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窮鬼超市，有了新歡。

作者：Sunnyue

來源： 新零售參考（ID：xlsck360）

4月19日，國際零售巨頭ALDI奧樂齊江蘇雙首店正式開業，

標志著其正式走出上海，向外省開始拓展。

▲圖源：揚子晚報

當天營業結束時，無錫店匯報首日銷售額突破百萬，直接刷新了這個德國超市在華七年所有開業記錄。

而在一個月前，奧樂齊宣布即將走出上海正式50公里外的蘇州方洲鄰里中心，引發了行業熱議。

當山姆還在為260元會員費篩選客群時，奧樂齊用無門檻的"窮鬼套餐"在長三角撕開新消費裂口。

▲圖源：奧樂齊官方

01

從精品超市到「窮鬼樂園」

早在2014年，時任奧樂齊中國區CEO的魏客禮在調研了全中國40多個城市、看過多家超市、便利店、大賣場業態后，認為中國零售業的電商以及線上購物平臺，遠超出實體店的發展。

3年后，奧樂齊選擇通過電商渠道這樣非典型的方式進入中國市場，在天貓開設了旗艦店。

▲圖源：小紅書

直到2019年，在上海靜安，奧樂齊中國首店用38元的德國堿水面包試探市場，貨架上擺滿歐洲紅酒與進口芝士。

當奧樂齊把950ml鮮奶價格砍到7.9元、衛生巾單價壓至0.48元時，精致中產在2023年徹底轉向。

通過將自有品牌占比提升至90%，奧樂齊砍掉了所有中間溢價環節。

與昆山面包廠合作推出的瑞士卷，通過"整箱上架"的陳列方式降低補貨成本；

聯合本地供應商開發的1L裝生抽，價格比同類競品低30%卻仍保持12%毛利。

當盒馬還在糾結帝王蟹的活鮮損耗率時，奧樂齊用預包裝蔬菜將損耗控制在1.8%。

蘇州工業園區金雞湖畔，奧樂齊的藍色招牌嵌在星巴克與鏈家中間，800平米的店鋪正對地鐵出口。

據悉，附近的房產中介發現，帶看學區房的客戶總會順路進去提袋雞蛋。

3公里內需覆蓋5萬常住人口，周邊房價在3-5萬/㎡區間，且避開盒馬配送倉覆蓋范圍。

與山姆的遠郊倉儲式賣場、盒馬的CBD核心店不同，奧樂齊專攻"次級商圈毛細血管"。

▲圖源：微博

在無錫，它選擇圓融廣場負一層接手倒閉的進口超市；

在蘇州，改造方洲鄰里中心閑置五年的菜場舊址。

奧樂齊單店租金成本僅為山姆的1/5，卻能達到后者2倍的平效（平均每平方米的營業面積在一定時間內所產生的銷售額）。

看起來像是“撿漏”似的選址，既能享受成熟社區流量紅利，又避免核心商圈每平米20元/天的租金壓力。

更重要的是，這兩座城市的商業生態與上海形成互補：蘇州推行“新加坡管理模式”，將商業集中到鄰里中心，減少街邊小店，恰好適配奧樂齊的社區店形態；

無錫擁有生鮮供應鏈優勢，能承接其高頻次、短保質的食品需求。

02

「窮鬼經濟學」的勝利

讓消費者薅到爽

在上海打工人聚集的小紅書社區，"奧樂齊生存指南"已成流量密碼。

程序員開發出比價插件自動追蹤9.9元商品波動，寶媽總結出"鮮奶+面包+雞蛋"的20元營養公式，連退休教師都在研究如何用會員積分兌換限時折扣。

▲圖源：小紅書

當品牌決定推出1L裝純糧白酒時，先鎖定9.9元這個"打工人閉眼入"的心理價位，再反向擠壓供應商：改用低成本玻璃瓶、簡化包裝工序、與區域酒廠聯名生產。

最終產品毛利率仍達15%，卻讓消費者產生"薅到羊毛"的錯覺。

這種策略被復制到500多個SKU，形成牛奶、衛生巾等"鉤子商品"引流，零食日化等"利潤商品"補貼的閉環。

▲圖源：無錫博報生活

ALDI奧樂齊不僅依托"性價比優勢"形成市場穿透力，其自營品牌矩陣更成為區別于傳統商超的核心武器。

ALDI奧樂齊從源頭掌握供應鏈，既減少了中間溢價環節，又提高了供應鏈效率，確保國際化的品控標準，是市場公認為行業“自牌鼻祖”。

據了解，目前，奧樂齊其覆蓋食品、日化、家居等13大品類的自營產品線，且每一款產品都經過嚴格篩選和品質把控，可全方位滿足蘇錫消費者高頻與多樣化的需求。

