來源： YouCore

撰文：王世民

團隊管理從來沒有標準答案，更沒有包治百病的通用良方。

但幸運的是，團隊管理還是有一套通用的基本框架的。

這就好比這個世上沒有完全一樣的兩個人，但還是有一套基本的識別人的框架，可以幫助我們判斷站在面前的到底是動物、機器人還是人。

這次我們就一起來了解這個團隊管理基本框架。

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修煉自我

許多管理者，包括早期的我，都容易陷入一個誤區：將團隊表現不佳更多歸咎于成員不行。

但實際上，團隊管理的瓶頸往往在于我們自己的能力、領導力和團隊管理水平不行。

這就像解放戰爭時期，某些投誠的國民黨軍隊一樣。

在當國軍時，戰斗力“面”得不行，怎么打怎么輸。

但同樣的人一投誠到共產黨的部隊里，跟換了個人似的，立馬成了威武之師。

所以，要提升團隊管理水平的第一關鍵，還是要先提升自己。

管理個人提升的內容非常豐富，花一輩子都不一定能全部做到，但我們可以先聚焦做到以下四點，先成為一位優秀的管理者，再追求卓越：

1、提升自我的時間和精力管理

一個能夠管理好自己時間和精力的管理者，才有可能去管理和領導他人。

否則自己都是一團亂麻、或者精力不振，怎么可能去管理好別人呢？

2、選擇適合自己的領導風格

核心思想就是，你可以先做到基本的權變型領導：關注下屬的利益和需求，在不同的情境下選擇不同的領導風格。

再結合自身的情況，選擇成為魅力型領導還是公仆型領導。

3、言行一致、以身作則

這是領導力的關鍵核心，它如同無聲的語言，直接塑造著團隊成員對你的看法，并深刻影響著他們的工作態度與最終表現。

例如：你要求下屬要守時，但你自己卻經常開會遲到，你的團隊就會收到混亂的信號，這會削弱他們守時的動力和你的權威。

4、有效授權

授權是領導力的另一個關鍵核心，做到敢授權、會授權，讓下屬或成員承擔的責任，既能解放你自己、又能促進他們的成長，還能推動團隊產生更大的成果。

否則如果所有事都是你自己親力親為，那么即使最有才華的人，在你的領導下也可能顯得“能力不足”。

當你修煉好了自己，再來管理他人，你發現哪怕同樣的管理方法，也會事半功倍。

管理他人，主要是選人、搭配、管理、培養的環環相扣、持續循環的過程。這個循環的起點，也是至關重要的一環，便是“選人”。

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選人

眾多管理實踐和經驗都表明：選對人比培養更重要。

微軟的創始人比爾蓋茨更是直言不諱地講過：

“我們并沒有培養這些優秀人才。

人的成長和性格是由過去的環境和經歷塑造的，所以我們只能篩選。

我們能做的，只是從人群中找出合適的人，而不是去教育那些不合適的人。”

將一名新成員引入團隊，絕非一項簡單的人事任務，而是一項具有極高杠桿效應的決策。

因為一個正確的選擇能夠極大地放大團隊的能量，而一個錯誤的選擇則可能消耗掉寶貴的資源和時間。

如果選擇的人能力不足，你就要投入更多的時間和資源來培養他們，還要把本該他們干的活給干了。

這意味著作為領導的你，一段時間內基本上把自己填進去了，實際上耽誤了更重要的工作。

如果選擇的人在人品上有問題，那對團隊而言更是一場災難。

這種情況恰如管理學中著名的「酒與污水定律」所揭示的：只需一勺污水，就能毀掉整桶美酒。

也就是一個在品格、誠信或協作精神上存在問題的成員，無論其個體能力多么出眾，都可能像“污水”一樣，迅速侵蝕團隊的信任基礎，破壞積極的協作氛圍，拖累整個團隊的活力和績效。

