來源：21世紀商業評論

作者：韓璐

圖源：南極人

“結果無非是成功，或者在失敗中學習。”

南極電商董事長、南極人品牌創始人張玉祥說，不論如何，要先沖。

南極人轉型自營一年有余。他相信，“比我低價的會虧，比我高價的賣不過（南極人）。”

2023年，張玉祥宣布啟動轉型，計劃未來五年全產業鏈投資100億元，將南極人打造為新的國貨之光。他和供應商、經銷商溝通，重新搭建供應鏈，招兵買馬。

在接受《21CBR》記者專訪時，張玉祥熱忱地介紹輕奢系列新品，268元的羽絨服，161元的小蠻腰女士羽絨服等。

足夠便宜的價格，高于定價的品質，符合他所要求的“迪卡儂的價格、優衣庫的品類、Lululemon的品質”。

行業浮沉40余年，年過60的張玉祥對于這次轉型，很有信心。

（張玉祥）

“工作要做標桿，做減法。我要求一周只開一次會，每次時間控制在30分鐘—1小時。”

他表示，南極人是用快消的方式在做服裝，希望提供適度的情緒和情感價值，最后賺規模和效率的錢。

不管是開店，去時裝周，還是走向海外，都在他今年的計劃中。

他準備了30億—40億元現金，疊加財務杠桿，此前零負債的南極人，以100億元賭這次自營轉型。

“第一要去做，第二有點錢，第三科學地去花錢，接下來就交給老天了。”張玉祥對《21CBR》表示，謀事在人，成事在天，并不是付出就能得到，不然就不叫投資了。

以下為張玉祥自述：

1

等待時機

從品牌授權到自營轉變，并不是模式本身或者管理問題，而是行業出現問題。

過去幾年，服裝行業整體過剩，服裝是可選商品，在經濟不景氣的時候，消費者會謹慎購買，對品牌的要求會越來越高。

以往的授權模式，是在供需平衡或供不應求的前提下，解決行業庫存，通過授權模式消除層層加價。

在過剩時代，大家紛紛降價，品質出現問題，這是行業周期帶來的，轉型是必然。

從能力上，我們多年來都沒有亂投資，有綜合實力和充足的資金，承受改革帶來的陣痛。

為什么2023年才啟動轉型，因為缺東西，我們要等。

第一，認清了僅做高端或低端是不夠的，要做同時兼備好看、流行和新產品。

服裝本身是文化+時尚，文化有習慣，時尚有輪回。隨著版型、設計的復古回潮，穿著追求舒適品質，我們等到了合適的時機。

第二，等到了人才。越來越多的國產品牌和自有品牌，證明中國的服裝業不僅是大牌優替，而且能做到大牌品質。

第三，等到了中國供應鏈的改變。

工廠能吃飽飯的時候，不會關心一針一線，現在產能過剩，有危機感，工藝和機器設備都會升級。

我們轉型后，從原來to B轉向to C，過去以客戶（工廠、經銷商）為中心，現在變成以用戶為中心。

首先要學會放棄，明確什么事不能做。這么多年，南極人沒有投資過非主業，公司開銷也很節省，至今公司只有一臺車，辦公室裝修也是簡潔風。

其次，過去低價值產品，造成不好的用戶影響，我們要敢于為此買單。

接下來能不能做好，要看團隊磨合、商品品牌、渠道營銷等，這是一個漫長的過程。

去年底，我們在上海環球港新開業的門店，銷售額每天能達到十幾萬元，從選址和人流看，是有天花板的，做周邊生意可以，但沒有做到更廣的輻射，引爆更多人流。

今年，會開出新的終端門店，有更好的區位和形象，打造真正的標桿店。

同時，也會啟動海外市場，搭建跨境的線上線下銷售渠道。我們的供應鏈做海外市場，非常有優勢，目前考慮先去歐美發達國家。

2

不懼平替

我們要做最好的襪子、保暖衣、內褲、家居服，甚至做最好的中外層，比如瑜伽服、羽絨服、沖鋒衣等。

很多品牌誤以為，轉型就是往高端走，有些高端只是高價，通過8-10倍的加價率，短期滿足消費者的虛榮心，長期消費者不再買單，反而掙不到錢。

定位高端或低端沒有意義，品牌要穿透消費人群、消費市場、消費周期。

就像可樂，價格不高，貧富皆愛，老少皆宜，開心不開心的時候都想喝。

做服裝也一樣，把制造業向低成本轉移，把10元成本降低到6元；或者提升價值，10元成本，品質能夠達到80元。

南極人的自營產品，選擇做后者，在常規商品上，深度學習，做微創新。

按照奢侈品的版型重做基礎品，用逆天價格，做輕奢品質。這是消費者更喜愛和更能接受的路徑。

我們重新搭建了原材料供應鏈，找到全球頂尖的客戶，儲備最先進的材料科技，例如英國高士線。對于志同道合的工廠，進行流水線的智能化升級。

另外，我們調整團隊，重金聘請人才，比如制版設計師，行業均價年薪30-50萬元，我們千萬薪酬引進阿瑪尼的設計師，還吸引Lululemon的工程師，要以奢侈品級別的工藝標準來研發自營產品。

