安波福雷達視覺一體感知系統

在智能電動化浪潮的沖擊下，中國汽車供應鏈行業的競爭已進入白熱化階段。

本土企業憑借技術突破與成本優勢，正在高附加值領域實現對跨國巨頭的替代；而傳統跨國供應鏈企業則加速“深度本地化”，試圖通過綁定中國創新鏈重獲主動權。

2025上海車展期間，跨國供應鏈企業安波福首次推出了由中國本土開發、知識產權屬于中國的風河實時操作系統（RTOS）和風河虛擬化平臺Hypervisor。據介紹，這兩款本地化產品不含國外管控組件、不受出口管制限制，相關的工程服務與技術支持也完全本土化。

“最近隨著地緣政治的挑戰，自主可控對我們這種國際性企業來說也成了一個挑戰”，安波福中國及亞太區總裁楊曉明坦言，“關鍵在于，國際性企業能不能夠在任何條件下，都保證中國客戶供應的連續性、可靠性和不可中斷性。”

這番話，既是對現實的清醒認知，也是對未來格局的明確宣示。

安波福的前身德爾福曾是全球最大的汽車零部件企業。在經歷了2017年的拆分后，德爾福母公司更名安波福（Aptiv），將動力總成業務完全剝離，僅專注于汽車電氣化和智能化業務。

作為一家傳統汽車供應鏈公司，安波福正在中國市場展開一場前所未有的布局。從連接器到操作系統，從芯片到算法，安波福試圖打造一條完全自主可控的本土化供應鏈，并以此賦能中國車企的全球化野心。

爭奪中國本土化“話語權”

過去幾十年，跨國汽車供應鏈企業在中國的發展模式經歷了從“低成本代工”到“深度本土化”的轉型。

早前，跨國供應鏈企業大多是“海外研發+中國制造”的模式，隨著中國產業鏈成熟，跨國企業開始在華設立研發中心，推動技術本地化。例如，博世在江蘇太倉建立合資工廠，大眾、豐田等車企通過合資模式將核心零部件生產本地化，并引入技術轉移以提升本土供應商能力。此階段，跨國企業通過“技術換市場”策略，既降低生產成本，又搶占中國市場。

近年來，跨國企業加速構建“超本地化”供應鏈，去年安波福相繼設立新的風河上海軟件中心、常熟汽車技術研發中心，還推出“中國芯”解決方案，從芯片到軟件全面國產化，以適應中國市場的快速迭代需求。

“以前的技術更側重于應用：國外系統已經研發好了，甚至已交付量產，引進到中國后只需要根據中國特色稍加改動。但現在的技術是沒地方學的，必須要創新。”楊曉明接著舉例說，比如第六代駕駛輔助系統、下一代以中國芯片為基礎的一些產品、跨域融合的產品等等，這些技術在海外市場是沒有需求的，因為海外對新能源汽車智能化的要求，相比中國來說稍慢些。

在整個供應鏈國產化的過程中，安波福認為還有很多地方是需要補齊的，芯片國產化是其中較為重要的內容。“不光是現在的地緣政治，上次芯片危機的時候這個問題就暴露出來了——汽車行業并沒有把芯片當成核心材料，以前用的都是用國際化公司的芯片。”

芯片國產化的第一步就是要抓芯片前端性的國產化，也就是從晶圓（制作硅半導體電路所需的硅晶片）開始國產化，像安波福第六代的系統已經采用了較為成熟的國產化芯片，但還沒有到更深入的國產化芯片的程度，而做到更深入的程度，才是完全的自主可控。

當然，本土化不僅僅是指產品、供應鏈，還包含管理模式的本土化。傳統國際化公司的一大特點就是使用“矩陣式”管理，包括職能化和業務線矩陣管理。但安波福也意識到該模式無法滿足客戶需求，決策、速度方面也會落后。

為了應對新的技術需求和本地競爭，安波福正在從管理模式上做出調整——拋棄傳統國際企業慣用的“矩陣式管理”，轉而在中國建立一套涵蓋研發、客戶溝通、量產投產的統一業務體系，以應對中國市場的快速迭代節奏。