那如何選到合適的人選呢？

你可以從崗位要求拆解出任職人員需要具備的素質、能力、技能等條件，然后為每個崗位做一個「人才畫像」（參考模板如下）。

之后，再根據人才畫像的要求，針對要選的人，制定能力考察清單和制作崗位匹配度評價表，用于確定是否選用。

萬一發現人選錯了，你還要果斷進行淘汰，及時更換人員。

在選人環節投入足夠的時間和精力，進行全面、審慎的評估，雖然前期看似成本增加，但長遠來看，這恰恰是最大限度節省后續管理成本、避免潛在風險、確保團隊持續健康發展的明智投資。

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搭配

選好人后，不代表你就可以高枕無憂、放手不管了。

同樣的一批人，在不同的搭配組合之下，團隊表現可能有天壤之別。

這就是為何同一支足球隊，在不同教練手上，戰績會有巨大不同的原因。

人員配置水平的高低，直接體現了你團隊管理水平的高低。

人員的搭配，主要包括團隊架構、人員組合和協作機制的設計。

1、團隊架構的設計

架構設計的核心，是選擇組織形態。

例如：職能型、項目型、強矩陣型、弱矩陣型組織，扁平化組織，或去中心化的海星狀組織。

無論你選擇哪種組織架構，核心都是要確保所設計的架構能夠清晰地支撐團隊的核心目標。

像我們YouCore，為了發揮每個人的自主能動性，以及遠程協作辦公的需要，采用的就是海星狀組織架構。

人人都有“一線開火權”，可以發起項目并調動任何一個其他人參與，同時業務的運作又不依賴于任何一個人。

這種去中心化的組織結構借鑒了海星的生物特性。

在這種架構中，組織的智力不是集中在某個中心或領導者身上，而是分散在整個組織中。

就像海星一樣，即使部分組織被切割或受損，其剩余部分仍然能夠繼續生存和發展。

類似的海星狀組織，還有開源軟件社區。

這些社區沒有明確的領導，而是由全球各地的開發者共同貢獻代碼、解決問題，卻能圍繞共同目標產出卓越成果。

即使某個開發者離開，社區仍然能夠繼續運作和發展。

2、人員的組合搭配

架構清晰了，就要做好人員的組合搭配。主要是三個維度的搭配：

1）實現能力互補

關注團隊成員在技能、知識和經驗上的多樣性與互補性。

不同能力的組合能夠產生強大的協同效應，彌補個體短板，應對復雜挑戰。

例如：在一個創新項目中，可以將一位思維活躍、創意無限的“點子型”人才，與一位做事嚴謹、注重細節、執行力強的“落地型”人才進行搭檔。

前者負責天馬行空地構思和突破，后者則確保這些創意能夠被一絲不茍地轉化為切實可行的方案并完美執行。

這種組合能夠有效地推動項目從概念構思到最終成功交付的全過程。

2）契合個性與驅動力

麥克利蘭的需求理論提出，個體主要受三種基本需求驅動：成就需求（追求卓越、克服挑戰）、歸屬需求（建立友好關系、融入集體）和權力需求（影響他人、承擔責任）。

了解這些主導需求，有助于你進行更合理的人員搭配。

例如：對于那些成就需求強烈的員工，應將具有挑戰性、能夠帶來顯著成就感的高風險項目或關鍵任務委派給他們，讓他們在攻堅克難中獲得滿足。

對于歸屬需求突出的員工，則應將他們安排在需要緊密協作、氛圍融洽的團隊角色中，讓他們在和諧的人際關系中感到舒適和被接納。

而對于那些權力需求較高且具備相應能力的員工，則應適時提供與其能力相匹配的領導或管理機會，讓他們在影響和帶領他人中實現自我價值。

3）平衡長短期發展需求

認識到團隊中可能并存不同職業訴求和發展周期的員工類型，并進行策略性搭配。

作為管理者，你既需要留住并激勵那些提供穩定貢獻、構成團隊基石的“基石型”員工（他們可能更看重安全感和歸屬感）。

也要積極吸引和培養那些追求快速成長、以能力提升換取價值回報的“價值交換型”人才（他們可能更看重薪酬和晉升機會）。

