題

在中美關稅戰錯綜復雜的歷史時代背景，尤其我國農牧業在中華民族偉大復興進程中，需要怎樣的世界級企業，需要怎樣的偉大企業家，需要怎樣的企業家精神。

他們掌舵的企業如何代表中國引領世界農業的發展，類似ABCD四大糧商在國際農業上具有話語權，縱向歷史，橫向同行，總覽時代。

中國農牧行業的發展歷程中，每一代領軍企業的崛起都與其所處的時代背景、技術創新、商業模式和市場需求密切相關。中國農牧業的發展已歷經四代領軍企業（正大、新希望六和、溫氏、牧原），每一代的崛起都伴隨著技術突破、模式創新和財富分配變革。那么，誰能成為第五代領導者？我們可以從行業趨勢、商業模式、創新二次分配、解決時代命題四個維度分析可能的候選者。

作者 | 蘇若晶、劉鑫
編輯丨龍振輝

中國農牧企業的崛起

一，第一代領導者：正大集團（正大中國）——外資引入與全產業鏈雛形

1，時代背景

改革開放初期（1980年代），中國農牧業以小農經濟為主，生產效率低，物質缺乏時代，亟需資本和技術輸入。

2，成功原因

外資先行者：最早進入中國的外資農牧企業，帶來先進飼料技術（如配合飼料）和規模化養殖理念。

全產業鏈布局：從飼料（正大康地）到養殖（肉雞、生豬）、食品加工（卜蜂蓮花），形成閉環。

“公司+農戶”模式雛形：通過合同方式帶動農戶，提升產業效率。

1981年正大集團拿到深圳市0001號中外合資企業營業執照

3，標志性影響

正大引入現代飼料工業體系，奠定中國現代飼料科技的基礎，中國飼料界黃埔軍校，培育一批飼料企業家，推動中國飼料工業從無到有，奠定現代化養殖基礎。

禾豐牧業董事長金衛東、匯海集團董事長林海春、云南神農董事長何祖訓、澳華集團董事長王平川等均出自正大系。

二，第二代領導者：新希望六和——本土崛起與資本并購縱橫捭闔時代

1，時代背景

1990年代至2000年代初，中國農牧業進入快速規模化階段，飼料需求爆發。

2，成功原因

飼料產能壟斷：通過并購快速擴張，成為全球最大飼料生產商之一。

本土化優勢：相比正大，更熟悉中國農村市場，渠道下沉至縣域。

產業鏈延伸：從飼料向養殖（禽、豬）、食品（美好火腿腸）拓展。

3，標志性事件

2005年，新希望以收購六和集團51%股權（后逐步增持至100%）， 新希望獲得六和的禽產業鏈體系（彌補自身短板），六和借助新希望的資金和上市平臺加速擴張，雙方共同打造飼料-養殖-食品全產業鏈模式。

并購前，新希望飼料銷量約300萬噸（2004年），六和約400萬噸，并購后，新希望六和2006年銷量突破1000萬噸，國內首個突破千萬噸級飼料企業，超越正大，成為行業第一。

2011年，新希望六和營收突破700億元，成為中國最大農牧企業。

三，溫氏集團（第三代領導者）——“公司+農戶”模式引領時代

1，時代背景

2000年代中后期，散養戶退出加速，行業需低成本規模化解決方案。

2，成功原因

輕資產模式創新：將“公司+農戶”做到極致，公司負責種苗、飼料、技術，農戶代養，快速擴張產能。

垂直整合能力：掌控種豬育種（華農溫氏）、飼料、屠宰全鏈條。

信息化管理：早期投入ERP系統，協調數萬農戶生產。

抗風險能力：分散養殖降低疫病集中爆發風險。

3，標志性影響

2015年11月，溫氏集團成功吸收合并大華農，市值一舉突破2000億元，創造中國農業神話，2016年溫氏成為全國首家凈利潤超百億的農牧企業，新希望六和、大北農、海大、雙胞胎等行業龍頭，紛紛效仿溫氏“公司+農戶”模式，砸重金布局生豬養殖，“公司+農戶”模式影響至今，彼時溫氏一家生豬出欄量比第二到第十名的總和還多，給行業帶來深刻變革和影響。

