當關稅壁壘筑成外貿寒冬，當“內卷”吞噬轉型希望，中國制造正站在命運的十字路口。京東集團一紙2000億的“破局計劃”，不僅撕開了外貿困局的裂縫，更引爆了一場關于商業本質的深層思辨——劉強東為何甘做“雪中送炭人”？

文：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

責任編輯：莊文靜

隨著中美貿易沖突的加劇，中國外貿企業正經歷一場生死考驗。在關稅高墻下，滯銷商品激增，出口商品滯銷問題日益嚴重。而國內市場的內卷，又讓轉型之路舉步維艱。

此時，京東斥資2000億搭建外貿轉內銷高速公路，以破解企業轉型困局。以至于人們稱劉強東行為“雪中送炭”，彰顯了中國企業家在復雜局勢下的責任擔當與戰略眼光。

近期，商務部多次呼吁電商平臺要助力外貿企業開拓國內市場。京東的2000億計劃不僅積極響應了政策，更可能通過構建“內外貿一體化”的基礎設施，成為推動產業轉型的中堅力量。劉強東直言：“中國的企業家最需要的是這種擔當精神，做正確的事。”他還特別強調：“沒有國家的托舉，再輝煌的商業帝國也不過是沙上筑塔。”

更關鍵的是，這場行動與國家“雙循環”戰略深度綁定，真正實現了利國、利民、利企的多贏局面。事實上，這種“利他”思維早已融入京東的企業文化。無論是為物流員工繳納五險一金，還是在災難發生時賦予庫房管理者直接捐贈救災物資的權限，抑或在疫情期間組建“敢死隊”馳援疫區，京東始終以使命和價值觀驅動商業實踐，也因此贏得了社會的廣泛認可和持續的商業回報。

正所謂，“利他者，終利己”。

日本“經營之圣”稻盛和夫早在50多年前構建的“利他哲學”，為核心的經營體系，涵蓋人生哲學、經營哲學和經營實學三大領域。在企業經營中，他強調遵循“正確的經營之道”，并創立了阿米巴經營模式。這一哲學對于今天的中國企業尤其具有借鑒意義。

在全球經濟不確定性加劇、國內市場競爭白熱化的背景下，如何在夾縫中生存并實現持續增長？通過引入稻盛和夫的經營哲學和模式，企業完全可能在提升利潤的同時，實現長期的高收益與可持續發展。京東的實踐再次證明，真正的商業成功源于對社會價值的創造，而非單純的逐利行為。

利他思維“降維打擊”利己思維

在信息高度交互、商業競爭空前激烈的當下，人類的思維方式正面臨前所未有的挑戰。企業家若想凝聚人心、更高效地開展商業活動，就必須將“利他”放在首位。

然而，絕大多數現代人誤以為科學技術的發展——即對時空外延的不斷拓展——能夠解決人類社會的一切問題。這種片面的“外求”思維，使得人類文明在“利己”邏輯的驅動下一路狂奔，最終走向欲望的無限釋放：環境破壞、資源枯竭、能源危機等生存困境，正是這種路徑依賴的必然結果。

與之形成鮮明對比的是，稻盛和夫從人類內心深處挖掘出了一把衡量外部世界的全新標尺——“作為人，何謂正確？”他將這一哲學命題作為人生觀的根基，并提出了全新的“哲學宇宙觀”。在《思維方式》一書中，他寫道：“宇宙中存在著推動一切事物向更好方向發展的意志。當人的思想與行為與宇宙的意志波長相一致時，人生便會向好的方向發展；反之，若執迷于利己之心，違背宇宙的潮流，便注定無法獲得好的結果。”

這種“利他”的宇宙觀，以及由此衍生的“利他”人文觀與人生觀，站在更高維度重新定義了宇宙與人類的本質。正所謂“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”。

無論是個人成長、企業經營，還是人類文明的未來走向，都需要我們站到更高的維度去觀察、思考與行動。從“利己”到“自利利他”，再到“利他自利”，在實踐中體驗“忘我利他”，最終走向“無我利他”——這是一條螺旋上升的思維進化路徑。

稻盛和夫構建的利他哲學體系，通過思想的升維，不僅為企業與個人打開了通往成功與幸福的大門，更為人類文明的可持續發展提供了深刻的啟示。這種超越個體與組織的哲學思維，正在成為破解當下困局、重塑未來的關鍵力量。

