4月27日晚，東風日產旗下中大型純電轎車N7正式發布，新車共推出5款車型，售價11.99～14.99萬元。作為日產全新「天演架構」的首款車型，其頂配車型將包含高通驍龍8295P的智能座艙、與Momenta合作的高階輔助駕駛方案以及號稱“百萬級”的AI零壓云毯座椅。

會后，東風日產高層領導也接受了媒體采訪。參會者包括東風日產汽車銷售有限公司新能源品牌總經理王騫、東風日產乘用車公司商品規劃總部副總部長尚順事、東風日產乘用車公司營銷總部副總部長高政浩、東風日產乘用車公司營銷總部總部長劉新宇、東風日產乘用車公司研發總部長韋德領。

按照日產的說法，大家今天之所以能看到N7，也是因為這5位領導在背后做了無數的努力，推動日產從1.0階段到現在2.0本土化階段。東風日產正在進行全面轉型，不僅是品牌轉型、產品轉型，同時也包括營銷轉型、溝通轉型。因此在本次采訪中，我們也能看到東風日產的高管們直接舍棄了提前準備的采訪稿，知無不言，真誠地回答媒體的任何問題。

關于N7的定價與銷量預期

問：N7的定價虧不虧？是出于什么樣的考慮給到這樣的價格？預期的目標是什么？

尚順事：定價是一個非常糾結的過程。因為我們是合資公司，合資公司要不賺錢的話，說服兩個股東方還是挺難的事情。但是最后我們還是成功地說服了兩個股東方，因為這個車對我們太重要了。N7是我們轉型的第一款車，我們想通過給這輛車一個非常有誠意的價格，把我們失去了幾年的東西全部找回來。失去了什么？客戶。我們想把客戶全部找回來。所以我們定了一個讓大家看到之后非常心動、非常有誠意的價格。但是具體虧多少，今天確實不能說。

王騫：今天這么開心的場合，咱們不說這么悲情的話題，我們說消費者賺多少，好不好？銷量的話題，大家都很關心。先跟大家理性分析一下，10～20萬純電轎車區隔大家知道有多大嗎？實際上不大。在項目之初，我們的操盤策略是什么？合資品牌以前都是對標思維。競品做四個級別，考慮到成本收益，我們也做四個級別。但后來我們思維發生變化，我們面向的消費者要爆款，什么叫爆款？就是大家今天看到的，沒有什么配置差異，MAX版、PRO版除了組合駕駛輔助不一樣，其他都一樣，消費者不用去選。為什么做爆款？就是要殺出一條血路出來做第一，既然這個區隔這么小，那我們就要成為第一，成為這個爆款。只有成為爆款破圈以后，我們的銷量才能上來。所以這是我們的操盤目標，就是成為區隔的第一。

高政浩：極致的產品已經擺在這里了，極致的服務，也就是訂交服體系也建立起來了，我們之前一直在說客戶極致體驗需要大家到店感受，一直缺一個極致的價格，大家今天看到了，剛才提到了爆款，月銷過萬才叫爆款，我們一定是瞄著爆款往前沖的。

問：N7公布售價后，現在的訂單量是多少？預期多少就算滿意的？

王騫：說一下這個車的預售是從4月13日開始的，我們公布了客戶的權益，一周以后車輛到店，可以開展試駕。所以整個預售到目前為止是兩周的時間，一周有車，一周沒車。得益于龐大的客戶基盤，以及關注我們的朋友們的期待和贊許，到今天為止，發布會結束的那一刻——別人都是發海報吹牛，我不發海報，這是我們內部的報表，大家可以看一下——到發布會結束那一刻，我們的訂單量是10138份。

你問我后面轉大訂量，我現在還不知道這個數據，因為我的團隊還在努力。全國500家店今天晚上不打烊，組織了大量的小訂客戶去現場觀看我們的發布會，每家店都請了幾十個人，所以請允許我們再努力一下，我們在明天爭取在這10138個客戶里讓更多人轉大訂。感謝！

