作者 | 周智宇

編輯 | 張曉玲

“航母已經掉頭完畢，現在將全速啟航“，在車展前夕的媒體溝通會上，一汽大眾銷售公司黨委書記、總經理吳迎凱用這句話，向華爾街見聞表達了對一汽大眾接下來發展的信心。

過去，新能源汽車行業超預期的發展，讓一汽大眾這家合資車企里的老大哥，被“小弟們”趕超。市場也一度有合資車企將從市場的引領者，成為市場里的“少數派”的聲音。

吳迎凱則認為，外資品牌、合資車企在新能源賽道上落后，是客觀事實，但合資車企在燃油車市場還是占有絕對優勢。接下來，隨著合資品牌解決新能源產品和貼近中國市場的問題，他們也將迎來新的發展契機。

在4月23日開幕的上海車展上，一汽大眾也帶來由其打造的大眾品牌全球首款CMP平臺概念車ID. AURA，以及多款升級車型，借此全面展現其在燃油、電動化以及智能化領域的能力。

吳迎凱表示，當下的市場燃油和新能源共進，階段性來看，當前消費者對安全、用車成本和用車體驗的關注都在發生變化。燃油車在中國汽車市場還會長期存在。

燃油車用戶的核心訴求從未改變，安全、可靠、低使用成本。一汽大眾也將燃油車的隱性優勢顯性化，推出“雙終身質保”（終身免費保養、終身質保），將“長期主義”具象化。

當然這樣的承諾需要付出不少代價。不過，吳迎凱算了一筆賬，相比其他車企，一汽大眾的車型具備更好的品質，故障率低，這使得質保成本遠低于行業均值，預算可控。

如果說堅守燃油車是穩住陣腳，那么新能源轉型則是一汽大眾能否打贏未來的關鍵。過去幾年，合資品牌在電動化上的遲緩備受詬病，但吳迎凱透露的細節顯示，變革已在深處發生。

按照一汽大眾的規劃，2026年起，其將有10款新車型上市，其中有9塊都是新能源車型。至2030年，一汽大眾旗下各品牌則會推出超過20款車型。

一汽大眾的研發進度還在加快。吳迎凱透露，某款新車型的造型設計提案中德設計團隊都提交方案，最終中方設計勝出。以往，造型的提案都是由大眾狼堡的設計團隊去做。

此外，吳迎凱表示，德國大眾高層深刻感受到要在中國市場具備競爭力，一定要基于本土市場需求進行研發。大眾品牌在華研發模式也在隨之重構。

渠道是一汽大眾的重要優勢，近 900 家優質經銷商，大多有二十年以上的合作歷史。在新能源變革的沖擊下，經銷商的盈利問題也成為行業的突出問題，一汽大眾則秉持利他主義，將經銷商的利潤率作為政策調整的重要參考，確保渠道健康。

“我們每個年、每個月都會監測經銷商的ROS（利潤率），確保政策調整與終端健康度掛鉤。”吳迎凱說。

在效率提升方面，一汽大眾內部進行著全方位的變革。從決策效率到人員效率，從溝通效率到體系組織效率，一切以用戶、市場和結果為導向。這種效率突破，讓它也能夠更快速地響應市場變化，推出適合的產品和服務。

當被問及合資品牌是否已到份額低點時，吳迎凱表示，合資與自主的劃分該被淡化了。車是中國造的，技術是中國用的，產業鏈養活的是中國人。

未來沒有合資與自主之分，當技術壁壘被打破，唯有將本土洞察轉化為產品定義權，才能在紅海競爭中突圍。

一汽大眾打出的“新牌局”絕非簡單的產品攻勢，而是合資車企在新能源時代生存邏輯的全面升級。本土化研發主導權掌握在手，燃油車與新能源形成戰略協同，用戶價值重構打破價格戰魔咒，這家老牌合資車企正在自己的智慧，在合資新時代的牌桌上，讓自己贏面更大。

吳迎凱在采訪中反復強調“悲觀看過去，樂觀看未來”——這不僅是對當下經營壓力的坦誠，更是對一汽大眾體系力的自信。

當“德國工藝”與“中國速度”深度融合，這場轉型早已超出單一企業的范疇，成為中國汽車產業價值重構的縮影。

以下為華爾街見聞與吳迎凱對話全文（經編輯）：

問：合資品牌在今年、特殊的背景下，怎么樣把大眾的隱性優勢顯性化，并且培養自己體系的競爭力？

吳迎凱：大眾品牌隱性優勢的核心還是產品的高品質、高性能，以及長期以來所堅持的以客戶為中心。確實需要顯性化，讓更多用戶感知到，因此我們一直在強化造車理念和品質的傳播，推出雙終身質保政策等。未來，還會通過更多的體驗和服務，讓用戶深入了解一汽大眾。

大眾品牌的優勢在于造車基本邏輯的遵循和引領，但當下的輿論環境已經偏離了基本邏輯，以輔助功能為主。如何引導邏輯回歸也是我們面臨的課題。

問：今年對于一汽大眾來說最大的市場機會點在哪里？

吳迎凱：當下的市場應該說是燃油和新能源共進的，但客觀地說燃油車整體市場下滑，是不可逆的大趨勢。但是階段性來看，當前消費者對安全、用車成本和用車體驗的關注都在發生變化。燃油車在中國汽車市場還會長期存在，并且還會有一千萬以上的規模。

