摘要：喜馬拉雅作為音頻一哥卻深陷虧損迷局，在行業里不是什么秘密。但令人意外的是，過去兩年，這家公司經歷了組織上的巨震，員工數量已不足兩年前的一半。去年，其正式實現盈利。鳳凰網科技獲悉，幾年前，喜馬拉雅也曾洽談過賣身，近期相關動作再起，但潛在交易價格已大打折扣。

鳳凰網科技《風暴眼》出品

作者｜趙子坤

編輯｜董雨晴

四月的一天，喜馬拉雅員工陳瑜趕到公司剛剛坐定，打開手機一看頓感天旋地轉——消息顯示，騰訊或將收購喜馬拉雅。

這讓本不富裕的“家庭”雪上加霜。兩年前，公司才剛經歷了一次組織巨震。收購，意味著又有一批人飯碗不保。

“員工們都在傳，老板們套現大幾十億元離場，騰訊開的價格，相較三年前公司的估值已經腰斬”，前喜馬拉雅員工周亞也對鳳凰網科技表示。這個潛在買家，實際上是騰訊音樂娛樂集團。

“三年前騰訊音樂娛樂集團就有接觸過喜馬拉雅”，多位不同信源對鳳凰網科技表示，“當時的開價肯定遠高于現在”。

市場行情在急劇變化，不僅資本市場待價而沽的熱門標的已變成AI相關，技術也開始深入骨髓革命內容平臺。

喜馬拉雅，作為古典互聯網時期的音頻一哥，處境已十分微妙。

在多次沖擊IPO未果后，喜馬拉雅對員工進行了一次史無前例地動刀。公開文件顯示，2021年末，喜馬拉雅全職雇員數量還有4342名， 2023年末時只剩2637名。

多位內部人士對鳳凰網科技反饋，喜馬拉雅在2023年底曾進行過一次較大規模裁員，2024年也進行了兩三波的人員汰換，最新一波組織變動是在2025年年初。

內部員工告訴鳳凰網科技，經其粗略估算，如今喜馬拉雅人員總數已不到1500人——從去年年底開始，組織架構上就不再顯示具體人數了。

“離開也是一種解脫”，一位離職員工向鳳凰網科技抱怨，“公司戰略幾乎堅持不了幾個月就會有變化，員工身處其中一言難盡”。

在成立的前10年時間里，喜馬拉雅一直在虧損。

去年，喜馬拉雅終于欣喜地對外界表示，公司實現年度盈利，在一份僅幾百字的盈利戰報上，AI被提及了8次——與此同時，隱隱的焦慮，正籠罩在每個員工的頭上。

“一年開了兩次全員信，還特意開過一次內部會，老板們All in AI的態度非常明確了”，事是好事，但多位喜馬拉雅員工都對鳳凰網科技表達了擔憂，“這對于員工來說屬于自己革自己的命，AI都干了，就不需要人了，這能盡全力推進嗎？”

截至發稿，鳳凰網科技多次嘗試與喜馬拉雅相關團隊取得聯絡，就相關問題進行詢問，但多位前員工表示，“沒能與具體負責人聯系上”、“沒有找到相關部門的人”。

盈利成了疑難雜癥

“喜馬拉雅VIP價值還是被低估了”，在2024年Q2的一次內部會議中，喜馬拉雅聯席CEO陳小雨提到，喜馬拉的商業模式一直是圍繞會員打造的，但會員價值卻沒做起來，價格賣得不高，銷售渠道上二級代理也分走很多。

“總而言之，包括增長、市場部門全員上陣，都得拉會員。”一位與會員工回憶，這場業務會開了近三小時，核心只談一個關鍵：怎么做高會員價值，減少對代理的依賴，拉高會員售賣率，完成盈利目標。

員工們覺得，這次重回業務一線的小雨看上去雄心勃勃，還特意從滬“北上”，到北京分部推行自己的“理念”，后續還挨個找各業務線談心。

會員收入給喜馬拉雅貢獻了收入的大頭，但一直飽受內外部詬病。

在內部看來，會員的控價做得非常差，并高度依賴二級代理商，給的“批發價”也過低。

代理商們為了多賣拿高傭金，會把喜馬拉雅的會員跟京東Plus、QQ音樂等其他會員綁定銷售。這就導致，喜馬拉雅官方賣158元，聯合會員只要128元的“價格倒流”現象。

