題記：2025年2月22日，北大國發院承澤論壇第31期暨國發院EMBA論壇第98期在線上線下同步舉行，本文根據深圳明微管理咨詢公司創始人、北大國發院BiMBA商學院實踐特聘教授薄連明的主題演講整理。

我從事企業工作已30余年，1993年初從大學教師崗位轉至企業界。在大學里我雖然是年輕的骨干教師，從本科到博士一直研習管理，但深感管理學作為一門實踐性學科，僅憑理論學習還不夠。30年來，從深圳航空公司、TCL、華星光電，再到光峰科技和自己創業成立明微管理咨詢，我積累了多年的企業管理經驗。如今我再次回歸學校，課堂上我分享的不再是傳統的理論知識，而是自己多年實踐的深刻體會。這些經驗也匯聚成了我的新書《企業進化論》。

我的核心理念源于對企業本質的理解，究竟應該如何看待企業。

什么是企業？被問到這個問題時，每個人都會困惑，即便是那些天天和企業打交道的人也不例外。就像哲學家奧古斯丁說，如果沒人問我什么是時間，我知道是什么時間。如果有人問我什么是時間，我不知道什么是時間。對于企業的定義，每個人給出的都不同、背后又都有獨特的邏輯。不同定義可能引領企業走向不同的道路，例如將企業視為人的結合體，老板會更關注員工；若視企業為賺錢機器，老板則更看重利潤，忽視社會責任；若視企業為創新主體，科技投入便成為重點；若以客戶為中心，企業會以客戶需求至上。

我經過多年的思考認為，企業是一個生命有機體。它由企業家創造，有自己的生命周期，與人有相似之處，都會經歷成長、成熟和衰老的過程，不同的是，在企業的生命周期里，時間并非最關鍵的因素，還有許多其他變量更能影響企業進化。

企業成長進化的八難與八論

企業的進化不會自然而然發生，通常面臨很多困難，我總結為八大難題：

1、外部存在不確定性。對企業而言，將外部不確定性轉化為內部確定性是一項重要任務，與此同時，企業恰恰是因為不確定性才能獲得利潤，利潤是對企業成功應對不確定性的褒獎。

2、內部問題具有復雜性。復雜是企業成長的大敵，然而簡單的問題復雜化很容易，復雜的問題簡單化卻很難。企業的內部復雜性可能源于應對外部環境不確定性，企業采用多種戰略、多種組織模式、多種商業模式和文化，進而使企業變得復雜而難以進化。

3、整體性被裂解。企業作為一個生命有機體，必須是完整的整體，各項構成要素應該有效鏈接。然而，今天的企業也和我們的日常生活一樣，逐漸顯現出碎片化趨勢，企業部門各自為政，高管們感覺自己像是企業平臺上的租客，彼此間缺乏交流，這種裂解破壞企業成長的基礎。

4、因果鏈不清。企業內部復盤時，更要理解復雜而非簡單的因果關系，建立明晰的因果鏈條，形成正反饋循環系統。正所謂“凡夫畏果，菩薩畏因，佛畏系統”，只有構建完善的系統，才能實現持續的正向發展。

5、生命周期限制。企業的成長并非單一曲線，而是由多條S曲線迭代而成，在一條S曲線成長接近頂點前，要準備啟動下一條曲線，實現持續迭代。TCL董事長李東生曾指出，企業不尋找新曲線無異于等死，找不準方向是找死，但嘗試新方向總比停滯不前要好。找準第二條增長曲線是企業的關鍵戰略，也是突破生命周期的重要途徑。不過，企業增長并非自然發生，而是需要變革來驅動。

6、經營管理無法形成閉環。企業經營強調閉環與循環，閉環是從戰略到運營、績效再到激勵的完整過程，只有這個過程循環起來，閉環才能產生結果。循環是在閉環的基礎上不斷提升，避免原地打轉形成死循環。遺憾的是，能真正做到閉環的企業并不多，更別提循環提升了。

