近幾年來，隨著文旅投資愈加理性務實，旅游目的地的各類文旅資產，盤活存量、做優增量，已經成為文旅產業時代命題和必答題。
但通過什么樣的新模式才能更好地做到把存量盤活，把增量做優呢？
前段時間，我和專注在城區內，打造爆款新文旅項目的C總，做了一次深度交流，我還是先說結果，C總團隊在2023年初，在成都啟動第一個項目，把一個國有的連年虧損的，占地200畝的花卉苗木基地，一期開發100畝，僅用半年時間進行綜合打造，投資2500萬元，開業第一年就實現了25萬人次的客流量和2500萬元的營業收入。
之后用一年多時間，又陸續在成都和其他省份成功打造了三個項目，同樣火爆，他計劃用五年時間打造20個項目。
C總是如何做到的呢，我來給大家拆解一下C總爆款文旅項目打造的方法論。

為什么是“一站式微度假目的地和戶外生活美學空間”為定位
疫情之后，雖然游客可以說走就走，可以走的更遠了，但受大的環境影響和消費分級的狀況的出現，游客的出游半徑有總體縮短的趨勢。
消費者更傾向于選擇短途、可自駕的旅游目的地，而城市范圍內的景區和休閑空間正好滿足了這一需求，成為城市居民業余和周末休閑的熱門選擇。
C總團隊打造的新型文旅項目，不是完全的親子樂園，他的定位叫一站式微度假目的地和戶外生活美學空間，內容包括親子游樂、休閑露營、特色餐飲、萌寵互動、潮流文創、臺球麻將、圍爐煮茶，拍照打卡、唱K娛樂等多功能于一體的戶外美學生活空間。
這種定位不僅契合了現代家庭對于親子互動、自然體驗的需求，也滿足了年輕人追求個性、尋求新鮮體驗的心理。
同時，他們的場景也吸引了企業團建客群，像華為、京東方、富士康等當地的大型企業的一些團隊都去項目團建拓展，所以他們的項目是一個綜合性的項目，還包括一些老年團，當然，親子家庭確實還是第一客群。
為什么堅持采用“輕投資、重運營”的發展理念？
C總根據自己多年的投資運營經驗，并經過各種數據分析之后，在投資上嚴格采取“輕投資、重運營”的理念，通過初期三四個開業項目的嘗試，他的單個項目的體量在六七十畝到一百畝左右，是空間比較適合的。
項目硬件的投資，正常是大概在3,000萬元到5,000萬元之間，如果項目本身有很好的基礎，比如說，在城市公園的基礎上進行改造，如果基礎的道路管網、廁所、停車場、綠化都有，這樣投資規模只需要1500~2,000萬即可。
這些硬件的投資，包括花卉的栽種，綠化，如果有綠化，但是可能缺少美，他們還需要做一些美學場景，然后去做一些動力和無動力的游樂設施，做一些露營設施，配套的經營的餐飲設施，還有一些休息設施、打卡裝置等，另外還有一些其他的一些這種軟件，比如說像霧森，監控，音響等等，可以把氛圍營造起來。
氛圍起來后，就是這個場地原來很少有城市居民過去，但經過他們打造之后，就成為網紅空間，就會成為市民都喜歡去的一個休閑場所。
因為這個模式不需占用建設用地指標，所以在合作方向上，基本是與重視城市公園市場化升級改造的地方政府平臺合作。
如何做到項目運營中的兩個1:1？
經過這樣的綜合打造之后，項目的特色和吸引力就非常強了，但如何實現項目運營起來后的良性收益呢，C總就要求項目做到兩個1:1。
第一個1:1，是項目投資成本和營收要基本做到1:1，比如，項目硬件投資金額是4,000萬，他們正常也要能做到4000萬左右的年度營收，差不多是1:1。
第二個1:1，是門票收入和二銷收入差不多做到1:1，比如，他們開業的第一個項目，第一年2000多萬的營收，其中，餐飲部分的收入做到了800多萬，其他的二銷，基本上做到兩百萬多萬，加起來有1000萬多一點，基本上做到了1:1。這個在收門票景區當中，算是非常良性的收入比了。
如何通過運營兜底，讓政府投資無顧慮？
C總的項目操盤的基礎邏輯就是運營導向，完全是把錢花在刀刃上，運營要與政府平臺公司要進行剝離。
這個合作的模式是什么樣的呢？
因為他堅持的是輕投資，重運營，也是EPCO的模式，硬件等基礎投資這些都是由政府平臺公司來投，C總投資運營，相當于政府投硬件，他投軟件。
比如說，項目的整個運營團隊的所有開支，包括工資、社保、獎金等，開業的營銷宣傳推廣，各種經營設施維修、更新、保安保潔等等，全部C總投。