另一方面為了“開源”，喜馬拉雅的會員體系層層疊套也早不是秘密。內部也一直知曉，喜馬拉雅接的最多的客訴之一就是會員套娃割韭菜，“用戶會覺得，我已經買了會員了，怎么還要買？聽不同的內容就要買不同的會員，那充會員充個什么勁？”

罔顧會員體驗的商業化狠手，與管理者的急迫盈利渴求有關。

在長達十余年的時間里，喜馬拉雅的兩位聯席CEO，陳小雨與余建軍一直未能解好盈利的難題。這讓喜馬拉雅沖擊IPO屢戰屢敗，一度讓投資人失去耐心。鳳凰網科技結合公開資料整理，自2012年成立至今，喜馬拉雅至少進行過13輪融資，合計融資金額已達100億元人民幣。

愛企查顯示，上海喜馬拉雅科技有限公司的最終受益人中，余建軍的持股比例為47.7988%，陳昕宇（即陳小雨）持股比例達47.4525%。

招股書顯示，僅2018年到2021年四年間，喜馬拉雅就合計虧損了99億元。

如此巨虧之下，喜馬拉雅做的到底是一門什么樣的生意？

“從大的業務邏輯來講，喜馬拉雅做的是內容和IP的生意，但是底層的護城河又不夠強，因為上游的有聲書與出版物，都不是喜馬拉雅的自有IP，自造血能力很差”，內部員工陳瑜對鳳凰網科技表示。

早年間，喜馬拉雅為分成與版權采買付出了不少成本。

為了解決這一難題，喜馬拉雅在PGC類內容的采買上開始愈發節約，但同時又未做好UGC生態，導致沒了付費的活水之源。

2023年財報顯示，喜馬拉雅移動端月活用戶增速降至0.64%，付費率連續兩年下滑已至11%。

與此同時，陳瑜隱約覺得，付費率接連下滑，也和公司沒做好產品體驗相關。

過去幾年，移動互聯網的主流技術路線是“推薦算法”，其最為成功的產物正是字節跳動這家巨頭，基于顆粒化的用戶標記、興趣推薦，人們沉浸在短視頻里消磨時間，也創造了互聯網歷史上最賺錢的機器。

“但喜馬拉雅就像傳統門戶，多點位的資源位，人占據運營的主導，小雨就會覺得，這種運營邏輯未能發揮站內的好內容價值”，陳瑜告訴鳳凰網科技。

2023年年底，公司極度倉促地進行了一次改版。“老板們預估只需要半年時間，但實際上，如此大的改版，從方案到落地至少需要一年，現在等于交了一個半成品”。

陳瑜回憶，當時老板拍板產品草案，要求過年前必須上，研發為此瘋狂加班，趕工的結果就是暴露了內測版本的眾多問題——新版沒有導覽、過度依賴聽單導致無法給到用戶穩定的使用預期。

喜馬拉雅就這樣陷入了左右互搏的困境之中，沒錢做內容，沒有好內容與好產品難以帶來商業化，最終惡性循環。

就連前兩年被視為新的增長空間、本該大力投入的播客業務，也在盈利壓力下一度陷入停滯。

這種“驟然冷凍”甚至引得播客主紛紛前來詢問，“怎么這么久沒動靜，你們是不做播客了嗎？”、“感覺最近壓根沒人管，沒人對接，也沒有運營，更沒有扶持”。相比下，另一播客平臺小宇宙App辦活動、出內容，做得風生水起。

據播客部門前員工李希回憶，2024年初內部還提出過播客大方向的業務指標，但陳小雨到來后，播客也要想辦法證明自己的盈利能力，去給大會員“導量”。

“播客作為內容型的業務，反而在內容層面投入是最少的。”李希感慨。

隨著整個公司重心放在“拉會員”上。2025年Q1，播客業務的核心指標已經從DAU增長、用戶消費頻次等變成了“只看商業化”。

更讓員工無奈的是，喜馬拉雅的前任COO陸棟棟，負責產品、增長及內容生態的SVP秦雷等人離職后，公司的COO一職就一直處于空缺的狀態。從公司架構來看，除了兩位聯席CEO，分管業務的只有兩位VP，一位是負責分管商業化、市場的百度前高管付海波（Bill），一位是技術兼產品負責人CTO姜杰（Eason）。