關于N7的定位與產品亮點

問：東風日產是如何洞察用戶的需求并打造N7的？

尚順事：先回答第一個問題，我們是怎么洞察客戶需求？確實現在汽車行業非常內卷，而且N7處在主流10～20萬價格區間內，競品非常多，而且五花八門，客戶已經挑花眼了。但怎么去打造一個好的爆款呢？最核心的，就像您剛才說到的，需要去洞察客戶需求，把客戶需求準確把握到，我們主要有兩個做法：

第一，在N7車型上，我們首次跟客戶、經銷商、媒體伙伴進行共創，每兩、三個月，我們都會有一次大型共創活動。我們在不同的開發階段，甚至在模型階段，我們也會把客戶、媒體朋友請到造型車間，和我們一起看，哪些地方還需要改進，哪些地方需要做調整。

第二，我們會不斷進行敏捷的診斷。我們至少一個季度會有一次大診斷，看哪個地方還需要再改。按照以往全球開發思維，到了一個節點之后基本上就不能改了。但是客戶需求是不斷在變化的，為了打造爆款、滿足客戶的需求，一方面，我要知道客戶需求在哪里，這個就需要通過診斷；診斷完之后，我們內部會通過敏捷的開發，該改的時候一定要改，即使量產時間保證不了，也要改。所以通過這兩個手段，我們把客戶的需求和未來未滿足點能夠準確把握到，然后反映到車間，對客戶的需求毫不妥協，打造出來的N7，才能讓大家感到驚艷，讓客戶滿意。

劉新宇：幫尚總補充一下，其實大家也知道東風日產至今有1600萬客戶，所以我們非常了解客戶在哪里，客戶需要什么。在過去發展過程中，我們可能有的時候慢半拍，產品定義和開發過程中的確有很多經驗教訓，主要以教訓為多。我們現在既然知道客戶在哪里，我們就快速迭代、更新，緊接著從教訓中走出來。

在發布會期間，大眾的老朋友給我打電話說：“新宇，你們的價格真的可以，你們還賺錢嗎？”他問了同一個問題。我說我們還好。我經常開玩笑，N7不僅代表東風日產的希望，乃至日產的希望，同時也是很多友商的希望。為什么？因為我們要做出口車。友商我說的是合資企業。他們能成功，我們希望我們也能成功。我們能成功，別人也能走出一條路。大家都知道，過去3月份，合資企業相對穩定一點。大家在發力過程中總得有一些榜樣吧，我們希望我們能成為合資企業的榜樣之一。我們內心想成為唯一，但我們想至少先成為之一。

問：東風日常在打造N7時，有哪些部分是聽取用戶的建議、有哪些部分是自己的堅持？未來長遠的產品規劃和利益規劃又是怎樣的？

尚順事：這個問題確實比較大，實際跟上一個問題比較類似，在新能源市場，有些東西我們是要堅持的，有些東西是需要做一些改變的，特別合資企業做新能源，首先有兩個要改變：

第一個就是心態要改變。以前我們做燃油車，是在合資品牌那個體系去競爭的。但做新能源，對標的對象是不一樣的，客戶不會把你跟合資品牌做對比，而是把你跟自主品牌做對比。所以第一個就是心態要改變，客戶的需求發生了變化，不能按原來合資品牌這種全球思維造產品。

第二個心態改變，就是要靠本地、靠自主、靠現地化人才、現地化資源。如果說還是依賴外方的輸入，轉型是干不好的，所以這兩個心態是一定要變化。

但是有些東西還是要堅持的。第一，主流的客戶進來之后，特別是滲透率到了50%之后，很多客戶需求回歸了理性，不是什么東西都要的。對于品質和安全，這個是合資品牌的強項，東風日產7000多項標準和5000多項品質檢測標準，這個是不能丟的，不能說因為客戶要快，很多東西都要，要在一年或者兩年內快速導入這個產品，就放棄一些標準。這個標準是不能放棄的，這個我們一直在堅持。

還有一個要打造差異化，客戶想要的東西，我們可以給；但是我們要告訴客戶，他們買日產最核心的理由是什么。實際上在整個調研過程中，我們給客戶提供一個這樣的選項。我們一直在問，客戶為什么要選擇東風日產新能源的車型？所以一方面，我們把我們該缺的短板全部補齊；同時我們原來堅持的長板要做好，還有相對其他新能源產品差異化一定要打造好。我們把舒適做到了極致，不光是沙發，還有整個防暈車技術。

