人們常說，企業(yè)家曾是死人堆里爬出來的“將軍元帥”，是經歷過市場槍林彈雨的“孤膽英雄”，看似被商業(yè)的“嚴寒”宣判了“死刑”，但又能在灼灼“烈火”中“涅槃”。

今年以來，正和島推出“案例探訪·真心英雄”系列，尋找那些曾經的行業(yè)標桿，但最后又走向失敗的英雄案例。

3月底，正和島“真心英雄”系列第一場案例探訪活動在北京舉行。50余位企業(yè)家齊聚一堂，聆聽了“麻辣誘惑”創(chuàng)始人韓東長達6小時的坦誠分享。

真心英雄，說真心話。以下為正文：

口 述：韓東 麻辣誘惑創(chuàng)始人

編 輯：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一個男人50歲的時候，從人生巔峰跌到最低谷，從身價25億到負債3億，是一種什么感覺？

2020年之前的韓東不需要思考這個問題，而在5年后，韓東已經可以平靜地接受這份命運的“饋贈”了。

在3月底的一個周末，因為“老賴”的身份，被限坐高鐵，韓東在輾轉了數(shù)個小時的綠皮火車后，從石家莊趕到北京，來到了北京朝陽的金地中心，對著現(xiàn)場的50余位企業(yè)家坦誠地講述了自己的創(chuàng)業(yè)敗局。

來自正和島案例探訪現(xiàn)場

6小時的時間里，韓東回顧了自己20多年的創(chuàng)業(yè)生涯，將過去所經歷的輝煌、慘敗、磨難一一剖開，展露在眾人面前。

在中國餐飲業(yè)的黃金年代，“麻辣誘惑”曾是無數(shù)餐飲人心中的神話，憑借著獨特的麻辣風味和創(chuàng)始人韓東的商業(yè)眼光，麻辣誘惑一度成為業(yè)界標桿——

創(chuàng)立短短數(shù)年，麻辣誘惑開創(chuàng)了多個第一，創(chuàng)立以來最高時年入十多億，麻辣誘惑更是被稱作餐飲界的“黃埔軍?！薄?/strong>

但也就在2020年，疫情來勢洶洶，國內大量餐飲企業(yè)苦苦掙扎，麻辣誘惑也成為了第一家倒在疫情中的知名餐飲企業(yè)。

麻辣誘惑是因為什么倒下的？

首先，能肯定的一點，麻辣誘惑不是因為產品而倒閉的。在當時，很多吃過麻辣誘惑的人在聽到這個消息時，都多少感到意外；哪怕是到了今天也仍有很多人懷念麻辣誘惑的味道。

那么，究竟是什么原因呢？

在韓東6小時的自述里，我們能從中找到大量經驗和教訓。

作為一個摸爬滾打20多年的創(chuàng)業(yè)者（企業(yè)家），從最初創(chuàng)業(yè)賣鞋，到進入餐飲行業(yè)，創(chuàng)立麻辣誘惑。開創(chuàng)數(shù)個第一，打造多個現(xiàn)象級爆品，年入十多億，直到2020年一切戛然而止。

這中間有趕上時代風口的好運，也有數(shù)千萬打水漂的教訓，有橫穿埃及，從0搭建海外供應鏈的冒險旅程，也有慘遭朋友背叛、失敗負債3億的血淚經歷。

但正如韓東說的：“我沒有認為我是一個失敗者，哪怕我最慘的時候，我只不過是在一個過程中摔了一個跟頭，暫時的失誤而已，和蓋棺定論還離得遠呢。”

接下來，也是韓東創(chuàng)業(yè)至今，分享過的最坦誠的一次人生總結，里面有他一路走來，以及對麻辣誘惑成功失敗的深度復盤。

也希望他的心路歷程能夠對所有的創(chuàng)業(yè)者（企業(yè)家）同行，餐飲同行有所幫助，能夠喚起曾經的麻辣誘惑同事、麻辣誘惑粉絲和支持過麻辣誘惑的朋友們那份難忘的味道和記憶。

一、從耐克代理商到麻辣誘惑，打工是不可能打工的

我是石家莊人，1970年出生在石家莊。

從6歲開始在我爸要求下，每天早晨5點15分起床跑步，堅持體育鍛煉到今年49年，幾乎沒有斷過。

我開竅晚，三年級才開竅，這之前的事我都記不住，但后面成績就開始好了起來，后來我以班級第一、年級第四的成績上了初中。

但在初中的時候，因為家里的一些事故波及，我的成績也一落千丈，從第一變成了第44名，那時我家里亂了套。

在13、4歲的時候，我身體開始發(fā)育，加上我從小鍛煉，就參加了校運會的三級跳遠項目，因為這項目以前沒練過，最終沒有進決賽，這對我來說是奇恥大辱。

于是我自己找了個空地堅持練了一年，在1985年拿到石家莊第三名，1986年年初三級跳成為了石家莊第一名。

韓東分享上學經歷，來自正和島案例探訪現(xiàn)場

也因此，我上了當時河北最好的中學石家莊一中，而對我來說一件非常幸運的事是1987年大學開始特招體育生了。

在19歲那年，我成功考入北京理工大學，但當時北京理工大學的教練更擅長撐桿跳，而不是三級跳，在跟他訓練了一個半月后，我就意識到我想在體育領域再進一步是不可能了。

在宿舍想了一個月后，我便決定走上做生意的道路。11月份我回到了石家莊南三條，背了一些襪子和秋褲來北京賣，還有賣賀年片、卡口帶……想盡一切辦法做點小生意來鍛煉自己，當時家里一個月給50元生活費，我一天就能賺七八十元。