這意味著，從CEO層面的戰略設立，再到一線員工層面的具體執行，中間始終欠缺一個懂落地的話事人。

“頂層戰略和實際落地中間這一層怎么搞？這事沒人拆解，公司又很急，非常擰巴”，多位員工評價，“很多CEO的想法就都落在真空中。”

“去年整體DAU也掉得厲害，一直到年底Q4才有所回升”，另一位內容線員工表示，高層上下求變的心態非常急迫。

兩個CEO，兩個喜馬拉雅

投資圈有一個約定俗成的默契——不投雙CEO的公司，默認聯席CEO模式是管理的毒藥，沒人能真正為經營負責。

在喜馬拉雅，正是這種模式。

余建軍和陳小雨的合作分工類似“輪流制”，每人輪流管理半年到一年，再換另一個人主導。但具體“換屆”時間點誰也說不準，員工們只能通過“誰來開高管會多一點”來判斷輪到誰上陣。

在一線員工眼里，兩位老板的“輪崗”會帶來一些戰略大方向上的斷層痕跡。

投資人出身的小雨，更在意商業化核心指標。2023年底，陳小雨重新拿回主管業務大權，也因此掀起了一場巨大的產品變革。

變革迫在眉睫，對喜馬拉雅來說，會員收入停滯是一個不妙的信號。據鳳凰網科技了解，2024年年底，由于打折大促期的會員都賣得“不及預期”，公司的會員負責人直接被換掉。新負責人直接向余建軍匯報。

而在管理風格上，信奉芒格“格柵理論”的小雨，對外部機構的管理方法一向趨之若鶩。2023年年底，還請來第三方機構，給大家“上課”，推崇“端到端”管理法。彼時，職能部門分拆為指向特定目標的“一條龍流程”。

員工陳瑜回憶，公司內部一度有33條龍，每條龍都是一個新方向。其中一條龍，重點是攻克某些增量用戶人群，比如承接車載業務的司機人群。

“那時候搞得熱火朝天，有的‘龍’關小黑屋，一開會就是一整天。”一位離職員工回憶，還多了很多匯報、周會，“事情還是那些事，但就是拆分開做，重復性也高。”

“不同的龍有不同的‘龍主’，但干活的都是同一批人啊。”另一離職員工回憶，自己同時加入了三條龍，每周都奔波在去不同“龍”的會議室的路上。

2024年開年，公司內部還對“一條龍”制度從上至下做了適配性調整，砍掉13薪，鼓勵員工加入“龍”，去拿獨立獎金。以實際業務為導向，績效也是“龍主”來打，部門負責人只負責“培養人”。

經歷過的員工們回憶，多條業務目標同時跑起來的結果就是：負責數據的同事抱怨連天，“根本來不及給這么多條龍搭建數據基建。”

尤其是，在業績壓力下，“每條龍幾乎都說自己是龍中龍，希望優先獲取數據。”

跑了半年后，問題很快顯現：資源不夠用了。“比方說 33條龍中，10條龍我都需要用到 C端產研的資源，但 C端產研資源根本就不夠分，沒辦法同時支持 10個業務方向。”

2024年6月，“一條龍”制度被“GSA”（goal-structure-action）取代，業務目標拆分為6個“GSA”，拆分后再合并，合并后是一個大的再分拆為“小GSA”。

毫無疑問，整個公司的大G則圍繞著“會員收入”來完成，還拆解出來類似“P拉C”、“短帶長種草”等細分步驟。

據員工們回憶，小雨推崇的“P拉C”，是通過讓利給主播，用主播本人IP來拉動C端用戶。也就是說，讓創作者干起代理商的活，也承擔了一部分拉會員的任務。

這種“主播會員”模式中，最簡單的是讓主播把購買鏈接分享到自己的私域，從中賺取傭金。更復雜的，則推出主播旅游團項目，從中尋找高附加值的商業化可能。

在跑了一段時間后，會員部門甚至提要求，讓主播先采購試聽權益，去賣會員再賺傭金賺回來。

“那誰能愿意貼錢做？而且大部分主播也沒那個帶貨能力，很快就不了了之了。因為難度很大，得找到那種超級帶貨的主播，起碼是音頻界李佳琦。”

“說實在的，一條龍有點損失了大家對公司的信任，當時搞那么聲勢浩大，說沒就沒了，那GSA是不是也會同樣的結果？大家當時都是有觀望心理的。”另一位員工感慨，“果不其然，不久后GSA確實也黃了，大家的刻板印象進一步加深。”

