——對話品牌科室管理專家池宇翔

文/徐徐

▲品牌科室管理專家、品牌科室叢書作者池宇翔

從一名骨科醫生到醫院管理專家，池宇翔的轉型始于一次全新的理念碰撞。2004年，擔任醫院副院長的他在清華大學院長班系統學習醫院管理課程時，接觸到美籍華人張中南教授的《人本位醫療》，書中“以患者需求為中心”的理念，成為他職業生涯的轉折點。

此后近20年，他深耕醫院管理理論研究和管理實踐，出版《科室創新管理》《醫院優質服務》《全人整合醫療》《有效醫患溝通》等一系列“品牌科室管理叢書”，創立“理論培訓+實踐輔導+項目陪跑”三位一體服務模式，試圖破解中國醫院“經驗式管理”的痼疾。

從“疾病診療為中心”到“患者健康為中心”：科室創新撬動管理范式變革

“當你去到醫院就診時，國內醫院的醫生一般會問‘你哪里不舒服’，但在港臺地區，醫生則會問‘你需要什么幫助’，這背后是醫療模式的迥然不同。”池宇翔認為，中國醫療體系主要采用專科醫療模式（即生物醫學模式），以疾病診療為導向，而國際上則是先進的全人醫學模式（即生理-心理-社會醫學模式）。”全人醫學則是以患者健康為中心，強調人文關懷、治療效果與患者體驗的有機結合。這種差異直接體現在科室管理中就是醫生與護士各行其是，行政與臨床割裂，導致效率低下、成本高企。

他的解決方案是“全人整合醫療”模式，即通過跨學科團隊協作，將醫生、護士、康復師等醫務人員整合為統一服務單元。例如，關節置換術后患者在2小時后就可以下床活動，而傳統的時間是一周左右，但這靠的并不是醫學技術突破，而是通過團隊協作優化流程。在池宇翔的輔導案例中，廣西某婦幼保健院引入這一模式后，醫療投訴下降了20%，在行業整體分娩量下滑50%甚至更多的背景下，醫院營收甚至還實現了逆勢增長。“科室創新不是要帶來技術顛覆，而是重構管理邏輯。”池宇翔強調。

“科主任轉型”：從技術專家到管理者的必經之路

中國醫院管理的另一痛點，是科主任與護士長的“技術優則仕”選拔機制。“優秀醫生未必是合格管理者，但國內既無系統培訓體系，也無適用教材。”池宇翔的品牌科室管理叢書填補了這一空白。他提出，臨床科室作為醫院的“戰略業務單元”，經營管理相對獨立、實施管理變革阻力較小，是醫院管理創新的最佳試驗田。

重慶綦江愛康康復醫院便是典型案例。該醫院成立于2013年，是一所集預防殘障、康復治療、科研教學為一體的康復專科醫院。池宇翔擔任該院顧問十年間，全程參與其戰略規劃與學科建設，從引入國際康復質量管理體系（CARF）作為執行標準，到通過培訓夯實管理能力、優化硬件設備提升服務質量，再到加強人才培養提高技術水平……他見證了它從最初的3000平米小院發展為如今12000平米的區域標桿，吸引全國各地超200家機構參訪。

作為綦江區殘聯合作單位，醫院承擔了多項惠殘項目，如“送康復進特校”“送康上門”等，累計服務殘疾兒童3100余人次，康復有效率90%以上。在重慶綦江新聞網的公開報道中，多位患者家長向記者反饋兒童康復效果顯著，謝先生的孩子因發育遲緩、運動障礙在醫院接受3年康復訓練，從不會抬頭到獨立行走，進步明顯。另一家長提到，孩子通過3個月治療已能抬頭，對醫院的專業度和耐心表示認可。

“改變的關鍵是培養科主任的系統思維，讓他們從原來的單打獨斗到帶領團隊，從以往的僅僅關注技術水平，到平衡財務成果、患者服務、醫療質量與員工發展等多個維度。”池宇翔總結道。