在大學畢業(yè)后，當時分配工作我被分到了首都機場，但干了兩年后我就辭掉了鐵飯碗。

1997年，我開了一家專賣耐克鞋服的門店。

我是幸運的，借到了國際品牌剛進入中國市場的勢能，成為了耐克的經銷商，放現(xiàn)在，兜里沒幾個億都做不了耐克的經銷商。

還有就是我趕上了互聯(lián)網大潮的涌起，自1997年開始，網易、新浪、搜狐等門戶網站相繼成立，成為消息傳播的核心平臺。

于是，我一邊用“雜志+電話+圖冊”的方式來宣傳，把耐克的運動鞋賣到二三線城市，另一邊與各大門戶網站合作，在網站首頁售賣名牌鞋。

在那個年代，我成為了最大的“耐克020經銷商”，能夠年入千萬，凈利潤上百萬。但也因為我的“網店”銷量太高，引發(fā)了一些實體經銷商的不滿，破壞了耐克的分銷體系，耐克因此對我進行了處罰。

也正是這個處罰促使我下決心擺脫耐克經銷商的身份，“自立門戶”。

但是不賣鞋了，又該做什么呢？

我當時做了幾個分析，首先，不做技術型的，我是體育生特招上來的，做互聯(lián)網、技術這些，這些不是強項，還是干點力所能及的；

其次，不干資本密集型的，我們除了有把子力氣，有個腦袋瓜，也就沒什么了；

另外，不干需要找關系的，多大的生意，只要涉及到“灰色”關系，就意味著有違法風險。

經過幾個條件的篩選，最終決定進入餐飲行業(yè)。

當時，我先在北京石景山開了一家餐館，賣北京炸醬面，但這家店開了4個月就倒閉了。

也正是這次失敗，我總結了三個創(chuàng)業(yè)原則：

一是產品要有差異化；二是一定要有爆款單品；三是選擇的行業(yè)要大。

2002年，我依舊在尋找新的機會，在機緣巧合下，我了解到火爆京城的沸騰魚鄉(xiāng)川菜餐廳利潤巨大，在北京6、7家店，每年凈利潤7000萬，什么概念，要知道當時北京平均房價不過每平米幾千元左右。

于是，2002年底我和幾位伙伴在石景山開了第一家川菜館，340平米年房租13萬，開業(yè)第一個星期，生意非常差，有一天下大雪，我哥給我打電話，說中午沒生意，問我你這個決策對不對，我跟他說放一萬個心，肯定能起盤。

為什么我有這份自信？

因為在開業(yè)前的近半年時間里，我一直拿沸騰魚鄉(xiāng)做雙盲測試，想盡各種辦法超過它，只要產品不過關就絕對不行。我們一點點地摳細節(jié)，比如干粉濕粉的比例、魚片的厚度、油的煉法、油的溫度……結果也不出所料，測試店在當時跑出了日營業(yè)最高8700元的業(yè)績。