追求員工幸福會培養貪婪的員工？

有人會提出這樣的疑問：追求員工幸福，會不會反而助長員工的貪婪心理？我認為這種擔憂是站不住腳的。

稻盛和夫對“追求全體員工幸福”有著明確的定義。他認為，人最大的幸福在于“被人需要、被人感謝”。因此，首先需要明確的是，幸福并非單純的物質滿足，而是更高層次的精神追求。

為了消除對“幸福”的誤解，企業需要公開討論“什么是幸福”。只有在透明的討論中，才能避免庸俗化的認知，讓員工真正理解幸福的本質。稻盛和夫指出，當人們被問及“什么是幸福”時，最終往往會回歸到“利他”這一核心——為社會、為他人、為家庭做出貢獻。

那么，如何讓人生變得幸福美滿？稻盛和夫提出了“六項精進”的方法：

第一，付出不亞于任何人的努力；第二，要謙虛，不要驕傲；第三，每天需要反省；第四，活著就要感謝；第五，積善行，思利他；第六，不要有感性的煩惱。

通過踐行這些方法，人們可以逐步達到幸福的境界。因此，當企業以“利他精神”為核心推動員工成長時，不僅不會培養出貪婪的員工，反而會塑造出謙虛、自省、感恩的團隊文化。

接下來，又有人可能會問：給員工更多的錢和福利，這樣的老板是否就是“利他”？答案顯然是否定的。

滿足員工正當的物質需求是企業應盡的責任，但僅僅依靠物質激勵是不夠的。企業家需要通過正確的方式幫助員工提升收入，同時注重精神需求的同步發展。

物質激勵雖然短期內能激發動力，但其效果往往是短暫的。當員工遇到困難時，單純依賴欲望驅動的行為會因“趨利避害”的本能而迅速減弱。相反，以“利他精神”為核心的動力則更為持久。因為“利他”是一種內在的精神轉變，而非外在的物質刺激。

如果企業家和員工都陷入“利己”的思維模式，就會形成惡性循環。而真正的企業成功，絕不是靠短期的物質刺激，而是靠理念和思想的長期塑造。日本擁有超過25000家百年企業，正是因為其企業文化和思維方式注重長遠發展，而非短期利益。

事實上，企業經營的核心就是經營人心。

所有的企業經營問題，歸根結底都是人心的問題。如果只關注表面問題，而不從內心深處進行改變，就只能陷入“按下葫蘆浮起瓢”的困境，甚至可能引發更多新的問題。

稻盛和夫在經營企業時始終堅持一個原則：先談“做人”，再談“做事”。他強調，領導者首先要明確自己的價值觀，然后通過樹立正確的企業價值觀來指導日常運營。當理念和思想確立后，企業發展、產品創新、管理提升、不良率降低等目標自然水到渠成。

那么，如何正確激發員工的生產力與創造力？

真正的激發，不是靠物質刺激，而是通過塑造員工的內在動力。企業家需要在滿足員工物質需求的同時，注重精神層面的培養。只有當員工的內心充滿利他精神，他們才會在工作中主動承擔責任、解決問題，并持續釋放創造力。

最終，企業的成功不僅體現在財務報表上，更體現在員工的幸福感、社會的貢獻度以及長期的可持續發展上。這才是真正的“利他自利”。

永遠要關注“單位時間附加值”

在阿米巴經營模式中，單位時間附加值是核心指標。值得注意的是，稻盛和夫的計算方式與西方傳統財務會計和管理會計的規則存在顯著差異。他并不將員工的勞務費視為費用，而是將其納入附加價值的范疇。這種獨特的計算方式不僅是一種科學指標，更蘊含著深刻的哲學意義。

如何判斷一家企業的社會貢獻或企業實力？傳統觀念往往以銷售額作為衡量標準，但稻盛和夫認為，附加價值才是更科學、更全面的指標。

舉個例子：一家銷售額達100億元的鋼材貿易公司，其附加價值可能僅為6000萬元；而一家銷售額僅為3億元的眼鏡制造企業，由于大量生產環節在內部完成，其附加價值可能高達1.2億元，是鋼材貿易企業的兩倍。由此可見，附加價值更能反映企業的實際實力和社會貢獻。

從哲學層面看，附加價值的計算方式包含銷售額減去除勞務費以外的費用。這意味著，附加價值不僅包括企業的稅前利潤，還涵蓋了員工的勞務費。稻盛和夫強調，勞務費不應被視為需要削減的成本，而應是需要提升的對象。這與西方管理學中“勞務費越低越好”的理念形成了鮮明對比。

