內(nèi)容來源： 2025年3月29日，中科創(chuàng)星·硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營(yíng)。 分享嘉賓：王亞軍，境門管理創(chuàng)始人，《企業(yè)即算法》作者，哈佛商業(yè)評(píng)論明星作者，曾任龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官、麥肯錫大中華戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員。 筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方 審閱授權(quán)發(fā)布。 高級(jí)筆記達(dá)人 | 天朗明月 責(zé)編 | 金木研 排版 | 鵝妹子 第 8921 篇深度好文：10835字 | 30分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

關(guān)于企業(yè)管理，不少公司陷入到了這些認(rèn)知慣性中：

比如，別人的成功可以復(fù)制為我的成功——事實(shí)上成功只是最終結(jié)果，達(dá)成結(jié)果的過程中變量卻有很多；

木桶效應(yīng)、補(bǔ)齊短板——如果你擔(dān)任一號(hào)位就會(huì)明白，組織問題不是機(jī)械般拼湊，局部最優(yōu)不一定會(huì)帶來全局最優(yōu)；

緊急的事情最重要——其實(shí)往往“重要的事情最緊急”！

這就是所謂的“第三人稱陷阱”——嘗試通過歷史解釋當(dāng)下，傾向以看似客觀的、機(jī)械的、且不考慮時(shí)間作用的方式給未來規(guī)劃出一條“既定的成功路徑”。

如果我們還是按照“第三人稱”的方式去經(jīng)營(yíng)企業(yè)、管理組織迎來成功，似乎已經(jīng)不再像過去那么順理成章。

今天這篇文章，就讓我們一起聊聊科技企業(yè)的管理新范式。

大家好，很開心有機(jī)會(huì)跟大家分享一些想法，這些想法已經(jīng)積攢了很多年，現(xiàn)在正在慢慢形成體系。

一、做企業(yè)為什么需要理論？

先給大家看一張圖，這張圖展示了三家公司股票市值的變化。

從2015年1月1日到今年3月4日這十年里，英特爾的市值損失了80%，英偉達(dá)增長(zhǎng)了200倍，AMD增長(zhǎng)了50倍。

它們都在同一行業(yè)，但為何不同企業(yè)之間會(huì)有如此大的差異？背后是什么原因，戰(zhàn)略問題、組織問題，或者是運(yùn)氣？

帶著這個(gè)問題，我們來看企業(yè)績(jī)效分布的兩種模型：

左邊呈現(xiàn)的是正態(tài)分布或高斯分布，以往我們認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效符合這種分布，即中間大量企業(yè)接近平均值，兩端表現(xiàn)極差和極好的企業(yè)數(shù)量相對(duì)較少。

然而，過去十多年的研究顯示，企業(yè)績(jī)效實(shí)際上遵循冪律分布。

右邊這張圖顯示的是冪律分布，如果你對(duì)統(tǒng)計(jì)學(xué)比較熟悉，會(huì)意識(shí)到右邊圖與左邊圖的橫縱坐標(biāo)進(jìn)行了互換，主要是使用習(xí)慣的原因。

在冪律分布中，超級(jí)績(jī)效企業(yè)處于最左側(cè)位置，這類企業(yè)數(shù)量非常少，而大部分企業(yè)（長(zhǎng)尾）的表現(xiàn)則相對(duì)一般。

例如，蘋果在行業(yè)利潤(rùn)池占比超過80%，英偉達(dá)更是達(dá)到90%以上。再比如電動(dòng)車領(lǐng)域，特斯拉的利潤(rùn)占比也非常高。

這種明顯的冪律分布，甚至?xí)尸F(xiàn)出更極端的“新二八定律”，即前兩位公司中，第一家占據(jù)利潤(rùn)池80%的份額，第二家占據(jù)20%，其余公司的份額差不多微乎其微。

總體而言，市場(chǎng)格局大致如此，雖不是一家通吃，但也差不多。

這意味著什么？你沒有選擇，只能超越平均、成為冠軍。

我認(rèn)為冠軍營(yíng)這個(gè)名字起得特別好，這不是一個(gè)口號(hào)，而是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問題。如果你不是冠軍，那么你什么都不是，你忙了半天也賺不到錢，投資人也賺不到錢。

硬科技需要和耐心資本匹配，但目的必須是成為冠軍企業(yè)，否則耐心不能自動(dòng)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)成功，經(jīng)營(yíng)也無法持續(xù)。

中科創(chuàng)星提出的ESK，即經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和知識(shí)，這三者其實(shí)都有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，會(huì)帶來結(jié)果的冪律分布。

這也意味著，得要用不同的學(xué)習(xí)方式來提高自己和企業(yè)。過去那種抄作業(yè)、學(xué)標(biāo)桿以及從咨詢公司學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐的做法，只能作為基礎(chǔ)工作，但它不會(huì)讓你變得不一樣。