2003年1月，我簽了第二家店，也算麻辣誘惑真正意義上的首店——白廣路店，地點在報國寺隔壁，為了打好第一仗，我還將測試店給關了，把兩支隊伍集中到一家店打。

裝修好了，物料準備齊全了，員工也都完成培訓了，我們也都準備好大干一場了，但就在這時，新的“災難”降臨了。

二、從0到行業(yè)標桿，麻辣誘惑的三起三落

2003年4月23日，我會永遠記得這一天。

這一天，因為非典疫情，北京宣布封城，只出不進，而這也是麻辣誘惑開業(yè)的第一個月。

幾十號員工、數(shù)十萬的食材酒水、七百平米的店面，以及幾百萬的投資，當時都壓在我心頭上。

我先是給協(xié)和醫(yī)院的一個朋友打了個電話，他說沒事，在短時間內能夠緩解，于是我沒有清退員工，讓員工回家，而是免費供吃住一個月。

果然，在5月17日，北京宣布解封，非典結束，我開門營業(yè)，周邊的館子都還關著，就我一家，當天就排隊到50多號，大半天營業(yè)額做到了3萬多。

之后，麻辣誘惑也乘勢而起：

2003年5月-2004年6月創(chuàng)造當年單店550萬純利潤；

2004年麻辣誘惑君太店創(chuàng)造單店純利潤1100萬；

2005年，君太單店純利突破1300萬；

此外，2005年，在4家店的情況下，麻辣誘惑實現(xiàn)1.3個億營收，純利2500萬。

如果用現(xiàn)在的話來說，麻辣誘惑成了當年中國餐飲現(xiàn)象級頂流。

但很多時候都是福禍相倚的，人一旦一段時間走得太順了，就容易開始倒霉。

麻辣誘惑在那幾年有兩款產品賣的特別好，一個是水煮魚，一個是麻辣田螺。

2005年的時候，一家媒體的廣告部找上門來，想要跟我們合作，每年在他們那投30萬的廣告，我跟他說我們賣得很好，不需要做廣告，就給拒了。

結果到2006年7、8月的時候，北京的蜀國演義出了一檔子事——“福壽螺事件”，他們的產品不是中央廚房加工的，而是廚師簡單焯水加工出來的，所以很多寄生蟲沒死，實際上只要煮熟了就不會出現(xiàn)這個問題。

在2006年8月這事出來后，也就是前面這家媒體通過朋友介紹找到我們采訪了解，為什么蜀國演義的田螺出事了，我們沒事。我以為是偏向正面的宣傳，就給記者講了40多分鐘，結果第二天下午我一看報紙傻眼了。

這家媒體的文章標題是，蜀國演義田螺事件179人住院，并列標題，麻辣誘惑依然熱賣中。

后來，礙于輿論，麻辣誘惑撤掉了麻辣田螺這款產品，這給我當頭一棒，也正因此麻辣誘惑第一次出現(xiàn)了虧損。

除了田螺事件，在04-07年的時候，還有一個重大挫折，不過這也算我個人的問題。

當時隨著麻辣誘惑的規(guī)模擴大，我發(fā)現(xiàn)麻辣誘惑內部也出現(xiàn)了采購吃回扣等問題，且愈發(fā)嚴重。

供應鏈存在不透明的痛點，加上2004年前后，互聯(lián)網、電子商務快速發(fā)展，于是我意識到這是一波大的機會——用互聯(lián)網的方式解決餐飲供應鏈不透明的問題。

于是，在當時我把門店的工作大部分交給團隊，再度創(chuàng)業(yè)殺入互聯(lián)網圈。

大概在2004年4月的時候，我創(chuàng)立了一個電商網站，叫易餐網，專門為餐飲企業(yè)尤其是中小餐飲企業(yè)提供供應鏈服務，類似于現(xiàn)在的美菜網模式。

我當時帶著團隊去做地推模式，挨家挨戶去跟餐廳老板、店長、服務員宣傳什么是電子商務，手把手教他們如何用電腦，如何打開網頁，如何登錄賬戶，如何結賬。

但這個想法太超前了，在當時別說電子商務，2004年那個節(jié)點中國真正會用電腦的人也沒多少。

3年時間下來，我投了2700萬進去，結果連個零頭都沒賺回來。

后面再回過頭來看這段經歷，失敗的主要原因一個是想法過于超前；另一個就是因為野心太大，欲望大于能力。這山看著那山好，自己也沒有靜下心來，做到在餐飲行業(yè)深扎根。

而且，在我折騰互聯(lián)網的那幾年，麻辣誘惑內部也出了問題，數(shù)十位優(yōu)秀的高管和廚師被同行挖走，并且在當時的市場上，出現(xiàn)了很多山寨“麻辣誘惑”的門店。

不過好在，當時麻辣誘惑經歷了這些挫折，但憑借過往的沉淀，依然延續(xù)過往的餐飲界傳奇：

在2005、2006年時，麻辣誘惑君太店一天排號最高能排到2700號，且這個記錄在全國范圍內保持了十四五年，后面被文和友給打破了；

另外，2007年我重新回歸麻辣誘惑，在2008~2012年期間，就帶領麻辣誘惑擴張到了38家門店。

那么，為什么麻辣誘惑在這一時期經歷了幾次重大挫折，還能繼續(xù)打造餐飲傳奇呢？

這背后其實是，麻辣誘惑在創(chuàng)立之初就打造了多方面的核心競爭力。那么，什么是核心競爭力？除了顧客能看得見的產品、設計、營銷，在那些顧客看不見的地方，才叫核心競爭力。

韓東分享麻辣誘惑的早期成功經驗，來自正和島案例探訪現(xiàn)場

比如麻辣誘惑的核心競爭力之一組織結構設計。在非典期間，盡管業(yè)務停擺了，但對麻辣誘惑有利的一件事是我們找來了肯麥體系里的一些伙伴，依照它們這些行業(yè)標桿企業(yè)進行了QSC（品質、服務、清潔）變革，并打造一套人力資源選、用、育、留、升的人力培養(yǎng)建設，花費了極大的心血；

再比如，在那個數(shù)字化還未出現(xiàn)的年代（2002年），麻辣誘惑就提出了一套“一個中心、兩個突破、三個層面、四個原則積累”的餐飲第一性原理：

一個中心——以工業(yè)化運營為中心；兩個突破——人效和坪效的突破；三個層面——世界觀方法論、管理方法、產品服務等；四個原則——長期主義、顧客至上、共同富裕、社會資源分享。