四，第四代領導者： 牧原股份——自繁自養模式領風騷，工業化養殖與技術顛覆

1，時代背景

2018年前后，環保壓力、非洲豬瘟倒逼行業升級，散養戶加速退出。

2，成功原因

全自養工業化模式：自建大型養殖場，統一管理，效率遠超“公司+農戶”。

3，成本控制極致：

通過自動化（智能飼喂、環控）、低玉米豆粕配方（育種優化）實現行業最低成本。

4，標志性影響

生物安全壁壘：非洲豬瘟期間，封閉式管理、二元回交模式使存活率、產能增長率領先行業。

資本驅動：借助上市融資瘋狂擴產，2020年凈利潤達到驚人的275億元，2021年出欄量超4000萬頭（全球第一）市值最高突破4000億元，創造了資本神話。重新定義養殖標準，不僅中國養豬結構，還改變了中國農牧業格局，牧原的出欄總和比第二到第十的總和還多，推動行業從勞動密集型向資本、技術密集型轉型。自繁自養大行其道，但也引發重資產投資下大企業的爆雷，如正邦科技、傲農、天邦等。

四代領導企業創新改變二次分配模式

事實上，中國農牧行業每一代領軍企業的崛起，不僅僅是技術和商業模式的創新，更是生產關系變革和財富分配機制的創新，從而催生了一批新的利益群體和富豪群體。

農牧行業的領導代際更迭，本質是“生產力進步→生產關系調整→財富重新分配”的循環。每一代領導者都通過重塑行業規則，讓一批新人登上財富舞臺，而舊勢力逐漸退出。未來的贏家，一定是能同時解決“技術、資本、分配”三重問題的企業。

我們可以從“財富創造邏輯”的角度，重新梳理各代領導者的影響。

一，正大集團（第一代）——外資技術輸入，催生“飼料創業富豪”

1，生產關系變革

打破傳統小農經濟，引入工業化飼料生產模式。

通過技術培訓（如飼料配方、養殖管理）賦能本土經銷商。

2，財富分配結果

一批飼料代理商和區域經銷商成為首批千萬級富豪（如各地正大飼料總代理。

帶動了中國本土飼料廠的萌芽（如禾豐牧業董事長金衛東等），培育一批飼料企業家和飼料高管精英。

3，本質

物質缺乏時代，外資技術本土化過程中的“渠道紅利”。

二， 新希望六和（第二代）——并購擴張，成就“職業經理人富豪”

1，生產關系變革

通過資本并購整合行業（如六和集團、本香農業），取代家族式經營。

推行職業經理人制度，強調績效考核和股權激勵。

2，財富分配結果

-一批飼料行業職業經理人通過高薪+期權實現財富自由（如六和系高管并購后獲得新希望股票）。

- 并購標的創始人套現退出（如六和創始團隊部分成員套現后轉型投資）。

3，本質

中國高速發展時代，資本整合的“管理紅利”和“并購套利”。

三， 溫氏集團（第三代）——“公司+農戶”模式，孵化“養戶富豪”

1，生產關系變革

將分散農戶納入工業化體系，農戶出場地和勞動力，溫氏出技術、種苗、飼料。

利潤分成模式（農戶賺代養費，溫氏賺產業鏈利潤）。

2，財富分配結果

一批規模化養戶年收入從幾萬躍升至百萬級（如廣東云浮的溫氏合作養戶）。

3，員工持股

溫氏員工通過內部股權激勵（2015年上市）批量誕生億萬千萬富翁（溫氏上市造富3000名員工）。

4，本質

輕資產擴張下的“合作紅利”。

四， 牧原股份（第四代）——自繁自養工業化，締造“養殖新貴”