真正讓你成為冠軍企業(yè)的學(xué)習(xí)方法，是學(xué)習(xí)如何思考，學(xué)習(xí)元能力、第一性原理、理論能力，才能創(chuàng)造出與其他企業(yè)不同的東西。

只有不同的東西最終才能在利潤(rùn)池中獲得真正的利潤(rùn)份額，而不只是有規(guī)模沒利潤(rùn)的市場(chǎng)份額。

這就是為什么我們需要從理論入手。

理論和我們平常做的管理問題之間，有什么不一樣？回答這個(gè)問題前，我們需要理解一個(gè)倒三角結(jié)構(gòu)。

最上面是我們平常看到的大量表層問題。

中間是解決問題會(huì)采用的方法。比如，面對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行不力、人才短缺、降本增效影響創(chuàng)新等表面問題，可能會(huì)尋求外部專家進(jìn)行診斷，然后做戰(zhàn)略工作及培訓(xùn)。

或者在組織能力方面，認(rèn)為存在一套涵蓋組織、人才等相關(guān)體系，通過學(xué)習(xí)就能構(gòu)建起自身的組織能力。

最底層是理論。實(shí)際上，解決問題的方法論背后，都蘊(yùn)含著理論依據(jù)。為何采用這些方法、為什么認(rèn)為它們能解決問題，需要更深層次的理論思考。

在管理問題上，選擇理論至關(guān)重要，比戰(zhàn)略或組織這些問題更重要。沒有所謂沒用但無害的理論，所有無用的理論都是有害的，有非常大的機(jī)會(huì)成本，包括員工的認(rèn)同。

然而不幸的是，“管理”“理論”這兩個(gè)詞，似乎變成了負(fù)面名詞。

從企業(yè)視角看，有些企業(yè)家認(rèn)為“管理沒有用，得搞業(yè)務(wù)”“管理不能大于經(jīng)營(yíng)”“先做好經(jīng)營(yíng)，再談管理”，也有些企業(yè)會(huì)跟我說，我們現(xiàn)在忙于生存、忙于做業(yè)務(wù)，管理這個(gè)事現(xiàn)在還排不上。

從員工角度看，也有人認(rèn)為管理就是PUA員工的手段。曾有人問“方法與套路”有什么區(qū)別？方法是解決問題，套路是解決人。當(dāng)管理從方法變成套路后，當(dāng)然就是PUA了。

此外，還有“就怕老板去上課”。一些企業(yè)的員工特怕老板去外面上課，因?yàn)樯贤暾n后回去肯定要折騰，然后大家就都不知道怎么干。

但是，任何道理都有好壞對(duì)錯(cuò)，存在“好與壞的管理”“好與壞的理論”以及“實(shí)踐性與解釋性理論”等。靠書本知識(shí)很難分清楚它們，往往要花很大代價(jià)。

希望我過去花的代價(jià)，能幫助大家降低未來學(xué)習(xí)成本。

二、一號(hào)位需要第一人稱理論

1.一切決策背后都有理論

我們通過理論建立因果關(guān)系。尤其在業(yè)務(wù)和管理方面，我們需要改變和行動(dòng)。

行動(dòng)背后是決策，決策背后是理論，即：我之所以做這件事，是因?yàn)槲移诖磥頃?huì)有這樣的結(jié)果。未來與現(xiàn)在之間的關(guān)系，就是因果關(guān)系。

每個(gè)人都有自己的理論，各不相同。為什么我們會(huì)經(jīng)常吵架？因?yàn)?/strong>我們并不能認(rèn)識(shí)真正的世界。

當(dāng)我們認(rèn)識(shí)世界時(shí)，大腦會(huì)形成一個(gè)對(duì)世界的理論和模型，由于每個(gè)人會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)歷、學(xué)到的知識(shí)架構(gòu)出不同的模型。因此，看待的問題也是不一樣的，這背后都是理論。

為什么選擇使用“理論”而不是“認(rèn)知”這個(gè)詞來表達(dá)這個(gè)意思？ “認(rèn)知”在中文是指對(duì)事物的認(rèn)識(shí)和知識(shí)，但翻譯為英文時(shí)的cognition,屬于心理學(xué)范疇，很容易造成“概念繭房”。