7、組織對個人形成依賴。這種依賴會導致企業能力隨著個人離開而流失，即便是創始人，也往往會是企業的天花板，還有些老板在感到疲憊時想將企業交給他人管理，但往往不成功。領導力確實是企業的核心競爭力，但這里所指的并非個體領導力，而是組織領導力。只有將個體領導力轉化為組織領導力，才有可能構成企業真正的核心競爭力。如何轉化？我提出集眾人之智、借眾人之治、達眾人之志，以將個人領導力升華為組織領導力，為領導力理論作出補充。

8、員工難當責。員工難以主動承擔責任，并非他們不愿意，而是面臨諸多挑戰，如缺乏相應的機制牽引、體制保證、文化引導甚至能力支撐。有觀點認為，高管需有使命感，中層需有責任感，員工僅需饑餓感驅動。對此我并不贊同，員工同樣要有使命感，并且使命感才是真正調動其積極性的關鍵。

為解決這些難題，我接著總結出八大方法論：整體適配論、因果鏈論、戰略推演論、經營循環論、管理循環論、變革論、齒輪論以及組織領導力論。在此我按照這些方法論的影響程度簡要介紹。

針對整體性被裂解難題，我總結出“整體適配論”。這一理論以生物有機體的整體性為大前提，不僅系統解釋了整體性的裂解現象，也構成我們方法論的底層邏輯，因此將其放在首位。

針對因果鏈不清和外部環境不確定這兩難，我分別總結出因果鏈論和戰略推演論。面對快速變化的外部環境，企業家們常常疑惑：制定戰略計劃是否還有必要？我的回答是肯定的。在不確定性中找到確定性，正是戰略的主要功能。

經營循環論與管理循環論，共同構成應對經營與管理關系的框架。而要破解企業生命周期難題，關鍵在于變革，所以總結出變革論。

通過構建機制、體制和文化，使員工能夠真正擔當責任，形成高效的齒輪組織，即齒輪論。

“一體兩翼”模型及其關鍵概念

這八大方法論概括為企業全景管理模式，即“一體兩翼”模型，也是企業成長與進化的核心邏輯。

“一體”相當于構建企業生命有機體完整的基因系統，即構建企業整體動態適配型組織，其核心要求是根據企業的戰略方向配置相應的機制設計，改善企業文化基礎，并不斷檢查政治、經濟和文化三個維度的協調性和強弱。企業基因系統的完整性對于成長至關重要，然而新企業的基因系統往往并不完整，需要在進化過程中逐步完善。若企業在發展到一定階段后基因系統仍不完整，其進化將受限，企業必須審視并強化自身基因系統。

“兩翼”中的一翼是戰略驅動運營、績效促進改善的經營循環，另一翼是機制牽引、體制保證、文化導向、能力支撐四位一體的管理循環，它通過變革提升企業整體競爭力。經營循環的終點是“激勵”，這通常也是管理循環機制牽引的起點，兩者銜接，如同打通任督二脈。通俗地講，戰略規劃如同解答語文題，強調理念與方向，年度經營規劃像解數學題，需將理念量化、具體化。在兩大循環中，企業文化的導向作用至關重要，它又是戰略的基石，雖然無形但是深刻影響企業行為。好的企業文化能讓企業在前進時有動力、迷茫時有方向、低谷時有支撐、分歧時有原則。

“一體兩翼”模型中還有幾對重要概念，我們依次來進行對比理解。

增長和成長。經營循環主要解決增長問題，而管理循環關乎企業成長。當前，許多企業家對增長感到焦慮：企業是否有利潤？是否有穩定收入？市場份額是否在增加？在我看來，增長并不等同于成長，成長才能支撐企業持續增長，也就是說成長是因，增長才是果。

經營和管理。經營為先，管理隨后。管理應圍繞經營的需求展開，避免超越經營的實際需要。同時，管理的好壞不能僅通過管理是否規范來評判，即管理不能評價管理自身，標準應當是經營成果：只有經營表現出色，管理才有可能算到位。管理旨在服務經營，并助力經營放大效果。但是如果經營遇阻，問題很可能出在管理上，這時候要回頭審視管理。

