來源：YouCore

撰文：王世民

何為領導？

根據組織行為學的定義，就是影響一個群體實現目標或愿景的能力。

常有人將領導者與管理者混淆，但兩者并非完全等同。

管理者通常由組織正式任命，其權力源于職位；

而領導者，既可能源于正式任命，也可能在群體互動中自然涌現，其影響力更多基于個人特質與追隨者的認同。

因此，我們需認識到：并非所有領導者都是管理者，也并非所有管理者都能成為領導者。

正因來源不同、特質各異，不同的領導者往往展現出不同的領導風格。

從下屬的角度看，理想的領導者應如同良醫“對癥下藥”——洞察下屬的需求與情境的差異，靈活運用最適宜的領導方式。

然而，從領導者自身發展的角度出發，探尋并確立一種與自己天然契合、運用起來得心應手的主導領導風格，往往能帶來事半功倍的效果。

這能讓你在發揮領導力時，處于最舒適、最自然的狀態，輕松自如地激發團隊潛能，而非生硬地模仿他人、感覺束手束腳。

那么，常見的領導風格究竟有哪些類型？

我們又該如何撥開迷霧，找到那把能解鎖自身領導潛能的“鑰匙”——最適合自己的領導風格？

這篇文章，我和你一起來探討。

1

破除領導力的最大迷思

領導力研究的最早期，人們以為有能夠把領導者與非領導者區分開來的人格、社交、生理或智力方面的屬性。

領導特質理論就是這個時期產生的。

但可惜的是，隨著組織行為學研究的深入，現實卻給這種“天賦論”潑了一盆冷水：

所謂近80種領導特質，只有寥寥無幾（不到5種）的特質能夠在超過4項獨立研究中被反復驗證與領導力存在關聯。

其中相關性相對較高的，主要集中在「大五人格模型」（Big Five Personality Traits） 中的三個維度：

1、外傾性（Extraversion）

這個維度描述了一個人的社交傾向、活躍程度、熱情程度、自信程度以及尋求刺激的傾向。

外傾的人，喜歡與他人待在一起，并且能夠堅持己見，這使得他們更容易在團隊中嶄露頭角，獲得成為領導者的機會。

2、開放性（Openness to Experience）

這個維度描述了一個人對新事物、新體驗的接受程度，包括好奇心、想象力、創造力、審美能力、對不同觀點的包容性等。

開放性高的人，通常對新事物、新知識、新方法充滿好奇，勇于探索未知，富有想象力和創造力。

這讓他們在需要變革和創新的領導角色中更具優勢，更容易被視為引領方向的人。

3、盡責性

這個維度反映了一個人的責任感、自律性、條理性、成就動機以及對目標的執著程度。

高盡責性的人，通常做事有始有終、可靠自律、追求卓越。

他們能夠為了達成目標而展現出強大的毅力和執行力，這種可靠性自然讓他們更容易贏得信任，被委以領導重任。

但是，請注意這里的關鍵詞——“相關性”。

這僅僅意味著，在眾多成功的領導者群體中，具備這些特質的人比例相對高一些，更像是一種“概率優勢”，而絕非成為優秀領導者的“充要條件”。

例如，蘋果公司現任CEO蒂姆·庫克就挺內向。

阿里巴巴的創始人馬云，他以其宏大愿景和強大的個人魅力聞名，而非事無巨細的嚴謹。

既然沒有任何一種或幾種人格特質能夠決定一個人成為優秀的領導者，那就意味著沒有所謂的天生領導者。

正如領導行為理論（Behavioral Theory of Leadership）所揭示的那樣：

絕大多數領導者都可以后天培養，只要方法得當，輔以持續的實踐，人人都有潛力成為一名優秀的領導者。成為優秀領導的系統方法，我也已經梳理成思維導圖了，你直接照抄即可。

2