相比之下，“理論”這個(gè)詞在全球范圍內(nèi)被廣泛接受和使用，它能夠更好地連接人類長(zhǎng)期以來積累的知識(shí)體系。

所以，我建議在按照冠軍思維去思考問題時(shí)，用“理論”替代“認(rèn)知”，能更容易建立自己的體系。

那么，什么樣的理論是好理論？我給大家舉幾個(gè)例子，這些陳述看起來有道理，但做起來就會(huì)有問題。

一，戰(zhàn)略就是要洞察未來，運(yùn)籌帷幄。 二，艱難時(shí)更要有戰(zhàn)略定力，才能走出低谷，取得最終勝利。 三，提高執(zhí)行力有四個(gè)方面，即明確目標(biāo)、指令清晰、找到能執(zhí)行的人、以及負(fù)責(zé)的企業(yè)文化。

這三個(gè)看起來都像模像樣，但其實(shí)都有問題，都是事后諸葛亮、成功學(xué)。

第一個(gè)陳述，其實(shí)只有在事后才能做出“洞察未來”的這樣判斷。在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，很多老板復(fù)盤時(shí)會(huì)認(rèn)為自己的戰(zhàn)略洞察力是至關(guān)重要的因素。

但實(shí)際上，他很可能沒有提到另外10個(gè)搞錯(cuò)的東西，或者是洞察錯(cuò)了，但是運(yùn)氣好。

第二個(gè)陳述是關(guān)于戰(zhàn)略定力。其實(shí)只有當(dāng)我們?nèi)〉贸晒r(shí)，別人才會(huì)說是因?yàn)閼?zhàn)略定力使我們走到了今天。

但如果我們失敗了，別人可能會(huì)認(rèn)為我們是固執(zhí)己見、不開放、不學(xué)習(xí)、無法把握趨勢(shì)。

最后一個(gè)陳述中，“找到能執(zhí)行的人”這點(diǎn)是關(guān)鍵問題。什么是能執(zhí)行的人？做什么才叫能執(zhí)行的人？

只有結(jié)果呈現(xiàn)后，才能判斷這個(gè)人是否能執(zhí)行。如果結(jié)果不好，總可以說是因?yàn)闆]找到對(duì)的人，而不需要反思其他三條。

那么誰應(yīng)該負(fù)責(zé)？負(fù)責(zé)招聘的人就會(huì)成為背鍋俠。這是我們的一個(gè)天然傾向，是把責(zé)任推給別人。

2.屁股決定理論

給大家看兩張圖。哪張圖是真正意義上的人類進(jìn)化史？

從科學(xué)的角度來看，應(yīng)該是右邊這張圖，但我們平常看到的大多是左邊這類，大家可以在網(wǎng)絡(luò)上搜素“人類進(jìn)化圖”來驗(yàn)證。這是為什么？

理論往往是屁股決定腦袋。我過去是用左邊這個(gè)方式理解人類進(jìn)化的，以為北京周口店人是北方中國(guó)人的祖先，尼安德特人是歐洲人的祖先。

但右面這張圖才是進(jìn)化的真正過程，人類進(jìn)化到今天，經(jīng)歷了多個(gè)歷史分叉點(diǎn)，有的分叉消失了，有的分叉生存下來，但未來又會(huì)產(chǎn)生新的分叉。

這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常相似。如果一個(gè)原本在樹上生活的猴子決定去草原、去沒有樹的地方，那么它的決策就會(huì)改變未來。

當(dāng)時(shí)看來可能只是一個(gè)不經(jīng)意的決定，最終導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)，有的選擇帶來生存，有的帶來死亡。

這個(gè)世界的發(fā)展就是不斷分叉的過程，決策帶來行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生分叉。

所以，右邊的圖才是世界和進(jìn)化的真相。我把右面的圖叫做第一人稱視角理論，左邊的圖叫做第三人稱視角理論。

第三人稱視角的研究者，根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的歷史，描繪出一條走向成功的線性路線，而不再理會(huì)路上產(chǎn)生的大量的分叉（失敗），然而現(xiàn)實(shí)世界不是這樣的。這就是成功學(xué)。

①第一人稱理論

第一人稱理論是企業(yè)在做決策時(shí)一定會(huì)使用的理論，通過實(shí)踐帶來改變世界的效果。這也是我們每一個(gè)人自己做決策時(shí)的理論。

當(dāng)我做出一個(gè)決策，并根據(jù)決策來實(shí)踐去做一件事，行動(dòng)產(chǎn)生了效果，如果效果好的話，我以后就按照這個(gè)做，否則就調(diào)整。這種理論和實(shí)踐的循環(huán)，只能發(fā)生在第一人稱理論上。

②第三人稱理論

第三人稱理論的來源非常多，比如公眾號(hào)文章、咨詢公司的系統(tǒng)理論、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程、商業(yè)暢銷書、投資人的觀點(diǎn)，以及投行、商學(xué)院、期刊和影視作品中傳遞的管理理論。

