2025年4月7日，德勤高等教育卓越中心（Deloitte Center for Higher Education Excellence）發布《2025年高等教育趨勢：審視塑造美國高等教育領域的挑戰與機遇》報告，討論了美國高等教育面臨的五大趨勢。

該報告指出，學位價值存疑、政治化傾向加劇、學費不斷上漲以及高等教育與職場需求脫節的現狀，正不斷削弱美國民眾對高等教育的信心。為此，美國國家教育基金會已發起專題研討，探索高等教育如何重塑信任。

目前全行業及各院校正圍繞學生成功，積極推進信任重建計劃，重點關注增強透明度、強化問責機制及深化社區參與。

"高等教育直接橫亙于美國政治與美國社會的'圣安德烈亞斯斷層'之上，而這個斷層正是社會中擁有學士及以上學位者與未獲學位者之間的鴻溝。"

——德勤大學2024新時代高等教育論壇嘉賓

鑒于影響美國校園的一系列力量相互交織，以及未來勞動力需求的變化，美國高等教育正步入一個新時代——這個時代要求大學徹底轉型，而不是將其未來押注于邊角的小修小補。

該報告提出了美國高等教育面臨的五個重要趨勢：

趨勢一：應對重大財務逆風

該報告指出，美國高等教育機構正面臨嚴峻的財務挑戰。2024年大選后，聯邦資金的不確定性加劇了院校的現金流壓力，可能迫使更多依賴州級資金或私人捐助。2023年，Big Ten聯盟中14所大學里有4所出現大幅運營赤字；2024年平均每周就有一所院校宣布關閉或合并，全年至少20所停辦，2020年以來累計超過40所。

這種財務困境源于多重壓力：醫療保健、學生心理健康和保險等間接成本飆升，院校在提供全方位服務的同時卻缺乏明確資源支持。約半數大學校長承認校內學術項目過剩，亟需裁撤。

"如果高校繼續在如此逼仄的邊際上運作，就將失去容錯空間、創新空間，更無法讓預算與戰略相匹配。"

——德勤大學2024新時代高等教育論壇嘉賓

為應對危機，院校正在轉向集中化資源管理，通過戰略預算評估剔除低效項目。成功的機構往往將決策透明化與持續溝通相結合，如波士頓大學榮休校長鮑勃·布朗所言："風暴中航行時，最忌成員各自為政"。戰略預算方法包括在使命范圍內開拓多元收入，以及基于預期收入精準分配資源。AI技術正成為新助力，通過預測分析、機器學習等手段優化招生趨勢研判、助學金配置及課程與勞動力市場需求匹配。

報告認為，財務透明度成為重建信任的關鍵。清晰的預算溝通能使立法者、捐助者等外部利益相關方理解院校使命，進而支持符合長期目標的重點項目。在資源緊縮時代，院校必須明確戰略優先級——停止冗余活動，加速核心項目，啟動創新嘗試。與慈善機構、企業及各級政府建立新型伙伴關系，將成為構建財務穩定模式的重要途徑。通過數據驅動的精準決策和跨部門協作，高等教育機構或能在逆風中開辟可持續發展之路。

趨勢二：構建適應新時代的風險管理范式

該報告認為，美國高等教育領導者近年來面臨前所未有的復雜風險格局，傳統聚焦實體資產的風險管理模式已無法應對新挑戰。校園騷亂、抗議活動與政策調整交織，言論自由與校園安全平衡、疫情對學生準備的持續影響、政治力量對精英院校社會角色的審視等議題持續發酵。研究顯示，當前風險驅動因素涵蓋人口結構、經濟形勢、政治環境、法規政策與技術變革等多維度，即使資金充裕的院校也難獨善其身，更遑論生存壓力中的機構。

這種背景下，高等教育機構亟需轉向更全面的企業風險管理（ERM）框架。傳統分散化、被動應對的風險管理方式已失效，因為現代風險具有高度關聯性——例如為實現招生目標可能加劇基礎設施壓力，需同時解決延期維護與新資本項目的矛盾，這種"風險傳染"效應要求建立跨部門協同機制。ERM方法通過整合原先孤立的職能，為管理層和董事會提供風險全景視圖，使其能系統性識別、評估與緩解風險。

值得注意的是，ERM在高校的采納率正顯著上升，表明風險管理正從法律總顧問或審計委員會的專屬領域，轉變為全員參與的核心職能。

"應對當下挑戰，領導者必須堅守機構的核心價值——尤其在危機時刻。重溯價值傳統、重塑機構價值敘事，正是危機溝通中至關重要的環節。"

——德勤大學2024新時代高等教育論壇嘉賓

為應對不確定性，該報告建議采用"三O"框架：建立利益相關者觀點表達的出口（Outlet）、提供危機降級的退出路徑（Off-ramp）、確保所有行動的透明結果（Outcome）。