剛才高總也說了，有些客戶要的東西，我們沒有完全聽。當然，針對不同客戶，需求是不一樣的。有的客戶想要一個很低的價格，還需要很多的配置，實際上我們都免費送給客戶了。要說哪些沒有聽？中間可能會有一些個別零散的客戶，比如有的客戶說需要傳統的門把手，不希望用隱藏式門把手。但我們還是考慮到，作為東風日產轉型的第一款車，我們還是要把新能源形象打好。所以我們提供了一個從外觀上看起來跟現在傳統日產品牌完全是不一樣的N7，因為我們想給客戶提供一個，跟現在主流自主品牌新能源一樣，至少看起來完全是不同于原來燃油車的品牌形象、車型形象。當然，大部分客戶的需求我們都是聽的，而且我們是聽勸的。

高政浩：哪些沒聽呢？很多人都說：“你們老把看不見的東西做得太實在了，你把這點省省，給我們加點配置吧。”這點我們沒聽，我們看得見的給了，看不見的，我們做得更好。

韋德領：聽勸還是很重要的。在這個轉型過程中，態度要認真。剛才我們說了共創的過程，其實共創的過程就是我們選擇的過程，或者說最后我們達成一個新的共識，怎么樣接受客戶的聲音。我們不斷地選擇，最后留下來的就是交給客戶的答案。

問：日產是如何繼承與發揚“沙發廠”的精髓的？

韋德領：隨著市場化的浪潮，大家都在玩車機，都在想車機怎么弄。我的想法是帶電的都想搞一搞，想辦法讓它變得更好用，讓客戶更滿意。

我們做了大量調研。今天我們講了長途開車的痛苦，大家在車上的時間越來越多，怎么樣把座椅做到讓大家在車上的享受更舒服，這是我們洞察之后的一種思考。在這樣一個需求之下，我們努力把這個思考變成了現實。

AI零壓云毯座椅技術的本身，大家在發布會、各個場合都有看到，最關鍵是我們想明白了怎么樣滿足客戶的需求。成果大家看到了，我們也用了很短的時間，因為我們本身在座椅上有深厚的基礎，所以我們得以很快把智能座椅做出來，也得到了大家非常積極的反應。我們還會持續討論接下來怎么樣為客戶做更全面、“最家”的座椅。

我希望大家在試駕之后，給我反饋使用后的體驗，或者問題。我們會面對問題，解決問題，這是我們研發的態度。

王騫：9888元，大家覺得貴嗎？其實真的不貴，AI自適應、通風、加熱、按摩，還單獨開發了控制器、小程序，而且還是個車規級的座椅，你們覺得貴嗎？真的不貴。東風日產商城已經有訂單了。

劉新宇：韋總是搞技術的，我來回答這個問題。在這個過程中，我們把自己擅長的地方做到極致，自己不擅長的地方，也要找極致的伙伴做到極致。

高政浩：韋總有個信念就是能打敗“沙發廠”的只有“沙發廠”，我們要把自己再進化、再升級。我們還會繼續在座椅上，一直成為天花板，從未被超越。

問：N它會作為一個系列嗎？它會不會出增程車？N7的交付時間大概是什么時候？

尚順事：N肯定是一個系列，我們會面向新能源會打造一個N系列，N系列代表日產，代表新能源，這是公司既定的戰略，我們以后新能源都是叫N系列。

N系列，剛才也說了我們會有純電、插混、增程，有SUV、三廂車，這些車型在兩年內我們都會提供給客戶。

王騫：五一以后開啟交付，我們不辜負客戶的期待。但是我要強調一點，我們的限時權益、限時免費送的配置在5月31日截止。

關于東風日常合資品牌的身份

問：作為合資品牌，東風日產在行業競爭中的機會在哪里？有什么優勢？

高政浩：說白了，合資企業在中國新能源轉型大潮中，原來的優勢，別人會認為在現在變成了一種包袱，或者說一種負擔。我們也面臨過這樣的問題，我們也推出過很多新能源車，在這過程中，剛才也提到得到過有很多經驗和教訓，主要以教訓為主。