哪怕是放到現(xiàn)在，這里面的很多東西也不過時。拿兩個突破來說，其實餐飲到現(xiàn)在最重要的兩個成本依然是人效和坪效。

同樣拿四個原則中的長期主義和顧客至上來說，早期麻辣誘惑擴張速度是非常慢的，也因此保證了每一家門店的品質。

這里可以再分享一個故事，當時經營麻辣誘惑的時候，每周六我都會保持一個習慣，就是去廚房收殘食，從6點到9點，如果一盤菜在顧客吃完后還剩了特別多，我就會自己再去嘗一下，看看是什么原因導致的，然后在后續(xù)的制作過程中再進行優(yōu)化迭代，也正是嚴格控制了整個流程，才有麻辣誘惑的高水平呈現(xiàn)。

可以說，過去麻辣誘惑的成功，是因為始終堅持這些核心競爭力；但反過來看，麻辣誘惑最終走向失敗，也是因為有些核心競爭力、原則沒有堅持下來。

三、三大戰(zhàn)略，麻辣誘惑的成敗皆源此？

前面講到，2007年，在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)失敗后，我重新回歸了麻辣誘惑。

在回歸的幾年時間里，一方面我持續(xù)完善了麻辣誘惑內部管理機制，另一方面，我?guī)е槔闭T惑隨發(fā)展確定了三大戰(zhàn)略：

1. 戰(zhàn)略一，將門店選址全部定在一流購物中心頂流位置

從2008年開始，我?guī)ьI著麻辣誘惑在全國擴張，從北京的西單，到南京的德基，再到武漢的武廣、西安的小寨，全部設在各大城市的一流商圈或者一流購物中心中，這些門店的面積小的有五六百平米，大的有上千平米。

4年時間里，麻辣誘惑擴張到了38家門店，這些門店每一家都很賺錢，其中最不賺錢的店每年也有兩三百萬凈利潤，生意好的門店凈利潤可以輕輕松松突破千萬元。

拿北京西單君太店來說，從08、09年開始，大眾點評上北京有7、8萬家餐廳，麻辣誘惑連續(xù)5、6年霸榜綜合排名第一，當時你想在君太的麻辣誘惑訂個包間，還真不是有錢就能解決的，得有過硬的關系。

不過麻辣誘惑雖然生意很好，但在當時的我看來，卻是重資產模式，在產品上一定程度實現(xiàn)了工業(yè)化級的運營，但是更多還是傳統(tǒng)餐飲門店的思路。

而想要做大生意，就必須是輕資產，比如像周黑鴨這種鹵味零售模式。

也正是在門店擴張之際，我看到了另一個機會。

在2010年前后，麻辣小龍蝦從北京簋街開始出圈，隨后幾年時間里又風靡整個北京城。在看到小龍蝦這一品類趨勢后，我將麻辣誘惑的爆款大單品優(yōu)先級從水煮魚改成了麻辣小龍蝦。

與此同時，我開始了我的第二個戰(zhàn)略布局。

2. 戰(zhàn)略二，開拓零售及外賣業(yè)務

2010年，我們推出了第二個品牌——“熱辣生活”，主打鮮食外帶，也即餐飲零售業(yè)務。

熱辣生活的成立其實也受到了當時很火的周黑鴨的影響，不過剛開始的時候我們也沒想好買什么，雞爪、鴨脖，麻辣花生，熱辣生活都賣過，但沒有真正跑出來，很長一段時間都需要麻辣誘惑持續(xù)輸血。

直到小龍蝦品類的出現(xiàn)和爆火，熱辣生活的發(fā)展迎來了轉機。

2011年我們開始研發(fā)小龍蝦，直到2014年，整個研發(fā)過程整整歷時三年，調研加研發(fā)費用就花了三、四千萬，產品出來后，我們還先后請了近千人進行盲測，在達到場場評分第一才正式上市銷售。

另外，在2014年，外賣行業(yè)剛剛火起來，于是我們在熱辣生活的基礎上，又成立了一個子品牌叫麻小，專注于外賣業(yè)務。

韓東接受鳳凰新聞的專訪紀錄片，來自正和島案例探訪現(xiàn)場

事實上，小龍蝦產品是一個很符合“工業(yè)化生產，商業(yè)化分銷”的產品，所以從決定拓展外賣業(yè)務那天開始，我就設計好了全鏈路模式，從工廠到門店。

當時每個麻小外賣的門店二三十平米，員工三四個，全部使用工業(yè)級微波爐，加熱一份工廠配送來的小龍蝦只需要2分30秒，一臺微波爐可以同時加熱五份，每個門店十臺，你算算這個效率，非常驚人，想要賺錢和高效，就必須實現(xiàn)工業(yè)化之路。

而靠著小龍蝦產品，我們又創(chuàng)造了一個餐飲界的奇跡：

2016年小龍蝦市場迎來爆發(fā)式增長，熱辣生活則靠著產品和供應鏈上的優(yōu)勢所向披靡，一年銷售4個億，高峰期一天賣出20萬只，營業(yè)額高達1000萬元，占據(jù)了北京小龍蝦外賣70%的市場份額，且半年復購率達40%左右，約三分之一的消費者復購次數(shù)在5次以上。