一千萬是什么概念？除了美國，全球還沒有其他任何一個單一市場能到一千萬。

在燃油車領域一汽大眾大眾品牌毫無疑問是頭部領先者，這是我們最大的機會，我們也會奮力去搶奪更多的市場份額。對于電動車來說，我們在今年還是用ID.車型提供給用戶更多的服務，從2026年開始9款全新的新能源產品陸續上市以后，我們會給用戶帶來全新的產品體驗，也會在油電共進的路上為消費者提供更多的商品。

問：根據你的理解和觀察，大眾對于本土化究竟是怎么理解的，作為大眾最重要的頭部合資企業，具體在一汽大眾身上是怎么表現的？

吳迎凱：我從個人最近幾個月工作的感知來回答這個問題。

首先大眾的本土化還是很堅決。它的本土化我認為有幾個方面，比如說技術的本土化，很早就在中國成立了很多跟技術相關的公司，這種本土化還是非常有效的，包括我們現在CEA的電子電器架構其實也是基于本土化，用了很多中國技術。對于研發本土化，大眾在中國也有很多的研發中心，現在很多開發就是用中國本土的員工，這是從大眾的角度來看。

另外從合資角度來說，客觀地說在前幾年我們的產品引入本質上還是大眾（德方）主導，中方沒有太多的參與，這就是合資公司很常見的模式。但是隨著市場競爭的變化，新合資模式就會倒逼我們或者自然而然地過渡到研發的本土化，要以不管是中國團隊也好還是合資公司本地也好，本質上是以更了解中國用戶，以更了解中國市場的人去做決策，這個人有可能是中國人也有可能是外國人，這不重要，重要的是要了解中國的決策，這也是一定程度的本土化。

這也是為什么我們覺得一汽大眾大眾品牌隨著3月10款車簽訂完以后，我們對于未來很有信心的根源，我們已經看到了我們孵化的很多的很前沿、很適合中國市場的東西在落地，跟以前不一樣，這就是變化。

問：你最近去去德國大眾狼堡感受到的從協同到本土化主導的一些感受是什么？未來會在產品定義、研發甚至開發節奏等等方面都會有一些怎樣的新的變化？

吳迎凱：第一個故事是這次我們去德國，看了很多數據，很多媒體老師也能看得到，大眾品牌今年在中國市場以外的銷量是很好的，同比都在大幅度提升，包括在德國本土，ID.車型銷量非常好，ID.7供不應求。但是客觀來說在中國本土的銷量遇到了極大的壓力和挑戰，這就是為什么我們跟德國大眾的合作要基于中國本土開發。因為中國現在的汽車市場是全球最領先的市場，是別的市場學不到也不理解的，但是恰恰又是所有的跨國車企需要適應、需要了解、需要在這個市場上產生競爭力并影響全球。這是我們當時在德國感受到的。所以德國大眾高層也深切到感受到這一點，他們居安思危，并沒有固步自封，也沒有覺得大眾品牌在全球其他地方銷售還不錯，就覺得干得很好。不是的。所以正是基于這樣的思考，我們雙方股東非常認可這樣一個方向，一定要基于本土市場需求進行研發。

第二個故事，內部的決策故事也可以跟大家稍稍透露下，我們剛剛決策了某一個車型的造型，以往這個造型的提案都是由大眾狼堡的設計團隊去做，但是這次不是的，是狼堡的設計團隊和中方的設計團隊同時做提案，最后決策。當然毫無疑問，決策的結果是中方團隊的造型提案被采納。

這兩個故事我覺得就是印證了我們現在正在做的，以及中國本土研發的重要性。

問：從去年底至今看到一汽大眾煥然一新的新面貌，能不能展開聊下？

吳迎凱：我們團隊內部也交流過，我總結了一句話叫悲觀看過去，樂觀看未來。

如果要是以過去為參照系的話，今天、當下我們是最難的時候，可能你會覺得很悲觀。

但是我認為還是要樂觀地去看未來。一汽大眾有底氣，魂沒丟，以用戶為中心的理念沒有丟，這是企業的魂。一汽大眾關注品質、關注安全，這是造汽車產品最基礎的東西，這個沒有丟。一汽大眾2000多萬的客戶對于品牌的信賴，這是最基礎的保證，這也沒有丟。

而且一汽大眾階段性地對于未來的產品布局也已經完成了，我們正在走向一個航空母艦已經掉完頭，正在全速啟航的起勢階段。這對我來說都是信心的來源。

問：效率也是今年整個變革的重心，接下來在決策效率會有什么樣的提升？

吳迎凱：一汽大眾內部有一個五大突破，即營銷、商品、成本、效率和股東合作突破。這是一汽大眾今年整個公司的核心戰略工作之一。所以在效率上，一汽大眾內部方方面面都會去兼顧和提升，內部正在去做一些機制和流程的調整，核心目的是為了讓商品開發速度更快。

這里面就涉及到一些底層的效率問題，比如說決策效率、人員效率、溝通效率、體系組織效率，這些效率都是影響一汽大眾在未來變革轉型當中的一些阻礙，所以工作內部都在突破，不斷調整優化，核心目的是用戶導向、市場導向、結果導向，圍繞這些導向倒逼體系提升效率。