權變型領導

權變型領導，用一句概括就是：

關注下屬的利益和需求，在不同的情境下選擇不同的領導風格。

這種領導理念，源自領導權變理論（Contingency Theories of Leadership）。

與之前試圖尋找普適領導特質或行為的理論不同，權變理論將目光轉向了“情境”這個關鍵變量。

它強調：沒有絕對最好的領導風格，只有最適合特定情境的領導風格。

權變理論的研究者們致力于識別不同的情境要素，并探索在這些情境下何種領導方式最為有效。

其關鍵挑戰在于如何精準地“解碼”情境，并建立起“情境-風格”的匹配模型。

學術界提出了多種著名的權變模型來嘗試解決這個問題，例如費德勒模型、情境領導理論、路徑-目標理論以及領導者-參與模型等。

其中，由保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯·布蘭查德（Ken Blanchard）提出的「情境領導理論」（Situational Leadership Theory, SLT）因其直觀和實用性而廣受歡迎。

該理論認為，成功的領導是通過選擇與下屬的準備度相一致的領導風格實現的。

為了匹配不同的準備度，情境領導理論將領導者的行為細化為兩大維度：

1、指導性行為（Task Behavior）：任務導向。

領導者通過單向溝通，明確告知下屬要做什么、何時完成、如何執行、由誰負責。

此時，領導者是主要的決策者和問題定義者。

具體表現包括：設定清晰目標、規劃時間節點、明確角色分工、提供操作指導、進行監督檢查等。

2、支持性行為（Relationship Behavior）：關系導向。

領導者通過雙向溝通，展現出對下屬的關心、尊重和支持，鼓勵參與。

此時，領導者更像是教練或伙伴，側重于激發潛能和建立信任。

具體表現包括：積極傾聽、主動征詢意見、提供建議而非命令、共享信息背景、給予鼓勵和認可、及時表揚等。

每個維度都分為高和低兩個水平，共組合成四種領導風格。

根據下屬在特定任務上的能力和意愿組合（即準備度水平），情境領導理論提出了四種相應的領導風格。

1、指導風格

當下屬對完成某一任務既無能力又無意愿時（D1狀態），領導者需要采用高指導-低支持的風格（S1），也被稱為“指導”風格。

也就是給下屬明確、具體的指令，并密切監督執行過程。

這就像指導剛學步、既不太會走也不敢邁步的小孩子一樣。

2、教練風格

當下屬缺乏能力但有意愿從事工作，則領導者需要采用高指導-高支持的風格（S2），也被稱為“教練”風格。

也就是領導者既要提供具體的指導和方法（彌補能力不足），也要通過解釋、鼓勵和傾聽來維持其高昂的意愿（強化積極性）。

這就像指導一位充滿好奇心、想嘗試騎自行車但技巧不足的初學者。

3、支持風格

當下屬有能力卻無意愿從事工作，則領導者需要采用低指導-高支持的風格（S3），也被稱為“支持”風格。

也就是領導者應減少不必要的指令和干預（因為能力足夠），將重心放在傾聽、參與討論、共同決策、激發內在動力和建立信心上。

最典型的場景，就是指導經驗豐富、技術過硬但可能對重復性工作感到倦怠或對新挑戰信心不足的熟手。

4、授權風格

當下屬既有能力又有意愿，則領導者需要采用低指導-低支持的風格（S4），也被稱為“授權”風格。

也就是面對技能嫻熟、目標明確且自我驅動力強的專家或干將，領導者可以“無為而治”，大膽放手，充分授權，提供必要的資源支持，然后信任他們獨立完成任務，主要關注最終結果即可。