戰略和組織能力。經營的核心在于戰略，管理的核心在于構建組織能力。正確的戰略和強大的組織能力是成功的關鍵，而且兩者是相乘而不是簡單相加的關系，任何一方薄弱都會影響對方出成效，也會影響企業整體成功。

組織能力建設包含四個方面：機制、體制、文化和能力。以這四個方面為落腳點，可以相應找到提升組織能力的具體方法。值得注意的是，很多企業看似抓組織建設，實際上抓住的只是人力資源建設。另外，企業的核心競爭力往往體現在組織能力上，因為戰略可以相互學習，組織能力卻往往學不來、偷不走，而且戰略是階段性的，組織能力是長期且持續的。

閉環和循環。為了取得實質性成果并不斷進步，需要構建一個閉環系統。在這個系統中，各個環節緊密相連，如同“鉆石模型”中高速旋轉的砂輪，相互促進，最終切割出璀璨的“鉆石”結果。這正是系統論的觀點：只有形成閉環，才能產生循環進而形成正反饋，推動持續改進。簡言之，閉環才有結果，循環才會提升。

“一體兩翼”模型詳解

經營企業與治理國家有諸多共通之處，政治、經濟、文化都是重要內容。

在這里“政治”是個中性詞。亞里士多德曾說，政治是人類的崇高創造。如果沒有政治，人類或許至今還居住在洞穴之中，人類進步得益于政治這一調整人際關系和社會關系的最高準則和機制。人們評價一個人，政治家這個身份往往排在第一位，就是因為他們創造了調整人際與社會關系的機制。

具體來看，企業政治包含治理結構，如股權結構和委托代理結構，集團公司與子公司、母子公司間的關系，以及公司與事業部的管理都屬于治理結構范疇。不同的治理結構衍生出不同的利益機制和權力分配機制，資源跟著權力流動。

經濟維度的三大核心是：戰略決定企業的行動方向；模式決定實施戰略的方法，并體現不同戰略的特點；流程則關聯企業創造價值的各環節。

企業文化是無形的環境與土壤，正如“橘生淮南為橘，淮北為枳”，不同土壤孕育不同成果。改善土壤比修剪枝葉更重要，所以企業要著重改善內部環境而非僅解決表面問題。

企業的上述三個維度、九大要素相互關聯，構成一個動態整體，牽一發而動全身，而位居這一體系核心的是人。這使得每個企業的可能性變得無窮大，而且每個企業都是獨一無二的生命有機體，就像世界上找不到兩片完全相同的樹葉，我們也找不到兩家完全相同的企業。因此，在企業管理中我特別強調個性化管理，這意味著我們的解決方案必須是定制化的，簡單地照搬其他企業的管理方法并不可行，我們必須將每個企業視為一個完整的、獨特的個體來對待。

我還把成功的企業稱為“鉆石型企業”。一般而言，這樣的企業都完整地具備九大要素，并且它們之間相互匹配。九大要素好比企業的“基因圖譜”，若匹配得當，企業便如鉆石般璀璨，反之企業可能如石墨般黯淡。

政治、經濟、文化三者同時也構成企業基因圖譜中的三大基因組。

第一，政治基因組。它涉及治理結構、利益機制及權責分配，以架構設計、資本與權利驅動企業發展。如果企業缺乏政治要素，結構將變得扁平，甚至扁到趨近于一條直線。直線雖然穩定，但缺乏發展勢能，員工會缺乏動力。許多老板試圖通過解決戰略和文化問題來提振企業，但往往效果不佳，正是因為真正的動力來源于政治維度，即通過布好局、分好權、分好錢來合理分配企業的權力和利益，以此來激發企業活力。