西方管理學的二元對立邏輯將勞務費和利潤視為此消彼長的關系，認為勞務費越低，利潤就越高。然而，這種靜態思維忽視了企業發展的動態性。稻盛和夫則認為，勞務費和利潤并非對立，而是可以統一協調的整體。

一個典型的例子是波音公司。波音曾因工程師的勞務成本過高而選擇用普通工人替代工程師，雖然短期內降低了勞務成本，但企業的技術競爭力也隨之下降，最終導致產品質量問題頻發。這一案例表明，單純追求勞務費的削減可能會損害企業的長期發展。

假設一家企業的總附加價值為1000萬元，其中勞務費300萬元，稅收300萬元，利潤400萬元。如果管理者學習了稻盛和夫的經營哲學，意識到自己已經實現財務自由，但員工的收入仍然較低，他可能會希望在員工人數不變的情況下，將勞務費提升50%。

要實現這一目標，關鍵在于凝聚全員合力，共同提升附加價值。附加價值的提升意味著勞務費、利潤和稅金都能實現同步增長。在這種思維方式下，勞資雙方的目標將趨于一致，從而自然化解對立關系。

稻盛和夫提出“銷售最大化、費用最小化”作為經營的基本原則。這看似簡單，但真正的挑戰在于如何讓全體員工都認同并踐行這一理念。

當企業領導者以利他之心為員工創造價值時，員工是否愿意跟隨？是否愿意努力？稻盛和夫認為，企業的核心目標是追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，而勞務費正是物質幸福的主要體現。

通過正確的方法提升員工收入，可以激發員工的內在動力，促使他們齊心協力提升銷售額、降低費用。最終，附加價值的提升將帶來員工收入的增長、企業利潤的增加以及社會貢獻（稅收）的提高。

附加價值不僅是衡量企業實力的科學指標，更是企業經營哲學的核心體現。通過提升附加價值，企業能夠在物質和精神層面實現員工、企業和社會的共贏。這種超越傳統管理邏輯的思維方式，正是稻盛和夫經營哲學的獨特魅力所在。

企業經營的本質：組織能力與人性光輝的雙重博弈

企業經營的競爭，歸根結底是組織能力的較量，而組織的本質是人與人之間的關系。稻盛和夫通過顛覆性思維（“轉念”）破解了勞資關系的困局——他不將員工視為工具，而是視為家人。這種思維轉變源于對人性的深刻洞察：試問，誰會希望自己的孩子工資微薄？誰會因為孩子成績不佳就剝奪其價值？稻盛和夫堅信“天生我材必有用”，關鍵在于如何激發員工的潛能，而非簡單地壓榨勞動力。

比如，人們常說的“996”問題，以稻盛和夫的經營哲學來看，“996”工作制并非問題本身，問題在于企業是否真正理解“創造價值”的內涵。企業雇傭員工的目的絕非單純追求加班時長，而是為了釋放員工的創造力。“996”現象的根源在于“無明”（佛教術語，意為無知或迷茫）——即企業無法清晰衡量員工的真實貢獻。當加班成為衡量努力的唯一標準時，組織便陷入了效率的迷霧。

當每個員工的貢獻被量化為具體價值時，無效加班便失去了存在的理由。員工不僅能安心下班，還能在清晰的目標導向下實現自我價值的最大化。這種透明化的管理方式，既是對員工的尊重，也是對企業資源的高效利用。

阿米巴經營不僅是管理工具，更是一種充滿東方智慧的哲學體系。它與西方管理學的“零和博弈”邏輯形成鮮明對比——后者強調“贏者通吃”，通過壓制對手實現自身利益最大化。然而，這種基于力量對抗的規則、價值觀和方法論盡管在過去取得過一定成就，但在現代社會復雜的環境下，已難以為繼。

而東方集體主義價值觀——以合作共贏、共同幸福、利他為核心——正在成為未來發展的主旋律。企業若能營造讓員工無后顧之憂的環境，將提升員工收入、追求全員幸福視為神圣使命，便不僅能贏得員工的歸屬感與忠誠度，更能激發其創造力與工作熱情，更是企業長遠發展的根基。員工的幸福感與創造力將成為企業持續發展的源泉，進而轉化為企業的強大內生動力，生生不息。

正如稻盛和夫所言：“企業的真正價值，不在于利潤的堆積，而在于為社會創造的幸福總量。”當利他精神成為企業的底層邏輯，組織將超越短期利益的局限，邁向更高維度的共生共榮。