這種"源頭直控+高頻迭代"的供應鏈管理模式，在生鮮領域尤為凸顯成效。

針對長三角消費特性，奧樂齊開發出適配小家庭需求的300-500g精包裝鮮品，通過冷鏈網絡優化實現每日兩次補貨的鮮度管理。

也因此根據凱度數據顯示，奧樂齊過去一年的生鮮銷售額增長達38%，印證了其生鮮品質的消費者認可度。

▲圖源：無錫博報生活

烘焙廠、冷鏈倉、海鮮加工鏈構成高效的配送圈，使奧樂齊能將生鮮直采成本進一步降低。

當山姆的美國車厘子還在報關時，奧樂齊的無錫水蜜桃已通過這條網絡擺上蘇州貨架。

這種"區域深耕+漸進擴張"的打法，或許能讓這個德國品牌打破外資零售"北上廣魔咒"。

03

零售黑馬

與盒馬山姆，三分天下

與山姆會員店260元入場費構建的消費結界不同，奧樂齊用"零會費"模式區分了傳統會員制。

蘇州工業園區的程序員用9.9元買到4拼瑞士卷時，無錫物聯網城的創業者正往購物車里塞進7.9元的鮮奶。

這些無需預付"身份稅"就能享受的平價商品，精準擊穿了都市打工人的消費痛點。

2023年調整后，奧樂齊單店日均客流量從初期的不足200人增至800人以上，周末可達1500人，核心門店銷售額同比提升120%。

相較于盒馬引以為傲的"半小時達"即時零售生態，奧樂齊選擇將戰場鎖定在步行8分鐘生活圈。

商品策略的差異更凸顯出迥異的商業基因。

▲圖源：微博

當山姆執著于"超大包裝創造價值"，盒馬沉迷"獨家商品構建壁壘"時，奧樂齊將90%的自有品牌占比轉化為價格屠刀。

不過就目前來看，還是有不少本土化的問題需要克服。

在蘇州首店，奧樂齊不得不為嗜甜的本地客群開發低糖青團；

無錫門店為適應"晚八點無夜生活"的消費習慣，將生鮮日補頻次從上海的四次降為兩次。

更嚴峻的挑戰來自供應鏈的張力，向蘇北擴張時物流成本激增25%；

若不能快速形成15家以上的門店集群，規模效應可能被稀釋。

這場零售革命的深層意義，或許在于重新定義了"性價比"的價值維度。

當盒馬用生鮮來打開局面，山姆以中產來塑造身份時，奧樂齊用9.9元商品矩陣切入精致打工人的生活。

在房租與夢想的夾縫中，每一分錢都要擲地有聲。

那些穿梭在地鐵站與社區店之間的年輕人，正用購物車里的平價牛排和精釀啤酒，書寫著屬于中國都市的生存經濟學。

奧樂齊的未來，不僅關乎一個外資品牌的區域擴張，更預示著中國商業社會從"面子消費"向"里子經濟"的深刻轉型。

“精致中產”故事雖然遇冷，但滿足數億“精打細算打工人”的消費卻成了大勢所趨。

當"精致窮"成為時代注腳，或許真正的零售革命，就藏在社區超市9.9元的價簽里。

寫在最后：安利一個寶藏讀書博主

你能想象，一個在工作崗位上干了36年，到了60歲依然在這個崗位上拼命的老員工卻被停發了工資，完全靠著推銷出去一份商品賺一份傭金來為生嗎?而這個故事描寫的主角的家庭，不是什么貧窮階層，像男主威利這樣的家庭，房子車子家電什么都有了，還有兩個兒子，男主外女主內，推銷員的工作在社會上也是體面的，可以說是非常典型的美國中產家庭。

這個故事來自美國劇作家阿瑟·米勒的《推銷員之死》。

《推銷員之死》這部作品首次上演是在1949年的美國，在中國第一次上演的時間是1983年的北京人藝，我不知道當時看的人能否感同身受。因為那時候剛改革開放，商品房剛剛興起。1991年住房信貸業務才開始起步。恐怕很難想到，四十年后，我們也會面臨房貸、分期付款等類似的困境。

這種困境，有很多名詞來解釋，你可以說是中產階級的困境，可以說是后現代社會人的困境，工作對人的異化等等……

夏不綠，不著名作家，出版書籍十余本，售出多部影視版權，用寫作丈量生活的塵埃。

去視頻號、B站、小紅書搜索「夏不綠讀書」，關注我，讓我們一起用閱讀鑿開心中的冰海，在閱讀這座避難所里，一起做忠于自己的普通讀者。

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