需要特別小心的是AI。今天的大模型AI讓我們更低成本、更快獲取第三人稱理論，也更容易被其影響。

在面對(duì)第三人稱理論時(shí)，需要認(rèn)識(shí)到：商業(yè)模式影響視角，視角影響內(nèi)容。

比如，以課程設(shè)計(jì)和交付為核心產(chǎn)品的管理培訓(xùn)模式，會(huì)為提高培訓(xùn)體驗(yàn)、復(fù)購(gòu)和推薦而優(yōu)化其產(chǎn)品（理論），但這也許與企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生沖突。

③第二人稱理論

第二人稱理論，簡(jiǎn)單說就是以前做過的人向你分享經(jīng)驗(yàn)，比如回憶錄、訪談等方法。

第二人稱理論往往經(jīng)驗(yàn)的成分會(huì)更多，但在理論化方面相對(duì)較弱，學(xué)習(xí)者將這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為自己需要的第一人稱理論時(shí)，難度很大。

同時(shí)，分享者往往會(huì)多分享自己的高光時(shí)刻和正確決策，掩蓋過去的錯(cuò)誤，讓學(xué)習(xí)者誤解。

3.做企業(yè)是第一人稱游戲，需要第一人稱理論

在做企業(yè)決策時(shí)，可以從三個(gè)方面來對(duì)比第一人稱和第三人稱理論。

其一，知行合一，主客觀融合。

一號(hào)位做決策時(shí)，要對(duì)決策和行動(dòng)結(jié)果承擔(dān)無限責(zé)任，而不能說我只負(fù)責(zé)決策，其他人負(fù)責(zé)執(zhí)行。所有問題都是一號(hào)位的問題，不能有任何借口。

這也意味著，一切行動(dòng)都是根據(jù)我自己的理論、我的選擇，而不是因?yàn)槠渌私o我灌輸了錯(cuò)誤的理論。

組織并非一種客觀存在的事物，我們不能簡(jiǎn)單地將組織視為一個(gè)機(jī)器或一個(gè)東西來設(shè)計(jì)，仿佛站在上帝視角去看待決策。

實(shí)際上，包括一號(hào)位在內(nèi)的每個(gè)人都是組織的一部分，一號(hào)位所做的每一個(gè)決策都會(huì)影響組織，而組織反過來也會(huì)影響個(gè)人。

這種影響從來不是單向的，而是像網(wǎng)絡(luò)一樣的復(fù)雜連接和反饋。

而第三人稱理論的研究者，會(huì)試圖把世界或企業(yè)作為客觀存在，這樣才能尋找某種剝離自己的客觀真理，才能有所產(chǎn)出。但這不符合現(xiàn)實(shí)世界的情況。

其二，理性+感性。

我們?cè)谧鰶Q策時(shí)，雖然盡可能要理性，但無法將情緒和理性完全分開。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就會(huì)對(duì)自以為是的理性保持警惕。

最近20年來，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為金融學(xué)等領(lǐng)域?qū)Ψ抢硇詻Q策的研究和認(rèn)識(shí)不斷加深，更多人熟悉了系統(tǒng)1、系統(tǒng)2的概念。但在很多實(shí)際決策場(chǎng)景中，卻并沒有把感性因素顯化出來去處理。

很多時(shí)候，你認(rèn)為自己做出的是非常理性的決策，是經(jīng)過各種研究得出的，但實(shí)際上，有可能是某個(gè)人說的一句話刺激了你，從而促使你做出了某個(gè)決策。

電影《盜夢(mèng)空間》里，那位日本商人希望用多重夢(mèng)境來影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的二代繼承人，把公司拆分。如果是別人告訴他要拆分，繼承人就不會(huì)那么心甘情愿。

而自己被夢(mèng)境或潛意識(shí)影響后，把這個(gè)想法當(dāng)成了自己的主動(dòng)選擇，就會(huì)很不一樣。

感性一方面會(huì)給決策帶來負(fù)面影響，但另一方面，也帶來了創(chuàng)造的可能性。如果一切都是理性計(jì)算，可以想象創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)會(huì)少很多。

其三，簡(jiǎn)潔質(zhì)樸。

第一人稱理論要簡(jiǎn)潔，越簡(jiǎn)單越好，因?yàn)樵趯?shí)際決策過程中，我們無法同時(shí)處理過多復(fù)雜信息，無法用大量復(fù)雜理論來決策。

實(shí)戰(zhàn)中需要以道馭術(shù)，就像《道德經(jīng)》說的，為學(xué)日益、為道日損，意思是囤積知識(shí)的學(xué)習(xí)可以越多越好，而做事情的時(shí)候靠道，“道”越精簡(jiǎn)越好。