在轉變思想的過程中，大家有一個清晰的認識。首先是股東雙方對東風日產轉型有堅定的支持，這個支持，第一是股東雙方的認可；第二就是日產品牌授權我們進行本地化開發；第三是我們有機會大量采用本地化技術、人才、標準、速度合作伙伴。因為在新能源領域，中國的車市已經變成了全球第一，大家都認可。

關口總今天講的時候也非常清晰地把這個支持傳達出來，他以股東合作方的角度把這個講出來，這就是對中國市場和中國技術、中國客戶的承諾，說明我們思想轉變過來了。

之前大家經常說，東風日產在新能源轉型上領先其他合資企業。我們N7今天發布之后，大家可以對比一下，在轉型上我們還是領先的，甚至是跑在前面的。我們要成為轉型成功的一員，這個目標是絕對不會變的。

至于優勢，對我們而言最不可被否認的優勢，就是我們有1600萬保有客戶，以及有成熟的網絡體系。這些網絡體系不是純燃油，他們都做過新能源、做過其他品牌。我們轉型過程中，可以迅速把我們原來認為是包袱和負擔的地方轉化成現在一種優勢。所以后發有后發的好處，我們可以小步快跑追上。我們知道我們的標桿在哪里，知道目標在哪里，知道方向在哪里，我們就不會跑偏。所以從N7開始，大家可以看到東風日產會又快又穩的前進。

問：N7作為東風日產新能源轉型的戰略車型，并沒有打造成一個獨立的品牌，是否會影響消費者的認知？是否會獨立的售后服務？

王騫：第一，我們沒有新能源、燃油車分網，我們依托于東風日產現在的渠道體系，我們對商業模式進行轉型升級，把渠道分為訂單中心和交付中心。也就是說，此時此刻，我們在全國經銷商渠道里面，已經有500家的零售中心，負責所有客戶的賞車和試駕服務，還有100家交付中心，負責客戶的交付和售后服務。所以我們是整個合資體系里面，第一家把渠道轉型升級為訂交服分離渠道模式的企業。

我們之所以這么做，是因為大家都知道，過去幾年燃油車的服務模式被垢病為“重價格、輕體驗”。不是說我們不知道要優化服務模式，而是說過去的模式，那么的大庫存之下，不知道怎么優化。現在采用新的模式以后，訂單中心就干一件事，也就是服務好消費者，服滿足客戶賞車和試駕的需求，而交付中心把交付的服務做好。這個模式會大大提升傳統合資品牌的渠道效率，所以我認為在這個渠道模式之下，整個體系力會快速地提升。

劉新宇：再補充一點我自己的洞察，我經歷過不同的合資企業玩法。大家都知道，合資企業大致興起1984年左右，有30多年的歷程，過去用外來的技術換市場。在這里面，我不評價別人，我就說東風日產的差異點。

第一，整個在管理層方面，其他的合資企業往往是最高管理層分管不同條線。有人管技術，基本是外資為主；然后由中方團隊管本土制造和銷售。但東風日產的話，東風日產最高兩位領導人今天都在臺上，包括關口總跟周總。你問他們誰分管什么，他們全管。你問我跟小高總我們倆分管什么，我們倆全管。

這是第一的差異點，我們不像別人分工協作，我們是合力前行的。第二個差異點，每一個外資有不同的合作伙伴，有的是兩個，有的是三個，我不去評價。日產有幾個？一個。這說明什么呢？一心一意。在車展的時候，馬總有一個講話，他說整個日產始終如一與東風集團合作了22年，想繼續合作下去，而且有一個備受信賴的企業文化。這是第二點的不一樣。

第三，合資企業優點在哪里，缺點在哪里？剛才也說到東風日產的確有不一樣的地方。現在東風日產談到出口，InChina、ForChina。在中國造好車，為中國消費者服務，沒有任何問題。但是對于出口，合資企業里面有人做，有人沒做。我們用日產全球的渠道做出口這件事，是不是做得非常快？這是新的一個優勢。所以說在InChina、ForChina、ToGlobal這件事上，我覺得東風日產有它自己的內生原動力，我覺得這點真的很重要。雙方股東始終如一、共同攜手前行22年之上，再往前走一步，你說還有誰能做到？所以說在轉型過程中只要動作快的，都得益于合資企業好的機制。如果慢了，那都是“理由”，總歸是找理由的。

