“人才爭奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始，各大公司已經(jīng)投資了數(shù)十億美元去吸引、開發(fā)和留住頂尖人才。現(xiàn)在這場人才之戰(zhàn)看起來正僵持不下：大多數(shù)公司擁有的頂尖人才數(shù)量相當。但只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司，才能成為一流公司。

貝恩曾對25家跨國公司進行了詳細的組織審查，以人們廣泛認定的一流公司為基準，評估了這些跨國公司的日常實踐方式。為了完成這個研究，我們和經(jīng)濟學人智庫合作，對超過300名來自全球大型公司的高管進行了調(diào)查。為了解提高勞動生產(chǎn)率的動力因素，我們讓高管評價員工，同時描述自身管理員工時采用的做法。至少從人才儲備的角度來說，研究發(fā)現(xiàn)讓我們感到很驚訝：

平均來說，公司15%的員工（大概每7個員工中有一個）是頂尖人才，或者叫明星人才。在我們樣本中，一流公司頂尖人才的數(shù)量與其余公司相比，并沒有太大的差異。在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。

一流公司與其他普通公司的差別在于用人方法。我們在工作中發(fā)現(xiàn)了兩種截然不同的用人模式：

一流公司有意實行不平均主義。一流公司會有意地不平均分配他們的頂尖人才。也就是說，他們會把頂尖人才安排在那些對公司業(yè)績有巨大影響的位置上。因此，一流公司中大部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位——超過95%——都是由頂尖人才擔當。

例如，在一些科技公司，軟件開發(fā)是公司致勝的關(guān)鍵。因此這個行業(yè)中的一流公司會確保這個位置上都是頂尖人才。在其他行業(yè)中，品牌管理則更重要，因此頂尖人才通常會聚集于此。

頂尖人才聚集在那些能夠使他們發(fā)揮最大作用的地方，當然這也意味著其他職位上需要非一流人才。在一流公司中，頂尖人才往往聚集在能夠發(fā)揮其最大作用的職位上，這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。

普通公司則無意中實行了平均主義。我們選取的樣本中其余的公司，都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這些公司會試圖將他們的頂尖人才平均分配到各個職位之中，每7個員工中就有1個頂尖人才，其余6人是普通員工。因此，每一個團隊都擁有相同數(shù)量的頂尖人才；沒有一個職位會被視為比其他職位更重要。

這種平均主義的方法也許看起來很公平，甚至很受贊賞，但是它不能夠創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績。

我們的研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對人才的調(diào)度方法。當然，許多其他的做法也會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，但是人員調(diào)度尤為重要。

企業(yè)需要采取哪些步驟，才能最大程度地發(fā)揮頂尖人才的作用呢？我們的研究列出了5個最佳做法：

識別哪些人是頂尖人才

如果不首先識別出公司中哪些人是頂尖人才，那么要調(diào)度稀缺的人才就無從談起。大多數(shù)公司采用一些基于表現(xiàn)和潛力的評估形式，來決定員工的報酬和職業(yè)晉升。根據(jù)這些方法，頂尖人才在這兩方面都取得很高的分數(shù)。

了解他們所在的職位、適合的職位

分辨出哪些是頂尖人才，只是個開始。你還需要知道將他們安排在哪個位置上，他們才能夠發(fā)揮最大效用。對公司的每一位頂尖人才，請詢問兩個重要的相關(guān)問題：

他們現(xiàn)在的職位是什么？目前每個頂尖人才在組織中扮演了什么樣的角色？這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

他們是否可以被替代？如果把他們安排在其他職位上，他們的表現(xiàn)還會一樣（相似）嗎？那些既能專注于目前的工作又可以是多面手的頂尖人才，對你最有價值。如果你發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足，那么這些全方位發(fā)展的頂尖人才就可以填補這些職位。

識別公司的關(guān)鍵職位

不是所有的職位，在創(chuàng)立之初就是平等的。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績方面，一些職位就是比其他職位更加重要。

一流的公司能夠清楚明白地識別出這些職位。他們會自己反問自己：“哪些職位由頂尖人才擔任才能獲益最大？”言外之意是，“我們提供的哪些職位可以使用‘足夠好’的人才？”如果你的業(yè)務(wù)是大眾消費品，那么即使擁有世界上一流的軟件程序員，對你用處也不大。但是如果你擁有一流的品牌經(jīng)理和營銷人員，公司的業(yè)績表現(xiàn)將大不相同。一流的公司將他們的人才安排在最能為公司掙錢的職位上。

將頂尖人才視為全公司的資源

公司通常為如何調(diào)度頂尖人才而煩惱。公司應(yīng)該擁有一些流程和做法，以確保這些稀缺人才是作為整個公司的投資，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位，否則頂尖人才很快就會成為某一個業(yè)務(wù)單位或者職能部門的專屬財產(chǎn)。公司如果能把這些做法做到位，就能更好地利用已有的人才，避免因為狹隘地囤積人才而造成人為的人才短缺。

確保關(guān)鍵職位優(yōu)先得到頂尖人才

一旦你需要決定公司頂尖人才的位置安排，你必須鐵面無私對人才進行非平均主義分配。首先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位，然后再給次要的業(yè)務(wù)分配人才。只有這樣，你才能確保你的頂尖人才都適得其所。

如今，“人才爭奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始，各大公司已經(jīng)投資了數(shù)十億美元去吸引、開發(fā)和留住頂尖人才。現(xiàn)在這場人才之戰(zhàn)看起來正僵持不下：大多數(shù)公司擁有的頂尖人才數(shù)量相當。但只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司，才能成為一流公司。

關(guān)鍵詞：#人才管理

邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）| 文

邁克爾·曼金斯是貝恩咨詢公司舊金山辦事處的合伙人。他是《時間、人才、活力：克服公司阻力，釋放你的團隊生產(chǎn)力》（哈佛商業(yè)評論出版社，2017）一書的合作作者。

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