破局與重塑：從經驗管理到科學管理的二十年鴻溝

▲池宇翔先后取得清華大學醫院管理EMBA、港大醫療健康產業管理碩士學歷

從2009年開始，池宇翔在先后到美國、新加坡等國家，中國臺灣、中國香港等地區的知名醫學院與醫療機構進行管理研修與參訪。在對比了這些國家和地區較為成熟的醫院管理體系后，他發現我國的醫院管理至少落后20年。

他觀察到，國際醫院管理者多是有著“醫學+管理”雙背景人才，但國內醫院管理者多是從醫學背景出身的醫務人員中提拔起來，缺乏戰略思維與管理技能。而在教育層面，醫院管理培訓多停留在經驗分享，沒有系統醫院管理理論體系，而歐美已形成成熟的醫院管理教育體系。“我們的醫院管理者忙于救火，卻很少系統性地學習戰略、運營與協同。”

政策環境也在倒逼改革。DRG支付改革下，醫院盈虧與成本控制直接掛鉤；醫保資金緊縮與合規壓力，讓粗放式管理模式難以為繼。“未來5年，民營醫院倒閉潮可能蔓延至公立醫院體系。”池宇翔預測。

事實上，國內醫院的確面臨著前所未有的艱難時刻。2024年3月，西安新長安國際婦產醫院因母公司陜西阿房宮新長安國際實業有限公司（持有醫院100%股權）資金鏈斷裂，進入預重整程序。截至去年4月，醫院資產僅4000余萬元，負債超10億元，涉及300余名職工欠薪及供應商債務，母子公司合并重整的司法裁定尚未最終落地。

公立醫院的日子同樣不好過。2024年，梅州市嘉應學院醫學院附屬醫院破產，這家始建于2009年的梅州市市直公立綜合性二級醫院，在經歷長達10個月的薪資拖欠后，最終宣布停診。

▲2025年4月，池宇翔（左三）在成都參加“患者體驗管理產業生態聯盟”研討會

在池宇翔看來，唯有通過集團化、連鎖化與專業化重塑管理范式，才能實現穩健生存、發展。未來行業將加速分化，具備專業能力、政策適配性及資本韌性的機構將更具生存優勢。

未來十年：管理人才與技術生態的雙輪驅動

智慧醫療網預計2025年中國“AI+醫療”市場規模超900億元，其中B端和G端市場接近200億，C端市場理論規模超700億。

面對AI與大數據的沖擊，池宇翔卻保持審慎樂觀的態度：“技術能優化醫護人員的決策效率，但醫院管理的核心仍是人與人的互動，技術的價值在于輔助而非主導。”他更看重行業生態協同，中國醫療行業亟需構建“政產學研用”的協同機制：為此，他正以“西經醫院管理研究院”平臺管理顧問的角色，嘗試打通政策、產業與學術的壁壘。

▲池宇翔（右三）在2025年第6屆西經峰會上與其他嘉賓合影

2025年第6屆西經峰會之“池宇翔品牌科室管理叢書發布會”上，他向來自全國各省市約2000位醫療機構負責人、學科帶頭人、業務骨干，介紹了品牌科室管理的《全人整合醫療》《有效醫患溝通》等新書內容。

構建生態機制的核心目的在于培育“既懂臨床痛點又通管理邏輯”的復合型人才。池宇翔預測“未來的科主任不僅會做手術，還能看懂財務報表、會規劃學科戰略。”他特別提到正在推進的“接班人計劃”——通過選拔80后、90后、00后醫學生和管理生參與到品牌科室管理的理論研究與管理實踐中，將新加坡的患者體驗管理、臺灣的專科運營管理等經驗本土化。“國內醫院管理理論的成熟與推廣至少需要兩到三代人的積累，我愿做指南針和催化劑。”

在池宇翔的藍圖中，中國醫院管理的未來可用三個關鍵詞概括：破局、轉型、重塑。從科室創新切入，以科學管理替代經驗主義，或許是這艘醫療巨輪轉向的第一步。

“卓有成效的管理者，必須學會系統思考、時間管理和人才培養。”池宇翔援引德魯克的觀點，將使命錨定在“讓管理卓有成效”。當中國醫療產業從規模擴張轉向質量升級，科室創新的價值或許正如他所說：“不是要改變所有人，而是找到愿意改變的人，讓這群人成為破局者。”