該框架實施需基于對各方需求的深刻理解，并預先規劃多種可能情景。同時，機構必須提升敏捷性以適應學生期望、新興教學模式等變化，這要求重構組織形態與生態系統。

通過ERM流程支持的情景規劃，明確重大風險歸屬與治理結構，將成為機構在風險格局中保持戰略定力的關鍵。董事會更需將戰略性風險管理提升至治理層面，以守護機構使命與長期穩定。

趨勢三：四年制學位的未來

報告指出，在美國近年來，關于傳統四年制本科學位的討論正隨著經濟、政治和社會環境的快速變化而發生深刻轉變。隨著人們對高等教育價值的質疑與入學機會的擔憂疊加，越來越多的美國人開始思考四年制大學教育的適用性和財務可持續性。

對此，部分高校已將重心轉向新型學歷認證體系，催生了從學徒制、職業認證到加速學位項目等替代性路徑的蓬勃發展。這些選擇因其成本效益和更快的就業通道，日益受到學生、家庭和雇主的青睞，對傳統四年制模式形成挑戰。

高等教育機構正通過創新方式應對：將120學分的學位拆分為更短小的模塊、擴大雙錄取項目、增加體驗式學習機會，以及開發以能力為本位的彈性學位項目。這些項目強調實際能力而非學分積累，確保學生掌握雇主明確要求的職場技能。為配合這些新興項目，部分認證機構也調整了標準以支持創新模式。

這一趨勢重新定義了高等教育的新時代，將全國性討論聚焦于傳統四年制學位的相關性、結構和成果。關鍵問題在于高等教育如何保持其公共屬性，培養社會所需的領導力和勞動力以應對緊迫挑戰，同時在學生對傳統教育模式興趣減退的背景下尋求突破。對120學分標準的重新評估，有望打破當前構成高等教育公信力危機的"入學機會-學業完成-教育價值"三重困境。

數據顯示，僅47%的美國人認為無貸款的四年制學位學有所值（若含貸款則驟降至22%），而76%的職校畢業生認為其教育投入值得，遠超大學畢業生56%的比例。這解釋了為何職校入學率正以每年4.9%的增速穩步上升，同期其他院校入學率持續下滑。過去十年間，美國學徒制規模從31.7萬激增至64萬，預示著美國可能正追隨歐洲職業教育路徑。

"高等教育的新時代是屬于雇主和勞動力的時代。我們絕不能繼續濫發毫無價值的學位證書。"

——德勤大學2024新時代高等教育論壇嘉賓

要在結果導向的新環境中立足，教育機構必須提升學位項目的靈活性，滿足現代學習者根據個人與職業需求隨時啟停學業的需求。通過平衡技術與人文教育，機構需優化教育體驗以應對成本攀升和就業緊迫性。提供更經濟高效的學位路徑既能緩解財務壓力，又能加速職業起步。

同等重要的是，項目設計必須與明確的能力目標和成果掛鉤。能清晰展示學生實戰應用能力的項目將更受追捧，推動院校探索實踐評估、作品集評審、項目制學習等新型評價體系，使學生憑實質能力而非學時積累獲得進階。

要成功顛覆四年制學位傳統，需要建立教師、雇主和認證機構的三方協作，共同重塑學業完成路徑。盡管120學分標準已在部分領域被打破，但如何衡量知識與能力獲取、AI在評估中的角色、教師職能轉變，以及認證標準適應性等核心問題仍需解答。這些探索將決定未來學位的價值內涵與發展方向。

趨勢四：勞動力需求變化折射高等教育體系轉型

該報告指出，高等教育機構正面臨勞動力需求與角色定位的深刻變革，這一趨勢反映了整個學術生態系統的轉型。在領導層方面，2022-2024年間高校高層領導崗位離職率已突破20%的歷史高位，其中首席學術官平均任期僅4.7年——美國教育委員會數據顯示近半數首席學術官任職不足三年，30%計劃五年內退休，人力資源主管也呈現相似趨勢。

這種領導力真空因缺乏繼任計劃而加劇，促使越來越多院校轉向多年制臨時校長任命模式，這種安排既能維持機構連續性，又為物色永久領導人爭取時間，但臨時領導者也面臨推動變革的固有挑戰。

與此同時，新興管理崗位不斷涌現，如高校正組建專門團隊管理運動員姓名、形象和肖像權合約，部分院校甚至設立內部代理機構協助運動員進行品牌開發。

"我最擔憂的是，就像過去半個世紀教育領域的多數技術進步一樣，人工智能非但不會縮小數字鴻溝，反而會加劇美國乃至全球范圍內的這一分化現象。"