不過這份奇跡的背后也離不開當時實施的第三個戰(zhàn)略，布局海外小龍蝦供應鏈。

3. 戰(zhàn)略三，積極布局海外供應鏈

2014年，我看到一條新聞——西班牙的禽流感致使肯尼亞納瓦沙湖的小龍蝦大面積死亡，我當時很納悶，為什么禽流感會導致肯尼亞的小龍蝦死亡？

但能確定的一點，就是納瓦沙湖肯定有小龍蝦，于是沒多久我就帶著幾個伙伴坐飛機來到了肯尼亞，叫了個車來到納瓦沙湖。

當時大概是傍晚，有當?shù)氐娜嗽诤?，我就給了他一些美金，讓他給我弄點照片上的小龍蝦，然后那人在湖邊劃拉了幾分鐘就給我弄出來一桶，我當時就傻眼了，又興奮又高興。

我們算了一下納瓦沙湖的面積，再估算了下總體儲量，如果這些小龍蝦按30塊一公斤，一年起碼有2億元的產值，于是我特別興奮，一兩天后就回北京召集人進軍納瓦沙湖的小龍蝦出口生意，經過幾個月的準備，坐船、空運蝦網，辦各種手續(xù)建廠，最終把整個流程跑通了。

但在肯尼亞有個不好的問題，肯尼亞的營商環(huán)境非常差。我們的伙伴經常在那被綁架勒索，包括我也被勒索過。

在被勒索了數(shù)十次后，我們就放棄了肯尼亞的生意。

大概14年底，我們決定到埃及去，來到開羅，雇了車沿著尼羅河一路南下走到阿斯旺大壩，大概1800公里左右，沿途小龍蝦非常多。

尼羅河在埃及境內全長2200公里，水面平均寬度達1.5公里左右，水深4米，落差只有88米，平均每公里的落差只有4厘米，靜如止水，全年都適合小龍蝦成長。

于是，我們再次開始在埃及布局，一路也非常艱辛，通關、建廠房、給當?shù)厝税l(fā)漁網……通過幾年的努力把埃及的小龍蝦業(yè)務從最早的小廠房，到后來建了大概3、4個工廠，把埃及小龍蝦從0做到每天產出4、50噸，整個供應鏈一點點建起來花了巨大心血。

而憑借著埃及的供應鏈，當時國內的小龍蝦市場旺季一公斤180元左右，但我們成本只要5塊錢一公斤。

2017年，我的心理已經開始膨脹了。我們大概測算了一下，尼羅河2200公里，乘1.5公里寬，整個水域小龍蝦的儲量至少50億打底，而我們能影響和控制90%的小龍蝦資源，就相當于發(fā)現(xiàn)了一個油田，不能說是我自己專屬，但也差不多。

但可能也正是這份膨脹，為我和麻辣誘惑的失敗提前埋下了伏筆。

也正是自2016年開始，麻辣誘惑陸續(xù)得到了五岳資本、梅花天使創(chuàng)投、高榕資本、經緯中國等3、4次融資，共計3.7個億。

手里拿著幾個億的現(xiàn)金，我的野心也進一步擴大了，開始產生了帶領麻辣誘惑上市的想法。

為此我讓麻辣誘惑再次開啟了快速擴張之路，沿著既定的3大戰(zhàn)略方向齊頭并進。

緊接著，各種隱患和問題開始埋下，到了2019年年底，堆在一起爆發(fā)了。

四、boom！所有的炸藥桶連環(huán)爆炸了

2019年年末，麻辣誘惑在埃及的小龍蝦供應鏈，出現(xiàn)問題，國內一合作公司因此拖欠部分員工薪資，員工到麻辣誘惑討債，媒體大肆報道。

接著，未結清款項的供應商和合作商紛紛圍樓，埃及工廠法人趁亂，侵占資產，小龍蝦貨源被截斷，又逢疫情，出入境受阻……最終導致了麻辣誘惑的“系統(tǒng)性崩盤”。

2019年11月29號，我記得很清楚，早上我跟兩位朋友去張家口的一個小學扶貧，送過去10臺臺式電腦，回來后晚上7點半，我接到一個電話，接著鋪天蓋地的電話來了，大概9、10點前后，有十多個媒體開始對麻辣誘惑進行負面報道。

我當時有點懵了，弄不清怎么回事，第二天找其它的伙伴，他們也不清楚情況。截至11月30號，大概有70多個媒體轉載報道，他們采訪了我的幾十個員工，就是唯獨沒有對我這個最重要的當事人進行過采訪。

