原標題： 穿越周期的“珍酒樣本”：從醬酒新銳到高端破局者

在白酒行業整體面臨去庫存、價格倒掛、需求轉弱三重壓力的背景下，一家來自貴州的醬酒品牌——珍酒，正在以穩健且創新的姿態，穿越行業周期，走出一條從品牌重塑到高質量增長的差異化之路。

2024年，珍酒李渡集團全年實現營收70.7億元，經調整凈利潤達16.8億元，在中國白酒行業陷入深度調整的當下，依然保持連續四年增長。這不僅是一份財務報表的勝利，更是對品牌戰略、場景創新、產品結構優化、渠道協同和文化賦能的系統性驗證。

產品力：科學釀造，差異化突圍的底層支撐

珍酒的釀造出身不同尋?！⒎窃醋詡鹘y工坊，而起于1975年“茅臺易地生產試驗”國家科研項目。其科學化釀造基因，使其具備跳脫“故事營銷”內卷的優勢。

目前珍酒已形成10萬噸基酒儲能，年投產下沙4.4萬噸，位居貴州醬酒企業前三。在科研方面，其300余人的科研團隊、23位國家與省級白酒評委、風味物質數據庫建設，共同支撐起高端品質的穩定輸出。

這一品質基礎，使珍酒成功打造“珍十五”“珍三十”超級大單品，并以光瓶酒等產品創新開拓高端次高端市場，支撐其噸酒價格同比提升5.5%至28.5萬元/噸，進入行業第一梯隊。

品牌力：文化敘事，構筑高端認知護城河

與行業內仍以“年份老酒”或“老廠故事”為核心話術不同，珍酒近年來以“珍”文化為核心，以非遺點翠工藝、美學包裝與藝術圈層共創為路徑，打造了“國之珍宴”“春宴”“市集”等一系列沉浸式品牌IP。

美食，則成為珍酒最獨特的品牌突圍路徑。通過1912珍酒美食研究所、美食綜藝《拿一座城市下酒》，以及遍布全國的定制美食酒單，珍酒真正將“餐桌上的酒”從概念轉化為真實觸達消費者的生活場景。

董事長吳向東打造的“企業家+美食家”人設，通過對食材本味與釀酒哲學的雙重演繹，讓珍酒在新中產、文化精英與城市白領圈層中獲得高度共鳴。

營銷力：IP矩陣+社交裂變，引爆新消費人群心智

2024年，珍酒打造出3個超10萬+熱度的視頻內容，話題頻上熱搜。通過“珍酒品鑒官”計劃，其私域KOC每日產出超3萬條UGC內容，形成真實用戶信任閉環。

從冠名高端財經訪談《珍知灼見》，到與世界冠軍、商業大咖聯動的“流量共振”，再到“回廠游+封壇儀式+酒莊旅游”的深度體驗鏈條，珍酒完成了從品牌種草到用戶轉化的“閉環運營”。

這一社交驅動的品牌策略，讓珍酒在“高端認知”與“大眾可及”之間取得難得的平衡。

財務力：以質換量，構建現金流驅動的增長邏輯

不同于行業中普遍存在的“高營收低現金流”頑疾，珍酒李渡實現了“現金流>凈利潤>營收”的正向傳導。2024年經營性現金流達7.8億元，較2022年實現三級跳。

這一成果得益于戰略性地收縮低毛利產品線、聚焦次高端及以上市場（營收占比66.6%），同時穩定經銷商體系。2024年經銷商數量雖僅增長5.1%，但珍酒、李渡雙品牌在單經銷商收入均實現雙位數增長，凸顯渠道質量提升。

長期主義：ESG與人才建設齊頭并進

在“ESG”成為全球投資關鍵詞之際，珍酒李渡大幅提升綠電占比、優化水資源與能源消耗強度，積極構建綠色釀酒樣板。

人才戰略也在持續深化。目前，集團已建立一支覆蓋科研、生產、品評全鏈條的300余人高層次人才隊伍，并通過激勵機制與校企合作，構筑白酒行業的人才護城河。

從“易地茅臺”到“場景珍酒”，珍酒式突圍的時代樣本

白酒行業的競爭，正在從“渠道為王”轉向“品牌為王”。而珍酒以其“品質為本、文化為魂、場景為體”的“三極模型”，在傳統行業中蹚出了一條可復制的轉型路徑。

正如吳向東所說：“做時間的朋友”。如今，珍酒正通過一次次沉穩落子，將品牌、產品、消費體驗與資本價值有機融合，成為穿越周期、重塑行業結構的中國白酒“變量選手”。

在這個重新定義“餐桌上的酒杯”的時代，珍酒，值得被更多人看見。

來源丨經濟格局

撰文丨九裘小妹

編輯｜鄒貓小妹