智駕回歸安全維度，到L3仍有不少難點

安波福的本土化戰略并非簡單的供應鏈替換，而是通過“軟硬結合”構建一套完整的“中國方案”。在硬件領域，安波福布局了高壓連接器、48V電氣架構等核心產品；在軟件層面，風河系統的本地化開發成為其差異化優勢。

尤其值得注意的是，安波福的艙駕融合方案采用單SoC芯片架構，通過風河虛擬化技術實現智駕、座艙、車控等多域功能的協同運行。這一技術不僅降低了成本，還提升了系統可靠性。

基于中國本土芯片的跨域融合解決方案

此外，安波福在智能駕駛領域采用模塊化端到端模型，而非激進的全棧式方案。最近工信部要求充分開展組合駕駛輔助測試驗證，明確系統功能邊界和安全響應措施，不得進行夸大和虛假宣傳。這種保守卻穩健的技術路線，使其在行業頻現安全爭議的背景下，反而贏得了車企的信任。

在感知方面，安波福結合了鳥瞰視角（BEV ，Bird's Eye View）和Transformer模型;在整個規控方面，安波福采用的是基于學習控制（Learning-based Control）的端到端模型，但中間不再傳遞人能夠理解的參數，而更多的是特征值。

對于為何沒有使用更受關注的一段式端到端，安波福主動安全與用戶體驗中國區總經理唐海宜解釋說，更多的還是從成熟度、系統安全性和確定性等角度去考慮。“坦率來說，兩段式和一段式之間，從模型架構、訓練的方式方法、數據復用性以及后續測試和驗證等環節，都是非常不一樣的。”

至于行業想要從L2邁向L3、L4，唐海宜認為還存在很多難點需要解決，首先L2系統架構和L3系統架構完全不一樣，涉及到電子電氣架構、安全架構，甚至整個功能架構。

其次，到了L3以后整個控制權在車，而人負責在收到提醒的時候進行接管。這個轉變要求整個感知模型的開發、模型的訓練，以及模型訓練完成之后，都要能夠符合安全合規的系統測試驗證，在今天，這些要求在L2級別是無法完完整整給出來的。

再次，相關法律法規以及道路基礎設施的標準化還需進一步完善，現在雖然一直說智慧交通，但是跨省跨區域的基礎設施智慧交通標準化目前還沒有真正構成。此外，還有很多其他的細節，包括執行器的冗余備份等等。

本土化的另一層含義

安波福的“中國棋局”，不僅是為了本土市場，更是在為全球化布局打基礎。

隨著中國車企加速出海，安波福憑借其國際網絡與本土化經驗，成為連接中國技術與全球市場的橋梁。安波福表示，至2027年，將實現國內供應鏈的全球覆蓋，支持本地客戶的出海布局。

楊曉明指出：“中國供應鏈出海需要適應本地法規、文化甚至工會體系，而我們三十年的國際化經驗可以縮短這一過程。”

更長遠來看，安波福正將中國成熟的供應鏈推向全球。一家本土銅材供應商通過安波福的渠道，已將其產品應用于全球項目。這種“以中國供應鏈服務全球”的模式，不僅降低了成本，還提升了中國產業鏈的國際話語權。

安波福的深度國產化戰略，本質上是一場關于“不可替代性”的競爭。通過扎根中國研發、綁定本土供應鏈、賦能車企出海，安波福試圖在智能汽車時代占據核心地位。

然而，挑戰依然存在：芯片國產化的技術壁壘、國際政治的不確定性、以及本土競爭對手的崛起，都可能影響其戰略落地。但無論如何，安波福的嘗試為跨國企業提供了一個范本——在全球化與本土化之間，唯有真正掌握核心技術，才能立于不敗之地。

正如楊曉明所言：“未來的競爭不是‘在哪里生產’，而是‘誰能提供完全自主可控的解決方案’。”

（本文首發于鈦媒體App 作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）