4.牛頓范式和復(fù)雜科學(xué)范式

源于300年前的牛頓力學(xué)，其科學(xué)方法對(duì)我們生活產(chǎn)生了極大影響。然而，牛頓建立的不只是力學(xué)，更是一種世界觀。

牛頓世界觀的核心思想，認(rèn)為世界是客觀的、精確的、機(jī)械的。世界就像一臺(tái)精密的機(jī)器，物體的運(yùn)動(dòng)是勻速且線性的。如果沒有外力作用，機(jī)器的狀態(tài)不會(huì)改變。

牛頓曾說，只要有足夠的算力，并準(zhǔn)確知道當(dāng)前世界的狀態(tài)，就可以預(yù)測(cè)未來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的世界，也可以推算出世界在過去某個(gè)時(shí)刻的狀態(tài)。

因此，牛頓的世界是可以被準(zhǔn)確測(cè)量的，是決定論的、可預(yù)測(cè)的。在這個(gè)世界中，時(shí)間是對(duì)稱的、可逆的，未來和過去都可以通過公式進(jìn)行推算。

給大家舉一個(gè)例子，比如在企業(yè)財(cái)務(wù)模型中，時(shí)間就是對(duì)稱可逆的。在Excel中可以通過模型預(yù)測(cè)未來5-10年的數(shù)據(jù)，同樣也可以根據(jù)公式計(jì)算出過去的情況，這是一個(gè)時(shí)間可逆的模型。

但任何做企業(yè)的人，都不會(huì)真的相信財(cái)務(wù)模型可以預(yù)測(cè)未來。

財(cái)務(wù)模型里的時(shí)間是對(duì)稱的、可逆的。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的真相是時(shí)間不可逆。

所以，給大家提一個(gè)觀點(diǎn)，千萬不要讓財(cái)務(wù)模型決定你應(yīng)該做什么，因?yàn)槟遣皇且粋€(gè)真實(shí)的世界，那只是一種對(duì)世界的極端簡(jiǎn)化模型。

模型提供的是看待企業(yè)的一個(gè)角度，而不是企業(yè)本身。

然而，牛頓世界觀有一個(gè)核心問題：為什么世界會(huì)按照這樣的方式運(yùn)轉(zhuǎn)？牛頓認(rèn)為，是完美的神才能創(chuàng)造如此完美的世界。

實(shí)際上，西方自然科學(xué)的發(fā)展是建立在神學(xué)研究之上的，所以可以說當(dāng)時(shí)科學(xué)研究的目的是為了證明神的存在。

與牛頓范式不同，熱力學(xué)對(duì)世界的解釋并不需要神的存在。熱力學(xué)第二定律，又稱為熵增定律，“封閉系統(tǒng)中熵不會(huì)減少”為其核心觀點(diǎn)

在企業(yè)管理問題上，任正非引入了熵的思維，我們需要持續(xù)做功才能熵減，才更有秩序。

我認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是，熵定義了時(shí)間的方向。

在熱力學(xué)世界觀中，時(shí)間是不對(duì)稱、不可逆的，時(shí)間的方向就是熵增的方向，比如破鏡不會(huì)自發(fā)重圓、潑出去的水不會(huì)自發(fā)回到水桶里。

而只有在不可逆時(shí)間中，才能體現(xiàn)出因果關(guān)系，即我們現(xiàn)在的決策和行動(dòng)，未來會(huì)產(chǎn)生某種結(jié)果。這是管理決策的基本原理。

熱力學(xué)研究發(fā)展到當(dāng)代，產(chǎn)生了復(fù)雜科學(xué)。由于時(shí)間所限，我們不討論復(fù)雜科學(xué)，但下面使用“復(fù)雜科學(xué)范式”的概念，用來與牛頓范式對(duì)比。

我們總結(jié)一下兩種范式。

牛頓范式中，宇宙是機(jī)器，可精確預(yù)測(cè)；時(shí)間在過去或未來是對(duì)稱的，可逆的；它研究的是平衡態(tài)，是一種完美狀態(tài)，而完美狀態(tài)是上帝創(chuàng)造的；它關(guān)注完美狀態(tài)里事物的特征；生命也是一種機(jī)器。

牛頓范式在西方管理研究中根深蒂固。比如，吉姆·柯林斯曾說：“不要成為報(bào)時(shí)人，而要成為造鐘人”。造鐘人在西方文化中代表上帝，生命是鐘表，而造鐘人是上帝。

復(fù)雜科學(xué)范式中，我們無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)復(fù)雜系統(tǒng)的未來。我們只能大致了解它可能處于某種狀態(tài)或范圍內(nèi)，但具體何時(shí)何地發(fā)生則不得而知。

時(shí)間是單向且不可逆的，時(shí)間方向是熵增的方向。它研究的不是靜態(tài)的平衡狀態(tài)，而是變化本身，以及這些變化過程中的相互作用。

對(duì)于企業(yè)來說，這意味著我們應(yīng)該用圍繞變化和發(fā)展的一套邏輯去看問題，而不是用研究穩(wěn)態(tài)、平衡態(tài)的一套邏輯。