1，生產關系變革

全閉環自營模式，用資本取代農戶，工人變“產業工人”（如智能化豬場技術員）。

通過股權融資和債券擴張，資本與技術深度綁定。

2，財富分配結果

-牧原高管和核心員工，憑借持股成為億萬富豪（如秦英林家族2021年登頂河南首富）。

- 上游設備供應商（如環控企業）和下游屠宰企業（如雙匯）受益于牧原的規模化采購。

- 但傳統散養戶被徹底擠出市場，財富向頭部集中。

4，本質

非洲豬瘟特殊歷史時期下，加速資本密集型時代的“壟斷紅利”。

破解新時代的"農業不可能三角"

我國農業不可能三角"指在環保約束、消費升級和盈利可持續三者間取得平衡的難題。

沒有企業的時代，只要時代的企業。 領導企業要解決時代命題，下一代企業是誰，首先要問，下個時代的命題是什么，這個命題會催生什么企業類型企業？

一、時代命題的演變邏輯

1. 正大時代（1980-1995）

- 命題：如何從"無"到"有"？

- 破局：外資技術+工業化生產，解決農業基礎薄弱與飼料工業化空白問題

- 終結：1995年配合飼料普及率達60%，使命完成

2. 新希望時代（1995-2010）

- 命題：如何從"有"到"夠"？

- 破局：資本并購+產業鏈整合（解決規模效應問題），響應市場經濟轉型與農業現代化需求，破解傳統養殖低效與產業鏈分散難題。

- 終結：2010年CR10飼料企業市占率達35%，格局定型。

3. 溫氏時代（2010-2018）

- 命題：如何從"夠"到"好"？

- 破局：組織小農戶升級（解決共同富裕問題），家庭聯產承包責任制后，在小農經濟為主體的背景下，探索分散農戶與規模化生產的銜接路徑

- 終結：2018年農村常住人口跌破40%，模式失效

4. 牧原時代（2018-2023）

- 命題：如何從"好"到"精"？

- 破局：工業反哺農業（解決生產效率問題），應對環保壓力、疫情防控與產業升級需求，破解傳統養殖污染與生產效率瓶頸。

- 終結：2024年生豬養殖自動化率超70%，紅利見頂

二、2024-2035的新時代命題

核心矛盾：在"碳中和+消費升級+人口結構逆轉"下的可持續發展

具體表現為：

1.食品安全問題突出，2023年農業農村部抽檢：畜禽產品合格率98.8%，但消費者感知合格率僅72%（中國農業大學調研）

2. 消費需求分化：2035年預制菜市場達5萬億，有機食品增速25%+

3. 生產要素重構：農業從業人員平均年齡55歲，AI替代率需達40%

如何用更少的資源（土地/人力/環境容量），生產更優質的食品，同時保持商業可持續？下一代中國農牧企業的核心命題：破解"后工業化時代"的不可能等三角。

中國農牧業已進入"后工業化時代"，傳統增長模式面臨根本性挑戰，新一代領軍企業必須進行科技創新和模式升級，帶領中國乃至世界市場從存量競爭到增量競爭。

下一代領導者必定是能構建"技術可驗證+模式可追溯+價值可感知"食品安全體系的企業以及AI大時代提升生產力和生產效率的問題。這場競賽中，擁有自主檢測技術的科技公司、實現全鏈可控的垂直整合商、打造透明品牌的創新者最有可能勝出。食品安全和科技不再只是成本項，而將成為最核心的競爭力壁壘。