同時，對于因項目需求或特定任務而加入的“短期任務型”員工或外部顧問，也需要明確其角色定位和期望，進行有效管理。

通過合理搭配不同類型的員工，你就可以兼顧團隊的穩定運營與創新突破。

3、協作機制的設計

核心就是明確團隊成員之間應該如何有效協作、溝通信息和做出決策。

例如，規定使用企業即時通訊工具（如Slack、企業微信）進行日常快速信息同步和非正式討論；使用電子郵件進行重要的、需要存檔的正式溝通和文件傳遞；

定期召開不同類型的團隊會議（如每日站會、周度項目回顧會、月度策略討論會）以確保信息透明、進度同步和目標一致

此外，還應明確關鍵事項的決策流程和權限，減少模糊地帶，提升協作效率。

通過在架構、人員能力、個性驅動、長短期需求以及協作機制等多個層面進行深思熟慮的搭配，你就能將一群有才華的個體凝聚成一個高效運轉、充滿活力的協同作戰單元。

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管理

一旦團隊經過精心挑選和合理搭配，并初步構建完成，有效的日常管理就成為關鍵。

團隊管理并非零散瑣碎的事務集合，而應該是一個目標導向的系統性過程，我們可以將其核心要素歸納為兩個相互關聯的維度：

聚焦于任務完成的“事”的維度，以及關注團隊成員狀態與發展的“人”的維度。

一、以“事”為主線的維度

這個維度關注的是如何確保工作本身能夠被清晰定義、有序規劃、順利執行并最終達成預期結果。

一共分為五步：設定目標、計劃制定、任務分配、任務跟進、檢查調整。

1、目標設定

目標不清晰，下屬就沒有努力的方向，能力就無法聚焦，工作成果也無法展現。

因此，一個優秀的管理者，必須能給團隊設定清晰的目標，至少符合「SMART原則」：

◆具體的 (Specific):清晰地說明要達成什么。

◆可衡量的 (Measurable):有明確的指標來追蹤進展和判斷是否達成。

◆可實現的 (Achievable):目標具有挑戰性，但又是在團隊能力和資源范圍內可以達成的。

◆相關的 (Relevant):目標與團隊及組織的整體戰略方向保持一致。

◆有時限的 (Time-bound):有明確的完成時間節點。

例如，“提升客戶滿意度”這個模糊的目標，就需要按照SMART原則重新設定如下：

“通過全面實施客戶反饋每周回顧機制，并確保所有客戶咨詢在24小時內得到有效回應，力爭在下一季度結束前，將我們的客戶凈推薦值（NPS）從目前的40分提升至50分。”

2、計劃制定

目標設定之后，若沒有切實可行的行動計劃作為支撐，那么目標就只能是空中樓閣、紙上談兵。

你需要引導團隊，根據【以終為始】的原則

尤其是對于涉及多人協作、環節復雜的項目，計劃中必須明確包含達成目標的關鍵步驟、每個步驟的負責人、所需資源、預期完成時間表以及潛在的風險與應對預案。

3、任務分配

任務分配最理想的狀態是：

你這邊一說，那邊就有人主動請纓，按時保質地把任務完成了；甚至不需要你說，各項任務就被主動完成。

這種令人艷羨的理想狀態，需要你做好前面的選人和搭配環節，選到對的人、設計好組織架構，并配置好協作機制。

但絕大多數時候，我們不得不面對“手頭的團隊成員基本固定，無法隨意調整”的常態。

因此，在這種受限制的狀態下，就要做好「看人下菜碟，看事配調料」的任務分配方式。

具體如何做，我們有提煉一個【任務分配五步法】

▼步驟一：準確描述任務

使用5W2H方法清晰、完整地描述任務。

具體任務布置時的話術，你可以這么講：

“基于XX背景，我們要完成xx目標，需要你做xx事項，要在xx日期完成，我們按照xx時間頻率碰下進展。

對xx事項，你是如何理解的？接下來準備怎么做呢？還有沒有什么疑問？”

