文｜非非葉

青島四月，海風裹挾著野心。在青島融星林肯中心的開業儀式上，林肯中國總裁賈鳴鏑博士的發言“這不僅僅是一個店的開業，更代表著整個林肯品牌在中國布局的一個拐點”，透露出這家百年豪華品牌在中國市場布局的決心：“星火燎原”輕量化戰略，正試圖在收縮與擴張的夾縫中，燒出一條新路。

當“美式豪華”砍掉60%硬件成本

將傳統4S店面積壓縮近一半，硬件投入砍掉60%，這家投資400萬、面積800平方米的輕量化用戶中心，是林肯“星火燎原”計劃的首個落地樣本，也是這家百年豪華品牌在中國市場的一場關鍵試驗。

過去兩年，中國豪車市場經歷了一場殘酷的洗牌：經銷商退網、集團暴雷、單店銷量承壓。面對從142家網點驟降至93家的窘境，半年前開始，林肯便在研究精簡網絡的同時，如何保持甚至擴大用戶觸點。

第一，不是簡單地增加輕量化，而是如何優化現有設施。第二，輕量化的網店還不能讓原有的豪華服務體驗打折扣。

賈鳴鏑并不避諱輕量化是“止血手術”：“單純關店會讓用戶懷疑品牌要撤離。”他以青島為例——原廣匯經銷店關閉后，投資人就說要投資再建店，提升用戶的消費信心。“我們堅定了輕量化的策略，再確定改造標準。雖然面積小了，但體驗標準不變甚至有提升。用戶沒有覺得簡陋、不豪華，可是整個成本比原來的同樣面積降低了60%，只有原來40%的投入，我們建了一個體驗感差不多的店。”賈鳴鏑說。

差不多的體驗感便是林肯之道PRO升級的精髓之處了。在輕量化店里，用戶接待流程和標準，與以往完全一致。林肯還用“儀式感服務”對沖物理空間的降級。比如衣物護理機，超聲波眼鏡清洗器、擦鞋機等需通過林肯標準采購，香氛氣味由用戶評選而出，茶飲服務甚至細化到水溫控制。此外，售后區域也未“縮水”，預檢接待，用戶休息區都是獨立的，機修工位也必須有專用工位。

“Light版”團隊：效率與溫度如何兼得？

賈鳴鏑在采訪中明確回應：“豪華的定義一直在變，但內核不會變。真正的豪華品牌可以引領趨勢，而不是被物理空間定義。”

輕量化最極致的版本，是投資150萬、團隊僅10人的“Light版”展廳，目標月銷20臺。面對“精簡團隊是否犧牲服務溫度”的質疑，賈鳴鏑坦言：“輕量化不是減人，而是重構人效。”

他進一步指出，林肯的輕量化不是“做減法”，而是“做轉移”——將省下的硬件成本投入服務標準化和人員培訓。

第一，落地對一線員工的賦能工作。例如“Light版”展廳10人團隊中，主要人員都是首席顧問，除了一兩個特邀專家和一兩個全新的體驗官，其余6人基本都是首席，且需通過每月更新的《執行手冊》考核。每月更新的《執行手冊》以此來規范一線經銷商，其中細化到直播話術、小紅書文案，甚至香氛氣味的選擇標準。

第二，調整一線運營體系。一線運營組新建大區制，銷售、市場、售后組成“三劍客”小組，直接對區域8-10家經銷商負責，總部資源直輸一線。

第三，由林肯中國直接對店內的首席、邀約專員、展廳經理、總經理等一線員工進行激勵，幫助投資人留住優秀的一線人員，確保他們留在林肯體系中。

此外，從4月1日開始，林肯大幅提升對全網的返利速度。從原來的返利到賬時間不統一，到現在確保所有返利都能快速發放，20天內到賬，幫助經銷商緩解資金壓力，快速進入良性運轉。

燎原計劃成效：收縮與擴張的平衡術

賈鳴鏑的算盤很明確：用更低的成本織密網絡，用更靈活的姿態貼近用戶。

他坦誠地表示：“今年一季度發生了很多問題，從142家到93家，我們損失了50家網點。這些網點每年的平均銷量至少在四五百臺，這是我們目前急需彌補的。輕量化之后，現在已經恢復到98家。”

一些數據也印證了“星火燎原”策略的初步成效：計劃發布僅兩個月，全國超20家申請涌入，首批8家輕量化店已動工，5月浙江四店將聯合開業。

林肯計劃今年年底將網絡擴充到120家左右，其中，包含30家滲透三四線的輕量化店。120家之外，還有40家分支機構，比如體驗中心、交付中心、純售后網點來填補空白。

2025年的中國豪車市場，早已不是大魚吃小魚的戰場，而是快魚吃慢魚的修羅場。林肯的輕量化實驗，本質上是一場豪車渠道的“供給側改革”——用更低的成本、更高的效率、更精準的客群定位，挑戰行業慣性。

但成敗的關鍵，或許藏在賈鳴鏑的一句話中：“豪華需要幾代人的認可，而非自我標榜。”當輕量化的星火試圖燎原，林肯要證明的不僅是商業模式的可行性，更是一個百年品牌能否在新時代，用“小而美”的堅持，重新定義何為豪華。

這場豪賭，才剛剛開始。