問：中方與日方兩個團隊目前是怎么配合的？跟以前合資的時候有什么區別？

韋德領：去年我們宣布要應用中國技術、中國資源、中國的速度，股東方聽進去了。聽進去是好事，我們不再想著日產怎么想，而是想著中國客戶怎么想。這個思想的轉變讓我們開發N7的配合變得更好。其實我們開發的時候有兩個老大，我們叫CVE，日方CVE；還有一個來自中方，這倆人天天在一起，有什么問題吵架也可以，沒問題。沒有吵出共識，那就到我這兒。我還有一個日方的搭檔。反正我們鼓勵透明坦誠的溝通，有什么問題關著門來打架都沒問題。

我們的合作伙伴，尤其我們供應商是最清楚的，以往我們的合作伙伴、供應商都說頂不住，現在思想轉變之后，其實我們的合作已經發生巨大的變化，就是“以用戶為中心”，以東風日產利益最大化為中心，來思考我們的決策和行動，不再想著，下面的決策，日產日本那邊會怎么想。現在沒有這種顧慮，這是最根本的一個變化，這個變化導致我們的合作效率比以往高。日方一到周末也是要到專賣店去的，他們出差過來，我們都會帶他們到專營店，讓他們了解中國市場，每個人來中國出差都要寫一份心得報告，而且發回來給到我們東風日產的團隊。我想這是我們改變最大的，以中國市場為中心的洞察，或者說我們轉變的根就在這里。

劉新宇：這個問題問得非常好，N7是針對這個問題非常有力的一個結果證明。回顧N7初衷來自于兩年前上海車展，那個時候所有企業都說InChina、ForChina，有的可能停留在語言層面，有的落地慢一點，而東風日產兩年就拿出這么一個產品，我覺得這是一個結果。結果的背后有這么幾點：

第一，大家知道日產的工作語言是什么？不是日語，是英文。東風日產大部分都在講英文。這里面我想說，為什么不講日語呢？你們回顧一下過去幾個發布會，包括除了日系之外的一些，他們講的都是自己的母語，為什么東風日產這邊，包括關口總也講英文？我想，我們對日產的定義是一個非常國際化的企業，這是第一點，比較開放。

第二，東風日產沒有采用一個分管協作的模式，而是合作前行，我覺得這是非常有力的一點。同時，2025年初，日方最高領率馬總現在也講中文，他英文也非常好。我想說的是，這是從整個的管理架構的變化帶來了思維上的變化。而且馬總自己也做了很多，包括開通了微博，也做了很多視頻。今天蘇迪曼杯剛剛開始，體育頻道也開始有一些視頻的露出，這些也是馬總做的宣講工作。馬總跟周鋒總是東風汽車有限公司的搭檔，所以是真正的InChina、ForChina。雖然很多時候我們要用產品來贏得消費者，但從管理層的InChina，所以ForChina，這也是很重要的一點。

尚順事：除了劉總說日產本身是個全球化公司之外，還有兩個點。合資公司里面肯定有中方和外方，為了讓大家一條心，目標一致是很重要的，大家時刻保持目標一致，才能讓東風日產更好地活下去。

每年我們都會把日產高層請到中國來，把中國市場最熱、最暢銷、智能化最好的車型全部給他們體驗，一次可能有30、40臺車型，讓他們看中國市場發生最新的變化。一方面通過自身層面跟東風日產內部加強中日雙方之間密切溝通，還有就是通過董事會的力量，至少在合資內部，讓中日雙方對車型的目標達成一致。這是第一個點，我們的目標高度一致。

第二，在各個板塊都需要有能扛事的人。我們在跟研發溝通過程中，有任何問題，韋總第一個出來扛事，只要韋總能扛下去，這事就能做下去。鏈條上每個環節，我們都有一個核心可以扛事的人，可以保證我們溝通順暢，保證我們的項目順利做下去，最終讓車型在中國活下去，讓整個東風日產能夠活下去。所以目標一致，互相有扛事的人，保證大家溝通上沒有任何的間隙，才能讓N7這個項目能夠按照計劃運轉下去。