在管理理論的歷史發(fā)展過程中，由于想要顯得更“科學(xué)”，因此用了很多牛頓范式的思維方式和研究方法，造成大量第三人稱理論的產(chǎn)生和流行。而第一人稱理論，則更匹配復(fù)雜科學(xué)范式的思維和研究方法。

三、做企業(yè)的兩種范式：

神創(chuàng)論vs.進(jìn)化論

1.什么叫范式？

現(xiàn)在，我們?cè)倩貋斫忉屢幌拢裁词欠妒健?br/>

范式是科學(xué)界成員所共有的價(jià)值觀和信念的集合，它決定著人們選擇、對(duì)重大問題的判斷以及解決問題的方法。

在一個(gè)舊范式里，人們會(huì)不斷添加工具來解決之前解決不了的問題，直到變得太復(fù)雜，然后不得不換一種新的范式，之后，原來非常復(fù)雜的問題會(huì)大幅簡(jiǎn)化。

地心說與日心說，就是兩種不同的范式。再比如AI，之前主流范式是基于規(guī)則的，而大語言模型則是基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，是另一種范式。

去年特斯拉自動(dòng)駕駛軟件從基于規(guī)則改成了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型，程序行數(shù)從30萬減少到2000行，而效果變得更好，這就是范式轉(zhuǎn)變帶來的巨大變化。

在管理問題中，我發(fā)現(xiàn)存在兩種非常不同的范式，進(jìn)化論和神創(chuàng)論。

神創(chuàng)論與牛頓范式、第三人稱理論基本一致，而進(jìn)化論與復(fù)雜科學(xué)范式、第一人稱理論基本一致。

2.神創(chuàng)論與進(jìn)化論范式

如上圖所示，我們看左右兩種范式，會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)同樣的詞的解釋都不一樣。

在不同范式下，對(duì)于同一個(gè)問題或概念的看法截然不同，導(dǎo)致不同范式的人之間可能無法溝通，彼此覺得對(duì)方的觀點(diǎn)不合理，最后可能就選擇不再交流了。這被稱為范式間的“不可公度性”。

比如，企業(yè)生存的外部環(huán)境。在神創(chuàng)論范式中，它是穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的；但在進(jìn)化論范式里，世界本來就是無常的，無法預(yù)測(cè)。

我們今天所面臨的各種變化是常態(tài)，但它的底層原理相對(duì)穩(wěn)定，這也是為什么在變化中更要從第一性原理思考。

再比如戰(zhàn)略和執(zhí)行。

在左側(cè)神創(chuàng)論范式中，可以預(yù)測(cè)未來并做3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并據(jù)此進(jìn)行戰(zhàn)略分解并形成部門或個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)。如果做得不好，績(jī)效和獎(jiǎng)金就會(huì)不好。

而在右側(cè)進(jìn)化論邏輯中，我沒法預(yù)測(cè)未來，但可以有大致趨勢(shì)和方向的判斷。

在實(shí)際執(zhí)行過程中，我們需要結(jié)合原來的計(jì)劃來應(yīng)對(duì)快速變化的世界，對(duì)人的戰(zhàn)略思維能力要求更高。執(zhí)行就不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械執(zhí)行，而是要?jiǎng)?chuàng)造性執(zhí)行。

3.神創(chuàng)論的主流管理理論

在國(guó)內(nèi)流傳很廣的企業(yè)成功理論，屬于神創(chuàng)論范式。其公式為：

該模型認(rèn)為，只要將戰(zhàn)略制定得當(dāng)，并將組織建設(shè)完善，企業(yè)就能夠取得成功。

戰(zhàn)略制定方面：在小型企業(yè)中，戰(zhàn)略通常是老板的職責(zé)所在；在大型企業(yè)中，一般設(shè)有專門的戰(zhàn)略部門、總裁辦等機(jī)構(gòu)來承擔(dān)此項(xiàng)工作。

組織建設(shè)方面：一般由人力資源部門負(fù)責(zé)。后續(xù)還會(huì)涉及組織發(fā)展問題，并且有相應(yīng)的部門和方法論作為支撐。

而在兩者之間有戰(zhàn)略解碼，把戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略所需組織能力關(guān)聯(lián)起來，市場(chǎng)上也有各種戰(zhàn)略解碼方法論。

但在這種模式下，創(chuàng)新到底來自哪里？創(chuàng)新究竟來自戰(zhàn)略，還是組織能力建設(shè)？

有些人認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，而另一些人則認(rèn)為創(chuàng)新存在于組織能力建設(shè)之中。

