藍鯊導讀：樂刻運動推多品牌劍指萬店？

作者 | 魏強

編輯 | 盧旭成

4月14日，杭州，樂刻運動在創立10周年之際，推出了多場景品牌矩陣，這當然如官方所說的是為了構建和完善其運動健康生態，滿足更多元化、細分化的用戶需求。

但在藍鯊消費看來，樂刻運動的多品牌戰略，大力收編網紅教練等健身行業的“核心產能”，首先是為萬店目標服務，其次是做大業績規模。

樂刻運動每年開2666家店？

樂刻運動目前有近2000家門店，全球排名第四（第一品牌的門店數7000家），如要沖刺全球第一，要做到萬店。而距離樂刻運動2023年7月提出“百城萬店”目標已過去近2年，要在未來3年多時間里開到萬店，中間還差著8000家門店，相當于每年要開2666家，差距有點大。但樂刻聯合創始人夏東表示，“百城萬店”對樂刻而言并非KPI，而是目標和方向，我們沒有具體規劃一定要在哪一年增加多少，就是向著目標努力。

樂刻運動2024年4月允許私教館帶店加盟（相當于翻牌），也確實起到門店加速擴張的作用。2024年11月，樂刻運動總門店數只有1700+，到2025年4月已有近2000家，短短5個月增加了200-300家門店。

但是，僅靠樂刻健身（國民健身房），閃電熊貓（下沉市場健身空間），FEELINGME（私教館，近400家），小瑜莢（瑜伽、普拉提館）這些品牌做加盟，速度還是不夠快。這次發布的品牌矩陣新增了體能訓練社區“FitTribe飛踹運動”、專業鐵館“LOVEFITT拉飛”及新一代大型健身房“Recore無限核子健身”等，讓樂刻運動可以涵蓋從基礎到進階、從大眾到細分的運動場景。甚至“樂刻健身”品牌內部也細分出了樂刻健身5.0升級館、5.0精品館、鐵館等館型。

FEELINGME細分出黑金訓練館、樂刻私教館、樂刻私教館PRO、包月私教館等多種形態，設有淋浴，提供私教次課1v1、包月私教1v1及包月私教1v2等不同私教產品。

這相當于給想加盟樂刻運動的人提供了更多的選項，為沖刺萬店做好“產品”準備。

比如主打下沉市場的閃電熊貓健身，夏東認為是到了發力的時候了：“一種業態在一個市場行不行，主要跟兩個東西有關：經濟水平和生活方式。下沉市場人均GDP可能比省會城市晚8-10年，樂刻運動2015年做省會城市，現在過了八到十年，下沉市場GDP水平跟當年的省會城市差不多。生活方式已被抖音、小紅書等互聯網平臺，吾悅、萬達等商業綜合體帶進去。”

據樂刻運動2024年11月披露的數據，彼時樂刻運動總計有1700+門店（2025年4月披露為近2000家），1300+合伙人門店，800多位合伙人，教練占20%多，會員占50-60%，職業投資人（加盟咖啡、奶茶等）占20-30%。可見樂刻運動的加盟門店很多是教練和會員為“愛”發電。據樂刻運動公布的數據，截至2025年4月，樂刻運動有1400萬注冊用戶，貢獻了1500+合伙人門店的750-900家，相當于1萬個注冊用戶轉化了1.55-1.86個加盟門店。

對樂刻運動來說，要加速增加加盟門店數量，除了繼續加大吸引職業投資人外，最直接的就是規模增加教練和會員人數。

樂刻運動2021年開展教練培訓——教練管培生計劃，2024年4月私教館開放“帶店加盟”模式，到2025年4月則推出了到家健身產品LITTA健身，讓用戶39元/月在家就能請得起私教。

“健身行業有非常多50平方米的非標夫妻老婆店，自由教練，網紅教練在小紅書、視頻號、抖音等獲客，他們是個體，如果不通過企業交易，常被視為黑私。我們用技術賦能教練，相當于他們到樂刻線上開店服務自己的用戶。他們光服務自己的用戶沒有效率的提升。我們推出39元/月（含私教服務）線上產品，用戶跟AI做訓練，AI把數據處理好發給教練。以往一次私教課，用戶練半個小時，教練指導半個小時，時間1：1配比。現在，用戶30分鐘的訓練，教練通過AI看3分鐘。教練30分鐘的指導成本十個用戶分攤，價格自然降下來。”樂刻運動相關人士透露。