2019年12月到2020年3月，公司開始出現(xiàn)大面積擠兌。

韓東分享麻辣誘惑失敗前夕經歷，來自正和島案例探訪現(xiàn)場

短短幾個月的時間里，麻辣誘惑像是裝載了滿是炸藥桶的船只，隨著一個炸藥桶被點燃，所有的炸藥桶都連環(huán)爆炸了，最后船也沉了。

在事情剛發(fā)生的那段時間，我把自己關在了房間里，盡可能地去思考一切解決辦法，找人、找律師，四處打電話，做了一切可能性的嘗試，但都沒能奏效。

在公司內部做資產清算的時候，我也成為了董事們群起攻之的對象。最終，作為麻辣誘惑的法人兼實際控制人，我承擔了所有的債務。

當時，在半年時間過去后，法院的起訴傳票都寄到我家來了。最開始的時候，我會一一參加出庭，但后面?zhèn)鲉咎?，就選擇放棄了，精力都耗在這上面，實在是扛不住了。

后來，我嘗試申請過破產，但被法院駁回了，其中有個原因是：麻辣誘惑”仍有大量未消耗的用戶充值余額（超800萬）。

不怕大家笑話，東躲西藏是我后面三年的常態(tài)。有一次在法院門口，被堵到凌晨2：30，實在走不了，只能選擇報警，后面他們又一路追到了家門口。

還有很嚴重的一次是我被債主雇的“黑社會”圍堵了超75天。

那段時間，我在自家院子翻墻逃出過，也睡過同學家，還躲去過老家石家莊，甚至還在山里待過段時間。

到了現(xiàn)在，可能說好一點，盡管可能說我還得帶著家里的老人、小孩四處找地方住，但基本的生存問題算是解決了，以前是在地下18層，但現(xiàn)在在朋友的幫助、自己的努力下，到了16層。

不過說實話，我從來沒有認為我是一個失敗者，哪怕我最慘的時候，我只不過是在一個過程中摔了一個跟頭，暫時的失誤而已，和蓋棺定論還離得遠呢。

韓東對過往的總結，來自正和島案例探訪現(xiàn)場

尼采有一句話：如果一個人知道他為什么而活，他就可以忍受生活加入他的一些困難。

在我死之前，我都不會放棄還債。

這是我現(xiàn)階段的目標，但我始終認為我還有更大的目標要去實現(xiàn)。

前幾天我還跟我兒子說：我說兒子，爸爸跟你一定要做個企業(yè)，等你到80歲的時候這個企業(yè)能做到300個億就行。

我80歲退休的時候多少個店不重要，前五年開一倆個店我都認，但我要扎扎實實給你把基礎做好，不會再犯像我這次的錯誤，讓你順著就起來，這樣我就心滿意足了。

五、后記：麻辣誘惑“死”在了哪里？

再回過頭來看，韓東的創(chuàng)業(yè)歷程是一部充滿戲劇性的商業(yè)啟示錄。

早期他帶著麻辣誘惑成為了餐飲黃金時代的標桿，創(chuàng)造了餐飲行業(yè)的諸多第一，但最后卻在盲目無序的擴張中跌落神壇，從一個身價20億的餐飲巨頭淪為負債3億的失信人，韓東以自身的經歷詮釋了商業(yè)的殘酷，也用血淚教訓為所有的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家點亮了一盞警示燈。

正如吳曉波在《大敗局》中所說，成功的經驗不一定能復制，但失敗的教訓卻值得深思。

弄清楚麻辣誘惑“死”在了哪里，也可以讓更多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家不再去那個地方：

1. “死”在了創(chuàng)始人的認知

創(chuàng)始人是企業(yè)的“天花板”，也因此一家企業(yè)的領導者的盲目自信和固執(zhí)己見，往往是導致企業(yè)陷入困境的重要原因。而在韓東身上其實也能看到這一點。

1）盲目擴張與戰(zhàn)略冒進

如前文提到的，在獲得了3.7億元融資，并提出上市這一目標后，韓東開啟了快速擴張之路，在門店擴張、堂食零售外賣業(yè)務拓展、供應鏈搭建三個方向上齊頭并進，但這卻忽視了企業(yè)的實際承受能力。

以埃及供應鏈為例，單埃及供應鏈的搭建，麻辣誘惑就耗資近3億元。

據(jù)過往報道中麻辣誘惑員工采訪所說，埃及工廠原本的兩條生產線完全能夠滿足其產能需求，但后來擴建至四條，這也導致自2018年底開始，就出現(xiàn)了生產線閑置的情況。

此外，在供應鏈的生產、加工等環(huán)節(jié)也因為擴張反而忽視了對精細度的把握，這導致2018年出現(xiàn)了多次油凍蝦出現(xiàn)變腥，肉質變緊等問題，直接損失了近4000萬元。

在零售業(yè)務拓展上，韓東也出現(xiàn)了戰(zhàn)略冒進的問題。韓東分享了一個經歷，當時韓東帶領熱辣生活零售業(yè)務進軍上海和廣東市場，針對這兩個市場，韓東是同時開戰(zhàn)，但分兵作戰(zhàn)向來是兵家大忌，尤其是在有限兵力的情況下。