▼ 步驟二：能力勝任度匹配

綜合評估團隊成員的“專業技能”和“性格特征”，篩選能力勝任的成員。

▼ 步驟三：興趣意愿度調配

在能力勝任的基礎上，優先考慮成員的興趣和意愿，進行任務分配的微調。

沒有成員完全勝任任務，考慮分配給有意愿嘗試、并且性格特征與任務較為匹配的成員。

同時，務必在“步驟五”中做好充分的風險應對準備。

▼ 步驟四：工作負荷度調節

考慮成員當前的工作負荷，避免任務分配不均，導致部分成員過度勞累或“鞭打快牛”。

▼ 步驟五：風險應對儲備

任務布置時，提前做好充分的準備，以應對任務執行過程中可能出現的各種風險。

通過這個任務分配五步法，就可以做到讓每項任務清晰、有支持、人崗匹配，將正確的事交給對的人。

4、任務跟進

任務分配下去后，你還需要跟進任務的完成情況。

這個跟進，你可以根據「動機-能力矩陣」

對于高能力 / 高動機的“明星”員工：應充分授權，給予他們更大的自主空間和決策權，讓他們承擔更具戰略性的任務。

對于高能力 / 低動機的員工（可能感到厭倦或未被充分認可）：需要深入溝通，探尋其動力不足的深層原因（是任務本身缺乏挑戰性？是缺乏應有的認可？還是有其他外部因素影響？），然后針對性地加以解決（如調整任務、增加認可、提供支持）。

對于低能力 / 高動機的“潛力股”員工（充滿熱情但經驗不足）：需要提供明確的指導和系統的培訓，分解任務難度，提供實踐機會，并給予及時的反饋和鼓勵。

對于低能力 / 低動機的員工：需要直接給出清晰的、可達成的指令，提供必要的支持和資源。

同時要密切跟進其表現，如果持續沒有改善，則需要果斷地啟動績效改進計劃，甚至在必要時做出更艱難的人事調整決策。

5、檢查調整

在現實世界中，執行過程很少能夠完全按照既定計劃精確運行。變化和意外是常態。

因此，你還必須建立并實施有效的PDCA閉環管理系統（Plan-Do-Check-Act），通過定期的檢查機制來持續監控進展，并根據實際情況進行動態調整。

例如，可以安排每日簡短站會，快速同步成員進展、發現即時障礙；

設置每周團隊回顧會，進行更深入的進度評估、問題分析和經驗總結。

這些檢查點不僅是為了追蹤任務進度，更重要的是能夠及早發現執行中的偏差、潛在風險或新的機遇。

二、以“人”為主線的維度

這個維度最主要關注的是人的主動積極性，核心是對人的動機的激發。

組織行為學經典定義告訴我們：動機是一個人為實現目標而付出的努力的方向、強度和持續性。

◆ 方向：與組織目標一致的程度

◆ 強度：付出的努力程度

◆ 持續性：努力維持的時間

作為管理者，我們激勵的目標就是引導員工在跟組織目標一致的方向上持續努力。

你可以從具體任務、員工個人以及組織整體三個層面，從點到面地保證員工的持續高動機

核心做法就是，滿足不同人的需求特征，提高工作的自主性、任務的完整性、技能的多樣性、任務的重要性，并及時溝通反饋。

通過在“事”和“人”兩個維度上都進行精心的管理和持續的優化，你就能真正駕馭好團隊的日常運作，確保團隊在正確的航向上穩定、高效地前進。

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管培養

雖然“選對人”被證明具有極高的杠桿效應，但這絕不意味著引入人才后就可以一勞永逸。

持續的培養與發展是彌補現有技能差距、激發個體潛能、以及構建團隊長期競爭力的關鍵環節。

作為管理者，我們必須認識到，團隊的最終產出并非僅僅由成員的原始能力決定，而是由他們的工作態度（Attitude）與實際能力（Ability）共同作用的結果，可以用一個簡化的公式來理解：產出 ≈ 態度 × 能力。