有些教授將創(chuàng)新視為組織能力的一部分。但在實(shí)踐中，這兩種思路都是第三人稱理論，都很難走通。

四、進(jìn)化論企業(yè)成長(zhǎng)模型

1.持續(xù)解決問題，讓時(shí)間起作用

在進(jìn)化論范式下，我們追求的是企業(yè)成長(zhǎng)，而不是“成功”。這是因?yàn)椋词鼓骋浑A段取得了成功，第二天還是要做新決策，后續(xù)決策依然后導(dǎo)致失敗。

做企業(yè)是無限游戲，沒有成功，只有成長(zhǎng)。

因此，我們應(yīng)轉(zhuǎn)變視角，認(rèn)識(shí)到企業(yè)始終處于成長(zhǎng)之中，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都在不斷變化與進(jìn)步。

這種成長(zhǎng)并非簡(jiǎn)單的線性過程，而是螺旋式上升。

進(jìn)化論的企業(yè)成長(zhǎng)模型是

這里有以下三個(gè)核心概念或觀點(diǎn)。

第一，三脈模型。

企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)是什么？借鑒復(fù)雜科學(xué)范式的思維，我把企業(yè)成長(zhǎng)理解為是三條脈絡(luò)沿時(shí)間維度交織演進(jìn)的過程，這三條脈絡(luò)是決策、協(xié)作和創(chuàng)造知識(shí)。

在任何給定的時(shí)刻，我們都在進(jìn)行決策，即使是選擇不做決定也是一種決策。作為企業(yè)，我們必須進(jìn)行協(xié)作才能解決更復(fù)雜更難的問題。在決策和協(xié)作的同時(shí)，需要持續(xù)創(chuàng)造新的知識(shí)，才能更好解決問題。

如果持續(xù)這樣做，企業(yè)就會(huì)逐漸成長(zhǎng)起來。

第二，企業(yè)算法。

我們?cè)跊Q策、協(xié)作、創(chuàng)造知識(shí)時(shí)，需要有一種好的標(biāo)準(zhǔn)和方法來做這件事，用一種共同的方式來組織我們的團(tuán)隊(duì)。這種方法，我稱之為企業(yè)算法。

然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)中關(guān)注這一點(diǎn)的非常少。協(xié)作問題常被歸類為人力資源管理問題，往往簡(jiǎn)化為激勵(lì)機(jī)制和文化的問題，而不關(guān)注方法。

但是，如果沒有方法的話，激勵(lì)和文化并不能提高大家的能力，也不能讓大型組織的決策、協(xié)作和創(chuàng)制知識(shí)的質(zhì)量提高。

第三，戰(zhàn)略與組織執(zhí)行一致性。

一致性通過底層思維和原理的一致性來實(shí)現(xiàn)，而不是在表層的戰(zhàn)略解碼。

當(dāng)我們能夠做好決策、協(xié)作、創(chuàng)造知識(shí)工作時(shí)，遇到戰(zhàn)略問題時(shí)，就可以制定出更好的戰(zhàn)略；遇到組織問題時(shí)，也可以做出更好的組織決策。

但底層思維是整合的，這樣戰(zhàn)略與組織之間的一致性就變得很自然。

對(duì)于一號(hào)位而言，只有掌握了這種能力，當(dāng)不同專業(yè)的人向你介紹（銷售）他們各自專業(yè)領(lǐng)域的理論時(shí)，你才會(huì)有分辨力。

這套方法并不是憑空想象出來，而是通過實(shí)踐得出來的，無論是在幾萬人規(guī)模的公司還是在幾百人的公司中都得到了驗(yàn)證。

比如，豐田、丹納赫、英偉達(dá)都是這么做的。然而，受牛頓范式思維方式所限，西方主流管理學(xué)者往往只能看到表面現(xiàn)象（術(shù)），難以理解本質(zhì)（道）。

做企業(yè)就像織毛衣，決策、協(xié)作、創(chuàng)造知識(shí)三條脈絡(luò)像是三種不同顏色的毛線，在編織毛衣時(shí)要有針法（企業(yè)算法），這樣才能織出漂亮的毛衣。

2.企業(yè)如何解決創(chuàng)新問題？

接下來，我們深入討論一下創(chuàng)新。在主流管理理論的企業(yè)成功模型中，我們講到了一個(gè)問題，創(chuàng)新從哪來？很多企業(yè)管理者被這個(gè)問題困擾。

去年，華為現(xiàn)任監(jiān)事會(huì)主席、華為組織級(jí)能力建設(shè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者郭平先生，在其出版的《常變與長(zhǎng)青》一書中，解釋了華為在建立業(yè)務(wù)體系時(shí)，是如何考慮創(chuàng)新的。