因此韓東先后在上海、深圳兩地各花了幾千萬攻打市場，結果兩地均未打出優(yōu)勢，影響團隊士氣的同時；在資源調動上也兩地分散，麻辣誘惑很多高管，包括韓東本人都天天在外面跑來跑去，整個團隊都處于透支狀態(tài)。

2）項羽和秦始皇的性格缺陷

在分享中，韓東將自己的失敗類比成項羽和秦始皇式的失敗。

無論是項羽還是秦始皇，都雷厲風行，具有雷霆手段，尤其是項羽，每次打仗身先士卒，沖鋒在前，帶領團隊不斷打勝仗，韓東在這點上同樣如此，每次打仗都沖在最前面。

但是，這不完全是件好事。正如松下幸之助所說，當組織有100個人的時候組織的創(chuàng)始人一定要沖在前面，當組織有1000個人的時候組織的創(chuàng)始人一定要在中間，當組織有1萬個人的時候一定要站在最后面。

當創(chuàng)始人始終沖在最前面的時候，其實也就容易忽視團隊的組織力建設。

另外，項羽和秦始皇還有的兩個缺陷，一個是霸道、獨斷專行，一個是舍不得分，即做不到韓東提出的四項原則中的共同富裕。

而在韓東的反思中，其承認自己這兩方面的問題也都存在。

在過往報道，就有麻辣誘惑的前員工指出過，韓東“霸道且聽不進意見”，在門店選址、成本控制等決策上經常忽視團隊建議，而這也是導致熱辣生活檔口租金高企、報損率攀升的原因之一。

在做不到共同富裕上，韓東也講了一個故事。搭建埃及供應鏈時，韓東同樣在埃及創(chuàng)立了一家公司，但這家公司的法人不是他，而是其帶到埃及去的一位伙伴，但在埃及法律中，恰恰是法人擁有公司控制權，最終韓東遭遇背叛，在19年底埃及資產被這位伙伴伙同當?shù)厝私o搶走了。

“這里暴露出的非常大的問題就是在創(chuàng)業(yè)，進行業(yè)務模型的設計上我沒有充分考慮到伙伴怎么分利?！表n東也反思到，“因為埃及供應鏈都是我一手投資建起來的，認為自己一貫是老大，那個小孩18歲跟著我，我在埃及時四十六七歲，他也就三十多歲，就認為我對你已經不錯了。

但后來我一想，那些給我送蝦的一年輕輕松松掙三四百萬，他一年苦哈哈地掙三四十萬，他什么心理狀況，我是沒有去想過的。”

并且也正是這些缺陷，產生了一系列的連鎖反應疊加，最終帶來了系統(tǒng)性崩塌，現(xiàn)金流就是其中之一。

2.死在了現(xiàn)金流

盲目擴張和戰(zhàn)略冒進帶來的結果之一就是過度揮霍現(xiàn)金流。

韓東還分享了一個故事，在2018年年底，從埃及運往中國的一批小龍蝦因為放太久了，導致里面的部分小龍蝦產品質量出現(xiàn)了問題，在當時剛剛拿到融資的韓東因為心態(tài)膨脹，在沒有做出慎重考慮的情況下，直接讓工廠負責人把這批1.6億成本的小龍蝦倒進了尼羅河。

“當時真的太狂了，覺得剛剛拿到融資肯定還能融，但凡冷靜一點，把蝦尾上的肉剝出來運回國內賣1塊錢一個，也能挽回絕大部分損失?！?/p>

而這也進一步加劇了麻辣誘惑的資金鏈壓力。

供應鏈打造花了數(shù)億，門店擴張加業(yè)務拓展又花了起碼上億元，再加上各種損耗，麻辣誘惑的現(xiàn)金流不斷被壓縮，最終入不敷出。

3. 死在了團隊組建

21世紀什么最貴？無疑是人才。

麻辣誘惑被稱為餐飲界的“黃埔軍校”，就是意味韓東培養(yǎng)出了大量餐飲界的精英，但最后都離開了麻辣誘惑。

在分享中，韓東其實也多次反思了自己的自負，認為沒有處理好和人的關系（不懂得分錢也是其中一點），最終導致麻辣誘惑走向全線崩塌。

4. 死在了商業(yè)模式

在很早前，韓東就提出了縱向一體化的模式，即從原料供應、生產加工、中央廚房、線下門店、線上外賣到自建物流體系形成產銷閉環(huán)，通過減少中間的交易次數(shù)來降低成本。

靠類似于這種模式起家的企業(yè)比較為大眾熟知的有兩家，一家是蜜雪冰城，一家則是薩莉亞。

事實上，無論是蜜雪冰城還是薩莉亞都證明了這種模式具備可行性，但這很考驗企業(yè)本身的供應鏈建設能力及消納能力，從而建立起飛輪效應。

韓東和麻辣誘惑在整個過程則犯了幾個比較重要的錯誤。

首先是品類選擇，選擇了小龍蝦這一品類。小龍蝦市場具有季節(jié)性，而麻辣誘惑后期過度依賴小龍蝦單品，缺乏多元化產品支撐，導致淡季營收大幅下跌。

此外，因過度依賴小龍蝦單品，這也導致麻辣誘惑從大眾的心智定位逐漸從川菜轉變?yōu)樾↓埼r本身，小龍蝦本身更具夜宵屬性，而麻辣誘惑過去選址多為高端商場門店，這導致麻辣誘惑與商場客群進一步錯位，從而坪效低下。