因此，對下屬或成員的培養，就是要雙管齊下，既要提升他們的硬技能，也要塑造積極健康的工作態度和價值觀。

1、能力培養

能力培養需要同時著眼于整體與個體兩個層面，既要為團隊的未來儲備力量，也要滿足當前具體的技能需求。

◆整體的梯隊建設

這是著眼于未來的人才規劃。我們不能只關注眼前的任務，更要思考團隊長遠發展所需的核心能力和關鍵崗位，并提前布局。

例如：為組織內的關鍵角色設計清晰的職業發展路徑，明確晉升標準、所需能力、以及配套的學習資源和輪崗機會，讓員工看到清晰的成長藍圖。

◆個體的能力提升

這是為了滿足團隊當前或近期的具體業務需求，解決成員在特定技能上的短板。

最直接的方式是提供相關的培訓資源，無論是內部組織的分享會、外部的專業課程，還是在線學習平臺。

然而，僅僅提供培訓往往是不夠的，知識需要通過應用才能內化為真正的能力，因此你還需要為成員創造能夠安全、有效地實踐這些新學技能的機會。

但千萬不能陷入這個誤區中：所有人的能力都是可以通過培訓提升的。

這個觀點在原則上沒錯，但忽略了提升速度的要求。

在實際管理中，你會發現，下屬提升的速度往往是趕不上工作推進的速度的。

因此，作為管理者還是首先應注意選才，人選對了，培訓才能事半功倍。

2、態度建設

如果說能力是員工手中的工具，那么態度就是他們使用工具的方式和意愿。積極的態度能夠放大能力的價值，反之則會削弱甚至抵消能力的優勢。

態度同樣需要著眼于整體與個體兩個層面。

◆整體層面：營造積極的企業文化/團隊氛圍

環境對人的影響是潛移默化的。

雖然短期的激勵措施（如獎金、臨時獎勵）可以在一定程度上影響員工的即時態度，但要培養長期、穩定、發自內心的積極工作態度，則必須依賴于持續的、系統性的建設。

這包括：

組織內部推行的公平、透明的規章制度與實踐（尤其在績效評估、晉升機會、資源分配等方面）；

以及創建一個相互支持、充滿心理安全感的協作環境，讓員工敢于嘗試、不怕犯錯、樂于分享。

◆個體層面：強化核心價值觀塑造

向團隊成員持續灌輸和強化組織所倡導的核心價值觀與行為準則。

這里需要特別強調“德”（品格、誠信、職業操守）與“才”（專業才能、技能）必須并重的原則。

尤其對于那些構成團隊穩定基石的核心員工或計劃長期發展的員工（可稱為“基石型”員工）來說，他們的態度、價值觀與組織的契合度，其重要性甚至超過了短期的技能表現。

作為管理者，你需要保持警惕，不要在那些態度持續存在問題、價值觀與團隊要求嚴重不符、僅僅依賴短期物質激勵才能驅動的個人身上，投入過多的、本應用于培養高潛力人才的寶貴資源。

因為態度和價值觀的根本性轉變，遠比技能提升更為困難。

通過在能力和態度兩個維度上進行持續投入和精心引導，你不僅能夠幫助員工實現個人成長，更能為團隊和組織打造出源源不斷、基業長青的核心競爭力。

團隊管理絕對沒有“放任四海而皆準”的通用方法，但還是有通用的基本框架。

有了上面這套修煉自我（自我管理、領導力），管理他人（選人、搭配、管理、培養）的基本框架，你就可以系統學習團隊管理知識，并在實踐應用中沉淀出真正適合自己和所在環境的團隊管理方法論。

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