權變型領導，從一線主管到高層領導都普遍適用，是每個領導者都應該掌握的基本功。

3

魅力型領導

魅力型領導，用一句概括就是：

領導者通過語言、觀念和行為吸引并深深鼓舞下屬，使下屬產生強烈的歸屬感和認同感，更愿意服從命令。

典型的人物有希特勒、馬丁·路德·金、喬布斯、馬斯克、特朗普和中國的馬云等。

然而，這種風格本身是一把雙刃劍，其效果很大程度上取決于領導者自身的品格。

歷史上既有以魅力推動偉大變革、人格高尚的典范（如馬丁·路德·金），也不乏利用魅力煽動人心、品行低劣的野心家（如希特勒）。

因為這種領導風格，投入小回報大，容易吸引到一些動機不純的采用這種領導方式。

例如，許多邪教和傳銷組織的頭目，幾乎無一例外地都精于此道，利用扭曲的愿景和個人崇拜來操控人心。

這種領導風格，有四種明顯的行為特征：

1、愿景及對愿景的清晰表達

他們通常擁有一個宏大、激動人心的愿景——一個遠超現狀、充滿理想色彩的未來藍圖。

更重要的是，他們擅長用生動、簡潔且能觸動人心的語言，將這個愿景的意義和價值清晰地傳遞給每一個人。

例如：馬云在創立阿里巴巴之初，提出的“讓天下沒有難做的生意”這一愿景，簡潔有力，點燃了無數中小企業的希望。

2、冒險

為了實現那個宏偉的愿景，他們展現出非凡的勇氣，甘愿承擔巨大的個人風險，甚至不惜付出高昂的代價或作出重大自我犧牲。

這種“豁出去”的姿態本身就極具感染力。

例如：埃隆·馬斯克（Elon Musk）在早期創辦SpaceX和特斯拉時，幾乎投入了他通過PayPal獲得的全部財富，數次瀕臨破產邊緣。

他這種為實現太空探索和可持續能源的夢想而賭上一切的冒險精神，正是其魅力的重要組成部分，吸引了無數人才和投資。

3、對下屬需求的敏感性

他們并非活在自己世界里的空想家，而是敏銳地洞察追隨者的能力、需求、價值觀和情感狀態，并能適時地給予關懷、理解和積極回應。

這種“懂你”的感覺能建立起深厚的情感連接。

例如：史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）雖然以嚴苛著稱，但他對核心團隊成員（他眼中的“A級玩家”）的能力和渴望創造偉大產品的雄心有著深刻理解。

他能精準地激發他們的潛能，滿足他們“改變世界”的深層需求，從而贏得極高的忠誠度。

他對員工在特定時刻的細微關懷有時也出人意料，展現其復雜人格中的敏感一面。

4、打破常規的行為

他們的行為方式常常出人意料，挑戰既有規范、習俗甚至常識，顯得新奇、特立獨行，甚至有些“離經叛道”。

這種“不走尋常路”的特質往往能強化他們的獨特形象，吸引公眾注意力。

例如，美國總統特朗普非常特立獨行，完全不顧外交的禮儀和規范，要求加拿大成為美國的第51個州，稱呼加拿大前總理特魯多為州長。

其極度個人化的風格雖然引發巨大爭議，但也鞏固了他在特定支持者群體中的“顛覆者”形象。

關于「魅力型領導」的形成，普遍認為它既需要一定的先天特質基礎（例如，較高的自信、支配欲，有時甚至帶有一些自戀型人格傾向），也離不開后天的學習和刻意塑造（如演講技巧、故事敘述能力、形象管理等）。