等到Q4時，公司再次要求各BU出“三年戰略規劃”，又花費了一兩個月在做規劃評審上——這樣的反復變動，讓一線員工忙得暈頭轉向，但不見成效。

“我就是信了一條龍，有半年投入做的事情，最后都體現不到績效里。”一位離職員工說，自己負責的業務數據明顯有增長，但到了年終，“說不認就不認了”。

“本質就是，老板時不時就因為一些指標業績上的壓力，開始向外求解法，帶回一套企業成功學，然后直接硬著陸。”上述員工最終離職，失望而去。

錯過最后一趟車

對于移動互聯網而言，上市的最后一趟車早在2018年就已發出。那一年，包括美團、拼多多、同程藝龍在內的多家新經濟公司成功上市，也借助二級市場的融資通道開啟了業務的良性擴張。

喜馬拉雅首次遞交IPO申請已經是2021年5月，計劃赴美上市。但僅4個月后，其便轉戰港股，此后，招股書又兩度失效。

在這期間，與IPO申請一直伴隨的是另一種傳言：被巨頭收購。

據鳳凰網科技了解，當年騰訊曾遞出一次收購“橄欖枝”，并且價格不菲。“當時老余覺得不夠高，沒談攏。”一位知情人士透露，“現在就算買，也是骨折價。”

員工們中間流傳的一種說法是：老余還想“再管兩年”，但騰訊方不讓，要用自己的人。

近期，公司發生了一系列資本動作，員工們判斷，是相關收購動作再次重啟。4月10日，喜馬拉雅旗下公司喜攀（上海）網絡科技有限公司注冊資本由3億人民幣增至約28億人民幣，增幅約837.6%。

時至今日，喜馬拉雅早已錯過上市最好的時機。資本市場上，對音頻故事也不再買單。

音頻賽道唯一上市的荔枝（原荔枝FM），自2020年1月登陸納斯達克后，股價一路下跌，業績也持續下滑。最新財報停留在2023年Q3，月活營收同比下降25%，凈虧損6200萬元。

2024年1月25日，荔枝在納斯達克上市的ADR股票代碼從“LIZI”更改為“SOGP”。荔枝成為了以音頻為中心的全球化社交和娛樂集團Sound Group Inc.旗下子品牌。

2024年4月，屢戰屢敗的喜馬拉雅再度遞表，發起新一輪沖刺。但再次被證監會駁回，并要求就助貸業務等大類問題進行說明。

鳳凰網科技從內部員工處了解到，因為沒有相關金融牌照，卻在2024年3月上線了名為“聽小貝”的借錢服務，讓喜馬拉雅的上市再次栽跟頭。公開資料顯示，喜馬拉雅早在2023年就提交了“聽小貝”相關的商標申請，為后續助貸業務鋪路。

彼時多家媒體實測發現，喜馬拉雅App的貸款導流業務，層層嵌套多個參與主體，最終將用戶引向了收取高額服務費的第三方。不僅年化利率與早前展示的信息相去甚遠，相關工作人員還提出要收取15%的服務費和399元工本費。

“被一個邊緣業務影響上市，還被質疑搞‘毒流量’，真得不償失。”一位于2024年初離職的員工評價，“當年就是一塊實驗業務，結果自己絆死自己。”

“有時候你會覺得步子邁得太大，太過開放，什么都想嘗試。”另一位員工評價，“另一個維度看，就是資源很難集中，所以都沒做起來。”

再次沖擊上市失敗后，喜馬拉雅的“求變”之心更迫切了。

錯把AI當解藥

就在喜馬拉雅戰略幾度踟躕的過程中，更大的變化發生了，成熟的大語言模型面世了，這是AI技術對全球內容的一次無差別打擊。

本就捉襟見肘的喜馬拉雅，如臨大敵，但也有了新的救命稻草。

在最新一份招股書中，AI已經成了喜馬拉雅的頭號任務。體現在公司的業務執行上，余建軍和陳小雨兩位CEO頗為正式地先后發布內部信，倡導員工全面擁抱AI。

相較于獨立大模型公司，喜馬拉雅的優勢自然是數據，截至2023年12月，喜馬拉雅擁有約4.9億條音頻內容，總內容時長為36億分鐘。

早在2023年10月，喜馬拉雅就推出了珠峰自研大模型，能在5秒內實現音色“克隆”，來批量生產有聲書。

彼時，公司內部對大規模應用AI技術的態度很堅決，也很積極，最直觀的表現就是獎金激勵：根據播放量、完播率，內部專門設立了專輯后驗獎勵機制，鼓勵AIGC專輯跟真人專輯同臺PK。