誰能成為第五代農牧業領導者？

全球局勢風云交匯，未來第五代領導者不僅要引領全國，更要參與世界農業歷史進程，推進全球農業高質量發展，在全球農業競爭上具有話語權。

一、第五代領導者的核心能力

未來的行業領導者需具備以下特質：

? 技術驅動（生物育種、AI養殖、低碳技術）

? 全產業鏈整合（從飼料到食品品牌化）

? 抗周期能力（期貨、保險、多元化業務）

? 國際化布局（東南亞、非洲、南美、中東）

? 政策適應力（碳中和、鄉村振興、食品安全）

二、第五代領軍企業的候選名單

一）海大集團（飼料龍頭，向全產業鏈延伸）

優勢：

1，全球飼料第一，全球水產飼料第一，種苗+動保+飼料+養殖小產業鏈閉環體系，技術壁壘高（種苗選育）。

2024年飼料銷量2652萬噸，2030年挑戰5150萬噸，前無古人的星辰大海歷史記錄。,

2，向生豬、禽養殖拓展，2024年生豬出欄超600萬頭，增速快。

3，探索布局水產多品類養殖，如對蝦、生魚、鱖魚、海水魚等

4，快速國際化布局（東南亞、印度、埃及、南美等）。

挑戰：

1，水產養殖風險高，體系尚未健全，養殖成本優勢尚未顯現。

2，生豬養殖成本高于牧原，需持續優化。

- 食品端品牌化不足（對比正大）。

潛力：

若能在“水產養殖+生豬養殖+流通+食品品牌”端突破，可能成為第五代領導者。

前四代領導企業均出自畜牧行業，如果海大能成為第五代領導企業，將成為首家水產領導型企業，也說明水產發展潛力不可小覷。

二）雙胞胎集團（飼料+生豬養殖的黑馬）

優勢：

1，企業效率高、執行力強，中國豬料外銷量第一。

2，飼料銷量全國前三（2024年超1600萬噸），低成本策略，（微利快周轉）類似早期新希望。

3，生豬養殖快速擴張（2024年出欄超1600萬頭。

4，數字化養豬（與華為合作智能養殖）提升效率。

未來三年3000萬噸飼料、3000萬頭豬。

挑戰：

- 品牌知名度低于牧原、溫氏。

- 資金壓力大（重資產擴張需持續融資）。

全球化布局略慢。

潛力：成功兼并了正邦，整合正邦上市平臺，若能在成本控制+資本運作+國際化上超越牧原，可能成為新巨頭。

三）圣農發展（白羽肉雞龍頭，向食品端突破）

優勢：

- 中國最大白羽肉雞全產業鏈企業（種源自主，打破國外壟斷）。

- 食品業務（預制菜、熟食）增長快（2023年營收占比超30%）。

- 抗周期能力強（雞肉價格波動小于生豬）。

挑戰：

- 行業天花板較低（雞肉市場規模約為豬肉的1/3）。

- 需拓展豬肉、牛肉等新品類。

潛力：若能將“白羽肉雞模式”復制到其他肉類，可能成為綜合性蛋白供應商。

四） 牧原、溫氏們（能否自我顛覆？）

牧原仍是全球最大生豬養殖企業，研發投入高（育種、飼料配方、智能養殖）， 布局屠宰和食品（“牧原肉食”品牌）但是，行業天花板顯現，需尋找第二增長曲線，比如牛羊等，重資產模式在豬價低迷時現金流壓力大。潛力：如果能在“食品品牌化+種豬技術出口+國際化”上突破，可能延續領導地位。

五）跨界競爭者

AI時代，生物合成等各種技術創新碰撞，層出不窮，難以預判，猶如Deepseek橫空出世改變人工智能格局，具體在農牧業上可能性很小，短期難成領導者，但可能改變行業游戲規則。

第五代領導者更可能是“技術+資本+食品”三強融合的企業，目前海大、雙胞胎、圣農各有機會，但需在關鍵領域突破短板。傳統巨頭（牧原、溫氏、新希望）若不能自我革新，可能會被新模式取代。

誠然，正大嘉吉這些百年企業經歷世界大戰、經濟危機、多代企業掌舵者更替等各種挑戰，中國企業登頂世界還有很長的路要走，但距離這天越來越近。

原創聲明

撰文：蘇若晶

來源：《農財寶典》新牧網
編輯：龍振輝