南極人希望以Lululemon或迪桑特的1/6到1/8的價格，提供同樣好，甚至更好品質的產品。

比如，Lululemon的瑜伽褲以尼龍為主。貴的尼龍手感好，缺點是磨毛、回彈差。

我們改造設備，采用新面料工藝，其他品牌的氨綸比例是20%，我們做到50%，在不損害纖維結構的同時，保持好的手感和強度。

未來主攻兩類商品：一是有個性和儀式感的基礎款，正規場合、居家生活都可以穿，比如能夠外穿的保暖內衣，松弛輕軟的羽絨服。

二是通勤的運動款，比優衣庫更時尚，比時尚品牌更具功能性。

例如羽絨服，是今年的爆品之一，價格268元，輕巧柔軟寬松，可以直接機洗，YKK拉鏈加上壓膠工藝，領子做了改進，兩邊不沾灰。

很多人對羽絨服的感覺是重、硬、難清洗，針對這些痛點，我們做改造，要實現機洗，對面料有要求，不能把絨壓死，就用一片式工藝，沒有縫合，壓線少，不鉆絨。

這樣的售價，依舊有利潤。

南極人的價格，大部分是在成本上加1-2倍，未來的零售價格也控制在這個范圍內。

比起加價率，我更在意周轉率和毛利總量。如果成本是80-90元的衣服，賣到168元-178元就可以，不需要暴利，供給健康就是理想的狀態。

用周轉的效率，去賺規模的錢，最終要做大單品的周期管理、SOP管理，提高效率，而不是追求毛利最高。

我們不擔心被人說是大牌平替，我們要做的是大牌優替。

這個世界上，有三種大牌：

一是文化，就像奢侈品，開設博物館，重投資做開創型的角色；二是全球流行的科技大牌，典型代表是蘋果；三是大牌折扣，奧特萊斯就是代表。

要么成為名人，要么成為偶像，要么去研究他們，不斷學習模仿。優衣庫、Lululemon、迪桑特都是得到驗證的品牌，是我們學習的對象。

3

直面結果

我們最終要成為服裝界的胖東來，或者服裝界的山姆。

SKU不會太多，盡量在可選商品里，做到剛需和必選。

在渠道上，不斷增加觸達用戶的觸點，參加貿易會，開出更多購物中心店或者單品店，也計劃進駐胖東來和山姆。

我們有批發和直銷等不同方式。

現在的消費者和過去不一樣，對服裝的差異性要求在降低，就算天天換衣服，很多也是同款，尤其男性，以前講究快反的快時尚模式，很難跑通了。

我不會去限制團隊，只能開發多少數量的產品。不定義產品，而是定義面料。

我要求必須有自家開發的面料，帶有功能性和科技性。

面料就像服裝中的經典款，基本材料不變，款式和顏色可以變化，效率就能大大提升，像優衣庫的搖粒絨產品，賣了快30年。

截至目前，南極人積累了5組獨家面料，包括保暖、羽絨針織、速干、防曬等。

在面料技術上，款式、工藝、顏色甚至IP聯名，根據潮流來調整。例如速干面料，做衛衣、衛褲，也可以做五分褲。

轉型本質是以用戶為中心倒推，最終要生產對消費者友好、大多數人能夠消費得起的產品。在提供商品價值的時候，還要提供情緒和情感價值。

在情緒上，一種是和IP合作，對于喜歡IP的消費者來說就是情緒價值；另一種是滿足情緒波動，開不開心都可以買一件衣服。

情感價值，例如和家人之間，陪伴的情感，角色扮演的情感寄托。

在生產端，我是品牌代言人；在銷售端，我是用戶代言人，要用產品形成情感與認知的最大化共識。

現在很多人說的流量、轉化，我很少研究。這是個偽命題，關鍵還是戰略定位和為我所用。

就像上海南京路上的流量是游客，要把游客變成顧客很難；迪士尼的流量是觀眾，不能混為一談。

成功是有套路的，我們可以去走秀，聯名IP，這些都會做，關鍵在于科學地花錢。做時間的朋友，以不變應萬變，和創新結合，提升邊際效益、溢出效應。

南極人不做高溢價，最后必定是一個窮人買得起、富人看得起的品牌。

我現在關心的是分工，之后就關心如何分錢。

我正慢慢從一線退出來，給團隊更多機會。有員工股權，也有很好的加薪幅度，希望南極人的骨干們，有權有錢。

供應鏈端也是投資加合作的方式，目前有大量對外合作形式。以代工廠為例，除了正常合作，也有股權投資，希望一些伙伴長期共享收益。

滿分100分的話，轉型至今，我打30分，一切才開始。如果哪天盈虧平衡，就能打60分了。