東風日產接下來的規劃

問：東風日產在新能源產品上的規劃情況是怎么樣的？

尚順事：我們要做新能源做轉型，肯定不止一款車，后面還有一系列車型正在開發，預計在2026年底至少有五款車型會投放到市場上，這里面既有SUV，又有三廂車，又有插混，又有純電，就是客戶想要的。我們已經在布局、已經在開發，大家可以翹首以待。而且這幾款車競爭力都是杠杠的。

韋德領：我先說一下我們的隊伍，自從N7立項之后，這個隊伍從1800多人快速擴展到4000人的規模。對于未來的發展，理論上4000人其實也不夠用，現在我們還有大量合作資源，尤其智能化方面，我們會跟行業領先的科技公司一起合作，打造更好的商品。

對我來講，就是埋頭苦干，趕快把車造出來，讓這個展臺上布滿一系列的車。我也講一下去上海車展的感受，我最大的感受是我們只有一個孩子。行業里面大家都有一系列的車，我也很羨慕，但是沒辦法，我現在只能埋頭苦干，努力追趕，盡快把車擺到展臺，交給我們的客戶。

主持人（孫豪）：大家放心，下半年店里頭滿滿當當全是我們的新車。

問：東風日產在新能源與燃油車之間是如何平衡的？

劉新宇：第一，油車，我們整個計劃就是“穩轉拓”。第一個“穩”，穩汽油車銷量。客觀地講，大家都知道，到2030年也好，到2027年也好，大家有不同的猜測，但基本上油車有一定的份額，不管是最低25%也好，或者30%也好，油車始終都有一定份額。對東風日產來說，大家都知道我們在過去，燃油車的的確確做得很好，包括軒逸（參數丨圖片）家族，我們連續五年第一名。

在“穩”的過程中，我們的挑戰在于，并不是一味地通過降價來穩住銷量，更多是提升價值。如何能夠讓油車煥發青春，包括油電同智、油電同權。我們今年下半年在油車方面會有更多的合作，推出更多智能化產品，讓客戶感覺到油車也可以選擇。

過去3、4個月里，油車的第一名是國產品牌星越。從這里面可以看出，整個市場并不是因為油車就不買，而是大家缺少質價比更加好的產品。對于東風日產來說，在“穩”方面有非常好的標桿。

第二就是“轉”，大家也可以看到N7的定價，包括今天講的所有故事都是真實發生的，有圖、有視頻、有真相，所以能產生非常多的共鳴，大家在座非常感動。N7不僅僅是一款車，更是我們東風日產在轉型過程中邁出的堅實一步。過去東風日產出過電動車——軒逸純電。在這里面有過諸多的故事，不管是非全新平臺的油轉電、還是定價方面，我們都得到了很多經驗教訓。

綜上所述，包括產品開發、定價、時間、產品定義的經驗總結，包括東風日產做合資新勢力，行業新實力，同時我們要做“智能天花板，舒適大滿貫”的目標，N7涵蓋了所有的信息。我們想說，N7不僅僅是一款產品，更是一個新的時代的起點。

高政浩：“油電同智”，與華為合作的首款智能旗艦產品將在年內亮相，敬請期待。上次周總說了，行業科技頭部企業華為、Momenta、科大訊飛、高德，這些都是我們的合作伙伴，所以我們有油車的解決方案。

結語

如同市面上所有的合資品牌，東風日產也在經歷新能源轉型的陣痛期。面對國產新勢力帶來的沖擊，日產如何破局？或許N7就是答案，這可能是目前最不合資的合資車型。

從產品力來看，日產正在以技術差異化打破合資品牌“電動化滯后”的刻板印象，同時融合本土供應鏈提升智能化競爭力；從價格來看，日產N7這一次將售價瞄準了覆蓋主流家庭的購車預算，直接對標比亞迪漢、小鵬P7等爆款競品。

同時再結合東風日產在渠道改革、營銷動作，這一切都體現了合資品牌在新能源時代的轉型邏輯：以技術本土化、渠道敏捷化、傳播年輕化為核心，通過快速迭代和生態合作重塑競爭力。

由技術、產品、服務構成的東風日產全新新能源體系已然成型。可以說，N7翻開了東風日產的新篇章。我們也很期待，技術日產在新時代將如何呈現。