——德勤大學2024新時代高等教育論壇嘉賓

教職員工的角色重構同樣顯著。AI的普及正促使管理者重新評估哪些行政工作可交由AI處理，這要求院校加大對員工技能升級的投入，并重新界定首席信息官作為機構變革者的職能。

教學崗位則面臨更根本的轉變：既要培養學生的基礎思維能力，又需確保其畢業即具備職場技能，這推動著高校將高影響力實踐（如產學研結合項目）納入課程體系。

教師角色正從傳統教務管理轉向學生導師制，學術指導功能逐漸轉移至專職行政人員。面對包含雙錄取高中生、在職父母、退休人士等跨代學習者群體，AI的個性化學習支持雖潛力巨大，但其倫理風險（如算法偏見、數據隱私）也引發廣泛討論。

為應對勞動力市場需求變化，高校正通過課程改革強化與就業市場的銜接。蓋洛普調查顯示，導師制、實習和校內工作機會等體驗式學習能顯著提升學生滿意度及就業成果，進而重建公眾對高等教育的信任。

亞利桑那州立大學等機構通過開發學生勞動力資源，既緩解財務壓力又增強校園參與度——這種雙贏模式證明，讓學生在校內獲得有償實踐機會，既能減輕其經濟負擔，又能使學術訓練與實務操作形成閉環。

趨勢五：擁抱“系統協同”

該報告指出，“系統協同”（systemness）是美國高等教育領域近年來興起的重要趨勢，這一概念由紐約州立大學前校長南?！そ蜱暝?012年首次明確提出。她將其定義為：多個組成部分的協調合作，通過共同運作形成比單個部分獨立行動更強大的活動網絡。具體實踐形式多樣，包括共享采購協議、跨校區通用通識教育框架等。過去10年間，系統協同已成為高校領導層和董事會推動多校區協同轉型的核心策略。

20多年后的今天，美國首次出現兩所公立兩年制院校關閉的事件，凸顯了這一理念的緊迫性。面對日益頻繁的預算缺口，高等教育機構正通過合并、收購、衛星校區特許經營以及構建縱橫網絡等方式探索可持續發展路徑。

盡管美國高等教育領域的并購活動有所增加，但整體收購不僅成本高昂，還存在價值實現難題。即使是健康機構的并購，也需要在行政職能、學生組織、教師治理等方面實現真正的文化融合才能見效。

因此，部分機構轉向更靈活的“系統協同”模式——通過跨校區共享行政與運營職能減少冗余，同時讓學生能跨區域獲取更多學術資源、課程和項目，從而提升整體成本效益。

這一理念尤其適用于當前環境下的州立大學系統。傳統上，大學系統辦公室僅承擔政策職能，各成員機構保持高度獨立。財務關系也呈現兩種模式：部分系統實行單一資產負債表（成員機構間承擔連帶財務責任），另一些則作為獨立財政實體在政策框架下松散聯合。

但如今，系統角色正快速轉變，董事會從兩個維度推動變革：一是迫于成本增速超過收入的生存壓力；二是將系統規模轉化為競爭優勢的戰略機遇。通過協同而非競爭，機構能在應對財務挑戰的同時拓展課程供給，為學生創造更多價值。

"我們必須以創新思維探索與各類教育機構的合作——無論是綜合性大學、K12基礎教育系統還是社區學院——共同實現財務可持續。關鍵在于建立戰略合作伙伴關系，在堅守教育使命的同時，通過資源共享達成降本增效。"

——德勤大學2024新時代高等教育論壇嘉賓

早期采用系統協同的州還能在勞動力發展和人才吸引方面搶占先機。但轉型面臨顯著挑戰：需要領導者全力投入并制定有效變革計劃，包括調整流程、政策、數據標準、角色和培訓等。由于高等教育領域普遍存在高管流動率高、繼任規劃不足的問題，具備機構資本且能推動變革的領導者十分稀缺。

報告最后指出，高等教育機構面臨著復雜的問題，需要它們不斷適應和發展。高等教育的首要使命是提供高質量的教育，促進社會進步。為了在今天和未來履行這一使命，高校必須勇于挑戰現狀，勇于承擔風險，勇于創新。

資料來源：

Deloitte Center for Higher Education Excellence. 2025 Higher Education Trends: A look at the challenges and opportunities shaping America’s higher education sector. https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/articles/us188123_cgi_higher-ed-trends/DI_CGI-Higher-ed-trends.pdf

[本文為教育部國別和區域研究基地中國教育科學研究院國際教育研究中心成果]

本文由“教育國際前沿課題組”（IFRGE）課題組成員整理，課題負責人張永軍，編輯劉強。內容僅供參考，點擊左下角“閱讀原文”可下載該文獻。