第二，經濟基因組。它關乎企業的盈利模式和戰略方向，而良好的商業模式和運營監控能使企業盈利豐厚，成效顯著。

第三，文化基因組。文化基因組是企業的土壤和環境，它能凝聚人心、統一行動并提高標準。

三大基因組構成完整的企業基因系統，以人為核心，因為事在人為。若將中間的“人”解讀為“領導力”，可以解釋為領導力就是對政治、經濟和文化三個維度及其九大要素的統御與平衡能力，是多維度的統一與協調能力。

鉆石模型其實有很多豐富的含義，例如：

第一，企業作為有機生命體，其結構要素要完整，否則就是基因缺失，無法正常生長。

第二，即便企業要素完整，若結構不匹配、不協調，功能也會受到影響。就像鉆石與石墨，雖成分相同，但結構不同導致性質迥異。優化企業結構就是優化成長機制。

第三，時代在進步，企業必須不斷迭代進化，對治理結構、利益機制、戰略路徑、商業模式、流程、能力以及企業文化進行全面重構。唯有如此，企業才能成長、進化，擁抱未來。這也是鉆石模型的核心理念。

全面重構推動企業迭代進化

企業具體要怎么重構呢？我們還是分為政治、經濟、文化三個維度來看。

（如果企業在各個維度都處于B狀態，那么這家企業還是與時俱進的，如果處于A狀態，就需要進行重構）

1、政治維度的重構。以治理結構為例，過去大部分企業所有權與經營權分離，如今逐漸回歸到以企業家主導的內部人控制，即所有權與經營權統一，這反映出治理結構的變化。回想我們曾崇拜的企業英雄，如郭士納、安迪·葛洛夫等，他們是典型的職業經理人。如今我們更推崇任正非、曹德旺、馬斯克、扎克·伯格這樣的企業家，他們都是“創始人模式”的代表。

“經理人模式”中，職業經理人僅負責企業一段時期的經營，并不擁有所有權，而且他們往往更關注增長，好比老師關心學生的成績，希望每個學生都能取得好成績，從而帶動全班進步。創始人會更注重企業的全面成長，好比父親對兒子，不僅關心成績，還關心孩子的價值觀、成長過程中的叛逆期等。這一差異在審視財務報表時尤為明顯：職業經理人首看損益表，創始人先審視資產負債表，以及能真正反映企業健康水平的負債率、權益率、周轉率、信用等關鍵指標。

此外，從雇傭制向合伙人制轉變也成為一種趨勢，在此不做贅述。在利益分配機制上，除了傳統的按勞分配，現在還引入按知識分配和按資本分配，形成多元化的激勵機制，這與過去單一的激勵模式有所不同。企業的組織結構也在發生變化，傳統的金字塔式結構正逐漸被扁平化、去中心化的管理模式取代。

2、經濟維度的重構。在經濟層面，戰略上數字化已成為明確的戰略方向。過去戰略模糊是可行的，但現在戰略必須分階段明確目標。許多老板聲稱他們有戰略，比如“到2030年市場規模做到500億”，然而這僅僅是一個目標。戰略不僅要有明確的目標，還需要有具體的實施路徑和階段計劃，路徑不同企業的成功率也不同。模式上，以前企業注重快速的商業模式創新，如今更看重基于關鍵技術和數字化的商業模式創新，因為單純的商業模式創新已經難以構建競爭優勢，只有結合技術和數字化才能推動企業真正的進步。企業的運營流程也從過去的分工串聯式，進化為現在的協作式流程和網狀結構，效率的提升也不再僅依賴分工，而是更多地源于協同合作。

3、文化維度的重構。概括而言，企業要從自然生長型轉變為愿景驅動型，員工的態度也應由被動執行轉變為積極當責。相較于過去強調個人的不可替代性，現在更倡導團隊合作、共享技能與知識。

總之，隨著時代變遷，重構企業核心要素（基因系統）是企業進化的關鍵。《企業進化論》對于我實踐驗證過的成功方法，包括建立經營與管理循環的經驗，有更為全面的介紹，希望能為成長中的企業提供啟示。

整理：文展春 | 編輯：王賢青、王志勤