這場戰役在兩個月后初具成效：喜馬拉雅平臺上大約有240.8萬分鐘的AIGC，占在線音頻的6.6%。一年半之后，這個比例進一步提升至30%。

一位AIGC前制作人回憶，截止到2024年，他們管理的AIGC主播大約有三千人，其中80%主播用的是喜馬拉雅自研的珠峰大模型。

“用AI公用音色制作AIGC專輯，能很好消化一些平臺的腰部以下版權書，以及爛尾書。”上述前制作人說，“未來，除了頭部，其實不需要真人主播了。現在看，未來也并不遠了。”

據鳳凰網科技了解，從2024年Q3開始，播客業務DAU就在持續下降，只有一個方向在提升：新聞熱點。

因為在這個板塊上，引入了大模型做整合和推薦。一方面，有專門的AI原創團隊調試模型，提升準確度，去做“AI新聞”。另一方面，新聞熱點的消費場景，本身也有包括車載、手表、音箱等多端的優勢——而這又是喜馬拉雅重點發力的loT業務。

說來也實屬無奈，一位可穿戴設備部門員工對鳳凰網科技表示，“主站的增長部門確實很焦慮，基本上現在是我們在幫他們完成（增長）KPI。”

除了用AI生產內容，喜馬拉雅也在考慮用AI分發內容。

這讓在推薦算法時代掉隊的喜馬拉雅看到了彎道超車的機會。內部認為，有了大模型加持，未來是做“天級別”甚至“小時級別”的調整——這實際上要迭代掉以月、周為周期做迭代的傳統開發邏輯。

但基于前述的管理層面的問題，AI戰略在落地層面又面臨重重阻礙。

比方說，用AI去做推薦的改造，是C端的算法團隊在負責，但對這批員工來說，等于是要“用AI革自己的命”。

多位員工向鳳凰網科技透露，引入AI提效后，公司各條線都進行了相應降本，包括測試、數據研發、設計，甚至包括行政、法務。“現在很多有聲書專輯封面，都是產品經理拿AI生成的，不需要設計。”

眼看著周圍其他業務因為AI而不斷在進行人員縮減，“自我革命”的動力自然不足，此時又沒有能夠串起上下，牽頭拍板的COO出來做兜底方案。

在可能存在的巨大機會面前，員工反倒不再那么積極。

但無論是市場還是生態，留給喜馬拉雅的時間都已經不多了。

去年，不少頭部主播已經默默離開了。2024年1月12日，曾入選過喜馬拉雅“2020年度十大直播紅人”“2021年度音頻賽區六強”的音頻主播@萌囧小露醬在平臺發文，宣布不再與喜馬拉雅續約，而是轉向了抖音。

不久前，又有聽者發現喜馬拉雅娛樂口碑榜NO.1的《段子來了》主播采采也說自己不再和喜馬拉雅續約。

“采采我聽了十年了，喜馬拉雅到底走了多少主播啊？”

創作者的離開也實屬無奈，2022年前，喜馬拉雅跟創作者以“買斷制”來簽約，后改為“分成制”，需要主播“自我證明”，發布內容能夠達到一個綜合的系數（包括點擊率、完播率、追聽率等），才有獎勵。

不光是給創作者的激勵大幅下降，喜馬拉雅也持續在做“瘦身”：最新一次招股書顯示，裁員近四成，高管降薪50%，研發投入也大幅下降。

“大家都知道我們身處一個 AI變革時代，是有心理準備的。但這件事具體怎么落地，怎么打消大家后顧之憂，讓大家更能發揮主觀能動性，缺的是中間這個配套環節。”一位知情人士透露，“坦白來講，在內部推進的時候也有點阻力，目前還是在做一個小范圍測試的階段。”

然而即便員工愿意大力投入，一個更為宏大的叩問也將誕生。當AI生成的36億分鐘音頻開始在喜馬拉雅流淌，被數據與模型重構的內容世界里，人類創作者的呼吸聲是否終將消逝？這個問題的答案，或許將決定所有古典互聯網內容平臺的生死存亡。

（周亞、陳瑜、李希為化名）