LITTA滿足的是因為各種原因，比如看孩子，不方便出門兩三個小時上私教課的群體。樂刻創始人韓偉表示，樂刻運動要用AI教教練獲客和服務，按效果收費，“以前沒有AI的訓練和指導分離改造，最好的教練有600個年卡用戶，差的只有10個左右。我們希望通過AI,讓每個教練提升到100個左右。”據悉，DeepSeek出來前，樂刻運動教練40%的工作由AI輔助完成，成本奇高；現在則100%，且成本大幅降了95%。

據相關報告，中國有大型俱樂部2-3萬家，樂刻運動除了用FEELINGME圈工作室的教練和用戶外，也殺入主流的大型俱樂部市場。

“近年，大量的大型俱樂部轉型甚至退出市場，它們的用戶去哪里健身？出來100個人，可能50個來樂刻，還有50個覺得樂刻小，沒淋浴，高峰期擁擠。”夏東表示，這是樂刻運動推出專業鐵館LOVEFITT拉飛和大型俱樂部Recore無限核子健身的原因。跟傳統俱樂部比，Recore把面積從幾千平米壓縮到1000平米（降房租成本，但又能滿足大部分人的需求），配備完善的淋浴等設施，同時發揮樂刻運動團課的優勢，夏東有信心能做成。

為了進一步拓展健身用戶，樂刻運動還進行跨界合作，與華住集團（2024年底，華住會員數達2.7億）旗下桔子酒店共建專業健身空間，推出了配備專業器械的主題客房。

對話樂刻運動韓偉和夏東

以下為對樂刻創始人韓偉和聯合創始人夏東此前十周年年會上接受訪談內容，有刪減：

提問：樂刻運動構建了從閃電熊貓到樂刻健身再到無限核子的矩陣，劃分不同品牌的核心維度是什么？

夏東：樂刻健身+熊貓健身是做國民健身房：1、滿足廣大用戶（80%）需求；2、基礎服務為核心；3、要有性價比，有性價比才能滿足廣眾用戶，才能做基礎服務。4、一定要便捷。

樂刻健身很典型，按月支付，一卡通用，性價比不錯，它既有自由訓練又有團課和私教，還有訓練營，豐富的產品，半徑一公里健身圈，是國民健身房。新興市場健身市場滲透情況和業態跟北上廣深、省會城市有區別，所以做了閃電熊貓做嘗試，此前一年半到兩年的時間，慢慢積累認知，做一些小的優化迭代。

現在，市面上有5-6萬家存量健身房或工作室，大型俱樂部兩三萬家，工作室業態三四萬家。工作室業態在中國存活了很多年。它是創造價值的，連鎖化、品牌化很少，做得不錯的都是靠匠心，更多的是教練個體創業。火鍋過去也是遍布大街小巷的小餐館，海底撈將其品牌化、連鎖化。足浴有良子等連鎖、品牌化的企業。我們認為，工作室可以品牌化、連鎖化，所以做了 FEELINGME。

這一兩年，我們在思考下一代大型（健身）俱樂部會是什么樣？過去幾年，健身行業結構性變化明顯，不少大型俱樂部逐步退出市場，可能個別企業經營不好，可能個別企業歷史負債重，有一些企業確實成本高，難以堅持，但我們從來不認為大型俱樂部業態不成立。歐美、日本大型俱樂部的業態是成立的，（在中國）可能需要迭代優化。

下一代大型俱樂部什么樣？我們沒有做大型俱樂部的經驗，做了兩個品牌做探索。Recore，是一個800到1000平米的大型俱樂部，在北京定價是499元/月。Recore和拉飛，更大面積的場館，獲客半徑一定要變大。如果樂刻是一公里的獲客半徑，Recore和拉飛可能要兩三公里的獲客半徑。它一定沒有那么便捷，但環境更好，擁擠程度低，配淋浴。

