近年來，車企發布會的聚光燈下，產品經理幾乎是最有話題性的角色，無論是車企掌門人對外號稱“大產品經理”，還是“宋長腿”這樣跨界而來的明星產品經理，無疑體現了汽車行業研發模式的變革，以及產品定義和用戶體驗工作的重視程度。然而，在汽車產業百年未有之變局的浪潮中，“產品是船，營銷是帆”的商業諺語正在被重新解構。對于傳統車企而言，這場變革不是簡單的“船體翻新”或“帆具升級”，而是一場涉及組織基因、技術底座、商業模式的全維度重構。結合我個人以往半吊子“產品工程師”的經歷和視角來看，上汽通用的轉型實踐正在揭示出傳統車企破局的三重悖論與四大突圍路徑。

在2025年上海車展前夕的上汽通用媒體溝通會上，上汽通總經理盧曉用一組數據撕開了行業競爭的殘酷真相：“一季度終端銷量12.9萬輛，連續兩季度盈利，但新能源轉型必須盈利。”這句看似平淡的表態，實則暗藏深意——這家深耕中國市場27年的合資巨頭，正在上演一場靜悄悄的戰略轉向。

戰略轉身：從規模競速（參數丨圖片）到精準狙擊

不同于新勢力“ALL IN 電動化”的激進姿態，上汽通用的新能源路線圖呈現出獨特的雙軌特征。至境品牌的推出并非簡單的子品牌堆砌，而是通過“高端化切口+核心技術掌控”的組合拳搶占細分市場。6款新車密集投放形成的產品矩陣，實質上是將泛亞技術中心沉淀20年的整車開發經驗，轉化為應對電動化浪潮的護城河。特別值得注意的是，其新能源銷量占比50%的目標設定，既保持了燃油車基本盤的穩定性，又為智能化技術迭代爭取了寶貴窗口期。

這種戰略選擇折射出合資車企的集體焦慮：當自主品牌憑借本土化優勢攻城略地時，如何平衡短期生存與長期轉型？上汽通用的答案是構建“燃油車+新能源”的動態平衡體系。正如泛亞技術中心執行副總經理曾瑜所言：“要讓發動機變速箱團隊保持戰斗力，因為未來北方市場和極端工況仍是燃油車的天下。”這種清醒認知，使其在技術路線選擇上避免了新勢力常見的戰略搖擺。

架構革命：超級融合的底層邏輯

在技術解碼環節，“逍遙”超級融合架構被反復提及。這個看似抽象的概念，實則是上汽通用應對電動化復雜性的關鍵武器。曾瑜用“3+3+3”模型揭示其技術精髓：覆蓋轎車/SUV/MPV三種形態，兼容純電/插混/增程三種動力，集成前驅/后驅/四驅三種驅動形式。這種模塊化設計帶來的不僅是成本優勢，更是對用戶場景的深度適配。

對比新勢力普遍采用的單一架構策略，逍遙架構展現出的技術包容性令人印象深刻。例如，在電池布置上預留2700V高壓耐壓測試空間，看似超前的設計實則是為800V高壓快充時代埋下伏筆。當競爭對手還在為電池容量內卷時，上汽通用已在架構層面解決了散熱難題——五橫九縱水冷框架將電芯溫差控制在1℃以內，這種底層創新帶來的用戶體驗提升遠超參數競賽。

更深層的變革發生在電子電氣架構領域。通過與Momenta聯合開發的智駕系統，上汽通用構建了“感知-決策-執行”的全棧能力閉環。特別值得關注的是其三重安全冗余設計：DMS監控+電容方向盤+云端呼叫中心的聯動機制，將主動安全提升到民航級標準。這種對安全的偏執，既是通用百年造車基因的延續，也是對近期行業事故頻發的主動回應。

場景攻堅：從參數競賽到體驗革命

現如今，新勢力將場景化造車理論推向前所未有的高度。然而，對于上汽通用這樣的傳統合資車企巨頭而言，其實早就在做大量的底層工作了。譬如，早在純機械化時代，上汽通用就通過大量的傳感器，布置許多數據埋點，以此來獲得用戶在真實的用車場景中，對于舒適性品質體驗的數據。結果就是，這種顆粒度極細的研發體系，使得別克GL8在乘坐舒適性方面，擁有行業當之無愧的最高話語權。