然而，這種領導風格通常不太適合組織中的中低層管理者。理由在于：

中低層管理者更多地承擔著執行戰略、維護流程、管理日常運營和解決具體問題的職責。

他們的工作環境往往要求穩定、可預測和遵循規則，需要的是精細化的管理技能和更多基于情境的指導、支持或授權。

過于強調個人魅力和宏大愿景，可能與他們的角色要求不符，甚至可能打亂既定秩序，或者缺乏足夠的資源和權威去推動顛覆性的變革。

「魅力型領導」更適合身處組織高層、需要引領方向、凝聚人心、推動重大變革的領導者。

尤其當組織面臨危機、巨大壓力或需要突破性發展的關鍵時刻，魅力型領導的感召力和決斷力往往能發揮出最大效能，團結隊伍，共克時艱。

例如：希特勒之所以能在魏瑪共和國晚期迅速崛起，很大程度上得益于當時德國因一戰戰敗、巨額賠款和經濟蕭條而彌漫的民族屈辱感和普遍不滿情緒。

他極具煽動性的演講和極端民族主義愿景恰好迎合了這種社會心理，使其魅力得以最大化發揮。

4

公仆型領導

公仆型領導，用一句概括就是：

超越自身利益，將注意力集中在幫助追隨者成長和發展上的領導方式。

這種領導理念在儒家文化中有著深厚的淵源。

典型的歷史人物如孔子，誨人不倦，以成就弟子為己任；

《三國演義》中被藝術加工和美化后的劉備，也常被視為禮賢下士、與民同苦的典范。

在現代中國企業家中，華為的創始人任正非以其散財、聚人的理念和對員工福祉的關注，展現出公仆型領導的特質。

公仆型領導可以說是東亞儒家文化圈中理想領導者的一個重要原型形象，這與西方（尤其是美國文化）中對領導者原型的普遍認知存在顯著差異。

當要求美國人描述心目中的領導者時，他們更傾向于把領導者描述成“站在團隊的前面對追隨者發號施令”。

因此，在美國的知名領導者中，個人魅力突出、風格強勢的魅力型領導者更為常見。

而在深受儒家文化影響的國家（中國、日本、韓國、越南、新加坡等），人們對領導者的描述則是“站在團隊后面，收集大家的意見，并將他們團結起來”。

所以，在這些國家更推崇低調務實、關懷下屬的公仆型領導。

公仆型領導專注于滿足他人的需求，這種“利他”導向會給組織和團隊帶來實實在在的三大好處：

1、提高下屬的承諾與忠誠度

公仆型領導言出必行，高度重視對下屬承諾的兌現，這種信譽自然會贏得下屬的信任和回報性的承諾。

更重要的是，在他們的帶領下，團隊成員能感受到更強的公平感。

特別是那些高度盡責、默默奉獻、在普通環境下可能“干得多、得到少”的老黃牛型員工，在公仆型領導手下，其付出更容易被看見、被認可，并得到公正的回報，從而極大提升歸屬感和工作動力。

2、激發團隊的潛能與成長

公仆型領導很注重幫助追隨者成長和發展，他們樂于投入時間精力去指導、培養下屬，提供學習和鍛煉的機會。

因此，由公仆型領導帶領的團隊，其成員的整體技能和能力水平通常會持續提升，擁有更強的成長潛力。

例如：孔子門下弟子三千，賢者七十二，如顏回、子貢、曾參等都在歷史上留下了濃墨重彩的一筆，這與孔子因材施教、悉心培養的公仆之心密不可分。

3、促進更高的團隊績效

當下屬的需求得到關注和滿足，感受到被尊重和支持時，他們自然會對組織產生更強的歸屬感和主人翁意識。

這種積極的心理狀態會轉化為強大的工作動力，使員工更愿意將心智和精力投入到工作中，積極思考、勇于創新，從而帶來更高水平的創造性績效和整體業務增長。

例如：華為雖然面臨外部巨大壓力，但其強調的“以奮斗者為本”和員工平均年薪過百萬的薪酬福利（高投入回報員工），體現了對貢獻者的關注和回報。

這種文化凝聚了強大的戰斗力，使得公司在遭受極限制裁、業務短暫收縮后，依然能展現出強大的韌性并重回增長軌道。

不過，公仆型領導往往需要具備一定的自我犧牲精神，愿意將團隊和他人的利益置于個人顯赫之上。

所以也不太適用于中低層的管理者，理由如下：

一是，因為缺少足夠的資源來滿足下屬需求；

二是，會跟上級或組織要求的短期目標產生沖突；

三是，如果在這些管理層級上有過多的犧牲精神，往往會被忽視或埋沒，不容易成長起來。

相比之下，「公仆型領導」風格更適合那些能夠定義組織文化、擁有較大自主權和長遠視野的領導者，尤其是創業公司的創始人或高層管理者。

領導力并非少數人的天賦特權，而是人人皆可通過學習和實踐掌握的科學與藝術。

1、用好權變領導理論，洞察情境，因材施教，你就肯定能成為一名合格的領導。

2、如果你還有一定的天賦優勢，那成為魅力型領導也有可能。

3、假如你更進一步，不是只想著自己站在聚光燈下，而是成為點燃他人心中火焰、照亮團隊前行之路的那束光，那么你在成就別人之際，自己也會成為別人敬仰的公仆型領導。

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