1998年，IBM向華為提出建議，華為在該階段不應(yīng)將創(chuàng)新作為首要任務(wù)，而是應(yīng)將產(chǎn)品定位為“通用商品”,業(yè)務(wù)模式圍繞量產(chǎn)而不是圍繞創(chuàng)新發(fā)明。

這是因?yàn)椋ㄐ判袠I(yè)客戶高度集中，而這些客戶通常有明確的規(guī)劃，對(duì)交付及時(shí)性、低成本及高質(zhì)量有著嚴(yán)格要求；同時(shí)，面對(duì)愛立信、諾基亞時(shí)，華為是跟隨者。

之后，華為圍繞效率、質(zhì)量與成本構(gòu)建其系統(tǒng)，一做就是十幾年。在華為超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入無人區(qū)后，如何提高創(chuàng)新能力，就成了新問題，目前也在持續(xù)探索。

這就是為什么很多早期企業(yè)、需要原理級(jí)創(chuàng)新的企業(yè)，在跟市面上的“華為顧問”學(xué)習(xí)實(shí)踐華為管理體系后，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新問題更不好解決了。

有的企業(yè)想通過文化價(jià)值觀來提高創(chuàng)新能力。上圖兩張海報(bào)，是我從網(wǎng)上找到的信息，這兩家企業(yè)把創(chuàng)新作為價(jià)值觀來推廣。但我的觀察是，越把創(chuàng)新當(dāng)文化的企業(yè)越難創(chuàng)新。

為什么會(huì)這樣？

3.創(chuàng)新的第一性原理

創(chuàng)新是怎么來的？這是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)明者Kevin Ashton在2015年寫的一本書《如何讓馬飛起來》中探討的主題。

他研究了歷史上一些非常重要的發(fā)明創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的過程實(shí)際上是一種解決問題的過程，是通過平凡而枯燥的工作產(chǎn)生非凡的結(jié)果，而不是來自于天才和頓悟。

2020年，一位認(rèn)知心理學(xué)家寫了一本《重新思考創(chuàng)造性思維》。他提出，創(chuàng)造性思維的過程就是解決問題的過程，只不過產(chǎn)生了具有創(chuàng)造性的結(jié)果而已。

這意味著什么？將這兩個(gè)觀點(diǎn)結(jié)合起來，就是說我們并不需要有專門的創(chuàng)新流程，只需要具備解決問題的能力、解決問題的過程，包括決策、協(xié)作、創(chuàng)造知識(shí)等，實(shí)際上都是為了解決問題。

生命現(xiàn)象就是解決問題，進(jìn)化來自于持續(xù)地解決問題。由于人類可以用大腦推理來創(chuàng)造和進(jìn)化知識(shí)，而不是只能通過DNA迭代，因此進(jìn)化速度比其他生物進(jìn)化快很多。

創(chuàng)新是一種結(jié)果，不是某種原因或企業(yè)的特征。創(chuàng)新的過程就是解決問題，如果老方法能很好地解決，就不需要?jiǎng)?chuàng)新；否則就找更好的新方法，就會(huì)表現(xiàn)為創(chuàng)新。

這就是為什么，把創(chuàng)新作為文化來宣導(dǎo)落地的方法，是一種因果倒置的錯(cuò)誤。

4.通過科學(xué)方法解決問題就是創(chuàng)新

那么，怎么更好地解決問題？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是用科學(xué)思維。

科學(xué)思維的本質(zhì)，就是識(shí)別問題、建立假想、測(cè)試檢驗(yàn)、形成理論。科學(xué)發(fā)展就是解決問題的過程，我們不要把簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化。

對(duì)硬科技創(chuàng)業(yè)者來說，過去在科研過程中長(zhǎng)期練就的科學(xué)思維，是一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)。我們應(yīng)該把這個(gè)優(yōu)勢(shì)，用在管理問題上，就能提高企業(yè)成功的概率。

面對(duì)做企業(yè)的問題時(shí)，也應(yīng)該是產(chǎn)生假想，然后去驗(yàn)證它是否可行；如果不行，再嘗試其他方法。

在中文里，“假想”這個(gè)詞很少用，而是用“假設(shè)”來表示“假想”。實(shí)際上，“假設(shè)”是解決問題時(shí)的先決條件或邊界條件，而“假想”是解決問題的一種可能方案。區(qū)分開這一點(diǎn)很重要。

5.PDCA的兩種不同解讀，深刻影響企業(yè)創(chuàng)新能力

有些同學(xué)知道或使用過PDCA，即使沒有的人，看到互聯(lián)網(wǎng)上的常見描述也很容易理解。

P：確定目標(biāo)和制定行動(dòng)方案 D：按計(jì)劃執(zhí)行并收集數(shù)據(jù) C：對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和分析，識(shí)別偏差和問題 A：總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，根據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化