提問：樂刻運動要從創新者到全球NO.1，如何做到？

夏東：目標第一是自我激勵，也反映了我們是一個高目標的公司。全球NO.1，肯定有兩層含義，現在全球最大的（連鎖健身品牌有門店）七千家，如果我們做成百城萬店是第一。

第二、產業中臺+品牌矩陣+合伙模式做健身行業解決方案，我們一直向貝殼看齊，向華住學習。全球健身行業都沒有這樣一個擁有深度數字化能力的平臺。

樂刻創立第一天就把業務架在數字化平臺上：信息、交易、履約。比如你在樂刻上了一節私教課，上完課的同時，錢已分給加盟商、教練，而不是門店拿個本子記下來，回去分。因為業務在線，我們能及時反饋。用戶對我們不滿意的地方馬上就能知道，比如有的地方缺教練，調配不合理，有的地方轉化率不高。我們開始做門店分，里面有一日一清的系統，店長今天該做什么事情全部列出來，對著清單把事情完成。

數字化首先是在線化，把一些不標準的東西標準化，不透明的東西透明化，匹配效率會提高。現在我們推教練的無憂換，用戶可以隨時換教練，一次不滿意換兩次。你在北京買了課，杭州出差可以換到杭州上，因為訓練計劃全部在線。我們集合教練多次表現形成教練分，在APP端會透出，高分的教練轉化率比較高。

2015年創立，我們想把樂刻做成健身界的Uber。因為中國沒有那么多的供給，我們才開始做小型健身房，但我們最想做的是用戶跟教練匹配的平臺。樂刻跟瑞幸、星巴克不一樣，樂刻是一卡通用，全國同一套規則。如果我下沉到義烏遇上困難了，調義烏的規則，北京的規則也變了。快消品對選址敏感度非常高，才黃金旺鋪的說法。樂刻健身是個目的性消費，我們這么多年維持低成本的核心原因就是選址在好商圈的次位置，要么在負一樓、五樓，洗手間邊上；要么門頭很小，一進去非常大；要么街的拐角。

為什么數字中臺對于樂刻那么重要？兩個方面：第一、我們是場館內的服務生意，有潮汐。很多奶茶是外賣生意，30平米做3公里的生意。第二、我們是服務業，有很多地方不透明、不標準，要花更大的力氣做數字化中臺。貝殼做經紀人分、門店分、店東分，我們做教練分、門店分也是這樣的，都是把不標準的東西慢慢建立標準的評價體系。

提問：之前你說過，要把健身行業從30分提升到90分，現在達到多少分了？

韓偉：十年前，中國健身行業也就30分的水平，大家都被宰過。現在的健身房都是月付制，這個產業在及格線之上。樂刻希望跑完那幫舊世界（的玩家），新世界（的玩家）比樂刻還小很多，樂刻爭取自己不浪不作，不自以為是，不膨脹，能夠像華住一樣在和新世界的競爭中跑出來。

提問：你給樂刻運動打多少分呢？

韓偉：如果十年的表現的話，如果考慮到疫情三年，85分應該有。疫情期間我們一直在擴張，做成了門店規模中國第一。從樂刻當前組織的程度，能有80分算不錯。

提問：還要克服哪些挑戰？

韓偉：首先要加強科學化能力。華住是中國最早實現預置化裝修的。華住原先做漢庭，現在做全季，后者的產品好很多。它通過預置化讓工期變短，品質拉高，造價幾乎沒有提高，讓合伙人的收益率變高了，讓消費者住得更舒服，那是專業能力。科學能力還包括專業人才的吸引。樂刻一直在找各個行業最好的人才，比如迪卡儂管控成本，店長模式和我們接近，我們把迪卡儂的大區總找過來。

小結

樂刻運動要做健身界的Uber或貝殼，推多品牌，前提是有一個強大的“產業中臺”，把教練、用戶、場地、服務等高效匹配起來。樂刻運動已投入了一百多人的研發團隊，數億元的資本打造數智系統，構建了標準化的教練培養與發展體系，以及通過從肯德基等企業挖人，形成健身行業比較強的連鎖標準化運營能力（門店合伙人模式），這三者能力的構建，希望能幫助樂刻運動在健身行業建立壟斷式的競爭壁壘。“大多數健身房都是出租車公司，樂刻是Uber。”韓偉說，樂刻運動是個新物種，這個物種還在不斷進化過程中。