都說(shuō)“扶上馬，送一程”是大多數(shù)中國(guó)富豪培養(yǎng)下一代慣用的方法，但并不是所有接班人都非常爭(zhēng)氣。

有孟晚舟、宗馥莉這樣掌握公司話語(yǔ)權(quán)的，也有王思聰這樣只知道花錢(qián)的閑散富二代。

不過(guò)無(wú)論是他們的哪一個(gè)，自家的公司都好好的掌握在自己人手里，可這家上市公司，卻因?yàn)槔习鍍鹤訉?shí)在“扶不上墻”，最后只好讓自家老爹無(wú)奈將企業(yè)賣(mài)給了國(guó)資。

明明都有自己老爸手把手帶教，為什么還能把公司折騰到拱手讓人？

從工人到行業(yè)龍頭

項(xiàng)洪偉的故事，是典型的中國(guó)企業(yè)家從零起步的傳奇。他16歲進(jìn)入化工廠做工人，開(kāi)始了自己的奮斗歷程。

幾年間，他積累了對(duì)化工行業(yè)的深刻理解，并迅速?gòu)囊痪€工人轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理者。

憑借敏銳的商業(yè)眼光，他在2001年創(chuàng)立了洪匯新材，并成功抓住了中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后的機(jī)遇。

在項(xiàng)洪偉的帶領(lǐng)下，洪匯新材逐漸成長(zhǎng)為氯醋樹(shù)脂行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

這個(gè)行業(yè)的特殊性決定了它的技術(shù)要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也都非常激烈，而洪匯新材憑借先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)份額。

到2016年，公司成功上市，成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)。

然而隨著公司的不斷壯大，項(xiàng)洪偉開(kāi)始面臨一個(gè)問(wèn)題：如何找到一個(gè)合適的接班人，保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？

高調(diào)接任卻難以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

項(xiàng)洪偉的兒子項(xiàng)梁，作為家族的唯一繼承人，一直是接班的首選。

2020年，項(xiàng)洪偉正式將董事長(zhǎng)的位置交給了29歲的項(xiàng)梁，宣布開(kāi)始“接班”計(jì)劃。

可接班之后的項(xiàng)梁，卻未能迅速扭轉(zhuǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，甚至因能力不足而讓公司陷入困境。

雖然他曾被寄予厚望，接受了部分海外教育，但由于各種原因未能完成學(xué)業(yè)，也未能獲得足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備。

而他接手的企業(yè)，正處在一個(gè)需要不斷技術(shù)更新和戰(zhàn)略調(diào)整的行業(yè)中。

氯醋樹(shù)脂行業(yè)技術(shù)日新月異，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求不僅僅是管理經(jīng)驗(yàn)，還需要有戰(zhàn)略眼光和前瞻性的技術(shù)判斷。

如果是父親項(xiàng)洪偉這種從基層一步步走到企業(yè)高層，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的上位者，自然有經(jīng)驗(yàn)有能力應(yīng)對(duì)這種問(wèn)題，可壞就壞在項(xiàng)梁并沒(méi)有這種能力。

隨著公司業(yè)績(jī)的下滑，項(xiàng)梁的管理能力開(kāi)始受到質(zhì)疑。

2019年到2023年，洪匯新材的凈資產(chǎn)收益率從15.91%下滑至7.65%，市值也縮水了超過(guò)40%。

無(wú)奈的戰(zhàn)略選擇

業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)前景堪憂(yōu)。項(xiàng)洪偉作為創(chuàng)始人，雖然心有不舍，但理性上已經(jīng)意識(shí)到，自己所建立的家族企業(yè)可能難以繼續(xù)維持下去。

盡管他曾嘗試過(guò)多次找到接班人的替代方案，并與蘇州的企業(yè)進(jìn)行了幾輪談判，最終都未能達(dá)成共識(shí)。

隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)洪偉越來(lái)越明白，繼續(xù)堅(jiān)持下去，只會(huì)帶來(lái)更多的困擾。

于是他做出了一個(gè)看似“出賣(mài)”家族產(chǎn)業(yè)的決定：將洪匯新材的控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給國(guó)有資本。

2025年初，洪匯新材與無(wú)錫國(guó)資背景的錫港啟興達(dá)成協(xié)議，項(xiàng)洪偉決定將29.99%的股份出售給對(duì)方，交易金額為9億元。

這筆交易的溢價(jià)達(dá)到30%，也就是說(shuō)，賣(mài)出的股權(quán)相比市場(chǎng)價(jià)格要高出不少，看似買(mǎi)賣(mài)雙方盈虧不對(duì)等，但其實(shí)這件事對(duì)大家來(lái)說(shuō)都非常利好。

項(xiàng)洪偉在套現(xiàn)10億元之后，依然保留了公司22.82%的股份，成為公司的第二大股東。

在父親的幫助下，項(xiàng)梁雖然仍是公司的股東之一，但他不再需要單獨(dú)承擔(dān)整個(gè)企業(yè)的責(zé)任。

項(xiàng)洪偉作為“過(guò)渡者”，在國(guó)資接手后依然保持一定話語(yǔ)權(quán)。

而從國(guó)資角度來(lái)看，洪匯新材的控股權(quán)對(duì)于錫港啟興來(lái)說(shuō)，也是一筆值得投資的好生意。

作為國(guó)有企業(yè)，錫港啟興可以憑借資本和資源優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)技術(shù)革新和管理優(yōu)化，推動(dòng)洪匯新材的持續(xù)發(fā)展。

國(guó)資的注入，不僅能為企業(yè)注入更多的資金支持，還能為企業(yè)引入更多的技術(shù)人才和先進(jìn)的管理理念，幫助公司走出困境。

從這個(gè)件事可以看出，家族企業(yè)的接班人選，不能僅僅依賴(lài)家庭關(guān)系，更多的應(yīng)該關(guān)注接班人的綜合能力。

項(xiàng)梁的短板明顯，雖然有家族背景，但缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)在他接手后未能延續(xù)父親的輝煌。

而當(dāng)企業(yè)的未來(lái)已經(jīng)出現(xiàn)不確定性時(shí)，尋找合適的外部資本支持，甚至選擇出讓控制權(quán)，是一種理性的選擇。

通過(guò)外部資金的引入，企業(yè)不僅能獲得更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還能避免因?yàn)榻影嗳瞬涣Χ鴮?dǎo)致企業(yè)沉淪。

隨著時(shí)代變遷，許多家族企業(yè)已經(jīng)無(wú)法再依靠創(chuàng)始人個(gè)人的能力和資源支撐下去。

而國(guó)有資本的介入，恰恰能在一定程度上為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和資源保障。

信息來(lái)源：
金融界《洪匯新材：控股股東、實(shí)際控制人簽署控制權(quán)轉(zhuǎn)讓框架協(xié)議之補(bǔ)充協(xié)議暨控制權(quán)擬變更進(jìn)展》
新浪財(cái)經(jīng)《二賣(mài)洪匯新材，無(wú)錫錫山區(qū)國(guó)資首次“買(mǎi)殼”》
財(cái)中社《洪匯新材實(shí)控人項(xiàng)洪偉擬轉(zhuǎn)讓29.99%股份》