當下的產品定義工作通常圍繞四個層級展開，最底層的是物理性的配置清單和產品功能特征目錄，往上是確保資源層滿足后續場景和功能要求，其次是調用資源解決實際問題的能力，而最終是由此帶來的綜合性的用戶體驗和感受代表了對于實際用戶場景和痛點的需求滿足和解決方案。

架構相比于整車，則更加考驗前瞻性的整體規劃能力，只有更多的設計和性能冗余，才能滿足未來系列化的產品開發需求。泛亞方面已經把整個架構和神經系統——也就是電子電氣架構做一個非常好的融合，逍遙架構便是融合了整個“神經單元”，能夠創造1800+的原子服務，而以此為基礎，以相對穩定的原子服務作為描述產品特征的著力點，向上可解釋產品對各種使用場景的響應能力，向下則可以作為方案選擇的約束條件，實現對工程配置表的收斂。場景化造車本質上其實是對于產品用戶價值的精準錨定。

這種場景化思維在智駕領域體現得尤為突出。通過大數據積累，構建各種危險場景的數據庫，尤其是圍繞中國本地用車場景，針對“鬼探頭預警”、“施工區域繞行”等專項功能的設計，更是研發本土化的深刻體現。正如上汽通用副總經理薛海濤所言：“我們追求的不是參數上的碾壓，而是讓用戶真正敢把生命交給機器。”

生態重構：從產品交付到價值共生

面對渠道融合的靈魂拷問，上汽通用給出了“小公司運營”的破局之道。將雪佛蘭與別克網點整合后，單店運營成本下降18%，但服務質量評分反而提升12%。這種看似矛盾的現象背后，是數字化工具的深度介入：通過20支神秘訪客團隊對全國門店的實時監測，服務流程標準化率達到92%，用戶投訴處理時效縮短至2.3小時。

在用戶運營層面，“一口價”政策引發的爭議恰恰暴露了傳統車企的思維桎梏。而薛海濤透露的真相更加令人深思：“價格透明帶來的不是利潤流失，而是用戶決策成本的斷崖式下降。”數據顯示，實行一口價后，終端成交周期縮短40%，用戶轉介紹率提升25%。這種以用戶信任換取長期價值的策略，正在重塑汽車零售的底層邏輯。

更值得關注的是其電池全生命周期管理方案。通過云端電池健康度監測系統，上汽通用實現了對900萬公里行駛數據的實時分析。當行業還在爭論電池衰減標準時，其推出的“電池租賃+換電服務”組合拳，已悄然構建起新能源時代的第二增長曲線。

破局之思：合資車企的生存辯證法

站在2025年的時間節點回望，上汽通用的轉型之路給行業帶來三點深刻啟示：

1. 技術自信的價值回歸

當新勢力沉迷于PPT造車時，上汽通用用泛亞2000項專利證明：合資車企的技術底蘊仍是核心競爭力。其自主研發的9速HYDRA-MATIC變速箱，傳動效率提升12%，正是這種技術積淀的典型例證。

2. 本土化開發的終極形態

從“在中國制造”到“為中國創造”的跨越中，上汽通用摸索出獨特的“三階進化論”：第一階段技術引進消化，第二階段聯合開發，第三階段本土主導。至境品牌的誕生，標志著其正式邁入第三階段。

3. 用戶價值的立體經營

通過構建“產品-服務-生態”價值三角，上汽通用實現了用戶LTV（終身價值）的指數級增長。以凱迪拉克LYRIQ-V為例，其提供的OTA升級服務已帶來年均1.2萬元的隱性收益，這種商業模式的創新遠比單純的銷量增長更具想象空間。

展望未來，上汽通用在不確定中錨定確定性，仍需在三大維度持續發力：

技術維度：加速固態電池產業化進程，2026年實現能量密度350Wh/kg突破

市場維度：深化東南亞市場布局，利用通用全球網絡復制“中國方案”

組織維度：推動泛亞技術中心升級為全球創新樞紐，吸引硅谷AI團隊入駐

正如盧曉在采訪結束時所言：“我們不是在造車，而是在創造移動生活的第三空間。”這句話道出了所有汽車人的終極夢想，也預示著上汽通用即將開啟的下一個新十年。