其次，韓東先后創(chuàng)立的熱辣生活、麻小與麻辣誘惑分別對應了零售、外賣和傳統(tǒng)堂食業(yè)務，這三個業(yè)務雖然在小龍蝦這一品類的基礎上，產生了聯(lián)系，但麻辣誘惑與熱辣生活的底層邏輯還是有所不同。

麻辣誘惑的經營邏輯與西貝莜面村、全聚德等各地菜系的邏輯相似，但熱辣生活更像周黑鴨的邏輯，而韓東團隊更多是具備餐飲的基因，而不是零售連鎖的基因。

此外，在熱辣生活的門店模式上，韓東采取的是直營模式，而不是加盟，這也導致其后端供應鏈的能力沒有最大化的發(fā)揮出來，所以也就出現(xiàn)了前面提的產線空置的問題，且直營盡管利潤是歸自己所有，但反過來說風險也全部由自己承擔。

5. 死在了供應鏈

在2017年前后兩三年，小龍蝦市場爆火，品類處于上升期，靠著埃及的供應鏈，麻辣誘惑順勢起飛。

但在熱潮過后整個市場出現(xiàn)了一系列新挑戰(zhàn)。比如行業(yè)競爭進一步加劇，在2016年，小龍蝦賽道暴增幾萬家線下店；2017年，暴增了10多萬家門店；2018年，又暴增了近20萬家門店。根據(jù)《中國餐飲發(fā)展報告》顯示，有近2萬家專注小龍蝦的公司。

再比如，在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，國內的小龍蝦產量也進一步提高，導致小龍蝦的成本進一步下降。

此外，小龍蝦作為生鮮類產品，其運輸儲存難度其實就更大，起初麻辣誘惑是走空運，但后續(xù)為降低成本，選擇海運，這也導致麻辣誘惑的小龍蝦產品口感上也有所下降，這也使得韓東在埃及建的供應鏈競爭力被削弱。

于是，為了更多消化小龍蝦供應量，麻辣誘惑也只能進一步加大小龍蝦產品的營銷推廣，包括麻辣誘惑也將核心菜品從水煮魚等改成小龍蝦等，這再次篩選了一部分顧客，導致麻辣誘惑的營收也有所下降。

一方面，打造埃及供應鏈這種重資產模式需要燒錢，另一方面，麻辣誘惑、熱辣生活等門店的造血能力沒能提高，就很難達成理想的產銷閉環(huán)模式。

6.死在了沒有風險意識，沒有列負面清單

在整個創(chuàng)業(yè)生涯中，韓東進行過多次冒險，比如04年闖入互聯(lián)網，投入了數(shù)千萬；只在海外建供應鏈；豪賭小龍蝦品類；包括1.6億的小龍蝦貨源說倒就倒，認為后面還能繼續(xù)融資。

這導致了麻辣誘惑出現(xiàn)供應鏈過度集中，產品單一化、資本過度依賴等一系列風險事件，且這些風險事件均缺乏風險對沖機制，最終導致危機連鎖爆發(fā)。

“負面清單是什么？就是你干哪些事會死，你就離這些事遠點。但我沒有做負面清單，所以在后面公司出問題的時候，我自己的資產，包括給家里人的錢，孩子上學的錢、家里生活的錢等等，幾千萬、幾千萬毫不猶豫地打進去了。”

韓東反思道，“這也導致事業(yè)對我的影響是全方位的，我跟我妻子離婚了，我孩子18歲在加拿大上高中，沒錢也回來了，高中畢業(yè)證書沒拿到，身體和心理出現(xiàn)了一些狀況。這些對家庭的打擊和影響也是巨大的?！?/p>

一個企業(yè)的失敗往往不是偶然事件，而是多種因素交織的必然結果。

但是也正如企業(yè)家精神不在于巔峰時的光環(huán)，而在于谷底時的堅持。

韓東的故事是所有創(chuàng)業(yè)者的反向路標，失敗是成功最真實的預演，但只要希望不滅，人生總有翻盤可能。

就像韓東說的那句話：“我從來沒有認為我是一個失敗者，哪怕我最慘的時候，我只不過是在一個過程中摔了一個跟頭，暫時的失誤而已，和蓋棺定論還離得遠呢?！?/strong>

最后，祝福韓東，期待在不遠的將來他能浴火重生，也祝愿每位奮斗者都能從韓東的故事中吸取力量，找到自己的成功之路。

（感謝韓校長的真誠分享及正和島島鄰運營部及權益交付組的大力支持，提供了一場別開生面的案例探訪，后續(xù)真心英雄系列將持續(xù)進行，歡迎大家關注。）

排版| 椰子| 微瀾輪值主編| 夏昆