政府是一次性投資，他是持續性投資，政府一次性投完之后，他就沒有成本支出了，成本全在C總這邊。
從政府來講，算是一種發揮雙方優勢，互利共贏，也是盤活存量資產的合作結構。
政府平臺公司與C總公司是分配項目總營收，他要對政府的投資進行兜底。
那他如何進行投資兜底呢？
第一點，這兜底是按年計算，C總現在初步采取的是按投資額的5%，或者營業收入的10%，哪個高取哪個，就高不就低。
舉個例子，比如政府投資4,000萬，C總一年最少給政府交保底資金200萬，因為政府一次性投資，所有運營相關的費用不用再做任何額外支出，政府每年至少能得到200萬元現金收入，政府就更加愿意接受。
在這個分配模式下，C總會嚴格控制政府的投資額，因為政府投的越多，他給政府兜底的金額越多，所以他一定是量入為出，運營體系前置測算，一定是嚴格控制投資額度。
因為按照剛才的舉例，他給政府基礎的兜底金額是200萬，如果他們合作的項目一年的業績做到3,000萬 4,000萬，給政府的兜底金額有可能就變成了300萬或者400萬。
第二點，項目在當地納稅，至少納稅6個點的增值稅，加上他的企業所得稅，可能又去到8個點以上，那么當地財政就又賺到二十來個點的稅收。
另外，每個項目需要至少40位左右的管理和運營人員，多數從當地招聘，解決當地一定的就業問題，而且這個項目一火爆，它就會對項目周邊的人氣和商業等進行盤活帶動。
第三點，項目流水先過政府平臺公司的賬，他們做了兩套計算方法，相當于GDP做了兩倍。
比如，這個項目一年做3,000萬元銷售額，這3,000萬元，先進入政府平臺公司的賬戶，按協議約定，如給平臺公司分10個點的話，然后平臺公司留下保底10個點后，另外九十個點返給C總項目公司做運營費用。
這樣雙方公司都可以進行清晰的財務并表，C總公司并表收入為總銷售額的90%，平臺公司并表收入為10%凈收益，且平臺公司可以并表100%的總銷售額，C總公司可以并表總銷售額90%，雙方的財務收入都很清晰透明且合規。
所以像這種投資又小，見效又快，然后又基本上沒什么風險的小而美的文旅項目，肯定會是未來政府投資的主流方向。
如何通過運營賺取自己的項目效益？
按照上述的合作模式，C總團隊主要通過后續的運營來實現價值，項目前期的規劃策劃費用基本收的很少，施工方面也可以參與，也可以不參與，可以由政府平臺公司來完成，他的最核心的效益來自于運營，這樣可以最大化的解決民營企業與政府平臺合作過程中復雜的流程。
那他如何才能從項目運營上賺到錢呢？
首先，他要承擔運營成本，且要每年兜底保底費用，整個項目就變成是C總團隊來做主導。因為不是每個地方都適合做這個項目，也不是每個地段或場地都適合，所以他選一個項目的時候，必須是精挑細選。這樣可以保證項目的運營和收益做到他的團隊可控和可測算。
第二方面，他對自己的產品的數量要求保持克制，畢竟是他要承擔運營成本，且要每年兜底保底費用，如果一旦把項目做爛了，品牌做起來不容易，做壞只需一個案例。
所以他們其實選每個項目，都是非常審慎的去做選擇，這樣可以最大化的保證項目的質量和盈利能力。
第三方面，為保證項目高效運營，他搭建了一個2+5+1模型的標準化管理體系和整套運營SOP。
確保在人才組織架構搭建方面，每個項目的管理團隊配置、運營團隊配置、激勵機制以及包括整個的人員的培訓、人才梯隊建設等等方面，做到有溫度、高水平、高效。
優秀的運營是人干出來的，優秀的團隊、精細化的運營，才能確保項目能夠持續受市場歡迎，才能持續盈利。
第四方面，他會打造一個極具品牌價值和口碑的文旅項目IP，讓品牌溢價。
都說文旅產業創新升級要順勢而為，你看C總的商業模式，
他就是在緊跟大勢：
緊跟政府需要盤活存量資產做新文旅的大勢，
緊跟城市公園市場化的大勢，
緊跟促消費創就業的大勢，
緊跟大眾消費分級的大勢，
緊跟本地客群消費幾十塊錢可以耍得開心，
消費100元就可以吃得好的大勢，
把情緒價值滿滿，極具性價比，質價比的好產品持續打造出來。
未來的文旅，詩與遠方，與家門口，同在。
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