導語：兼顧效率、公平與可持續性，是萬億外賣行業下半場的議題。

天還沒熱，外賣行業的爭論先熱鬧了起來。

4月15日，京東高調宣布擴招外賣員，并再度強調了“全額足額為騎手繳納五險一金”“京東外賣利潤率不高于5%”等重磅消息。這樣一個龐然大物的到來，結結實實地賺足了一波眼球和一群簇擁。

與之對應的，是“苦高傭金久矣”的外賣商家和被平臺算法追著跑的外賣騎手們對當前外賣生態利益分配不均的詬病，外賣龍頭美團毫無意外地站在了風尖浪口上。

美團2013年以顛覆者姿態重塑外賣市場，通過資本驅動拿下70%市占率；而2024年爭議焦點轉向其17%經營利潤率背后的利益分配機制。這一轉變折射出互聯網企業從“攻城略地”到“守城治理”的普遍困境——當市場格局固化后，龍頭企業如何避免“屠龍者終成惡龍”的命運？

外賣巨頭故事講到中場，京東入局翻開了新的篇章。

01 賺錢的真相

外賣到底賺不賺錢？

外賣平臺說：不賺。商家維護、騎手維護、軟件維護、公司運營……哪哪都花錢，凈利潤率也就2.2%。

外賣平臺不賺錢這事兒，從摩根大通發布的一則報告中也得到了印證。據其2024年11月發布的全球在線外賣行業報告（《Global Online Takeaway（2024）》）顯示，全球9家主流外賣平臺預測經營利潤占交易額的1.5%-3.3%之間，算術平均值為2.2%。其中，中國外賣巨頭美團外賣經營利潤占交易額的比值為2.8%。

由摩根大通的這份報告開始，“外賣平臺到底賺不賺錢”的話題開始甚囂塵上。

外賣平臺不賺錢？商家很疑惑，傭金抽成、流量推廣、訂單補貼等一堆技術服務、履約服務費用能抽走20%以上的營業額，難不成錢被騎手賺了？騎手也很疑惑，一天跑10個小時，接了40單，也就收入二三百，錢也沒那么好賺啊！

那么問題來了，構成外賣體系的平臺、商家、騎手的三方都說自己沒賺，用戶的配送費、吃貨卡、打包費都花去哪兒了？

要解決這個問題，可能還要先了解“外賣平臺賺不賺錢”真相。

摩根大通報告中“外賣平臺預測經營利潤占交易額的算術平均值為2.2%”的調研結論，被不少人解讀為“外賣平臺凈利潤率平均2.2%”。但事實上，摩根大通的2.2%與凈利潤率并不完全等同。

以美團外賣為例，此前美團對外披露利潤率時常用“經營利潤率”這一指標，計算方式為“經營利潤/營業收入”，參考摩根大通的調研數據中美團外賣2024年的經營利潤和營業收入，其經營利潤率為17.42%。

數據來源：摩根大通《Global Online Takeaway （2024）》

同理可得，全球其他八大外賣平臺的經營利潤率在3.82%-17.79%之間，其中，美國外賣服務公司DoorDash、Uber旗下的Uber Eats和中國外賣巨頭美團外賣的經營利潤率排在前三位，分別為17.79%、17.72%、17.42%，均在17%以上。

這個利潤率水平放到餐飲行業著實很難說“不賺錢”。根據北京統計局數據顯示，2024上半年，北京限額以上（即年主營業務收入200萬元及以上）餐飲企業利潤率僅為0.37%，僅僅是外賣巨頭的零頭。

具體來看，摩根大通采取的計算方式為“經營利潤/交易額”，與“經營利潤/營業收入”的不同是“分母”處交易額與營業收入兩項指標。其中，交易額中扣除掉商家應得的部分剩下才是平臺營業收入的存在，因此，平臺收入遠低于總成交額，這一點上，所有平臺型電商都是一樣的，所以，平臺的最終比值“經營利潤/交易額”遠小于“經營利潤/營業收入”，進而得出“外賣平臺不賺錢”結果是誤讀。

以美團外賣為例，“經營利潤/交易額”為2.8%和“經營利潤/營業收入”為17.42%之間存在的巨大差距，原因在于平臺中有大量的交易額未轉化為營業收入。打個比方，你在美團上花 30 元點了一份外賣，這 30 元就是交易額；而這份外賣中平臺抽取的傭金、扣除的推廣費用、會員費用等則計入營收。

而美團外賣2.8%和17.42%真假“利潤率”的數值差異，一方面證實了外賣平臺并沒有傳言中那么難賺錢；另一方面證實在“能賺錢”背后，平臺在利益分配體系中有較強的話語權，特別是基數最大的中小商家。

今年3月，山東省濱州市飯店烹飪餐飲協會發布《關于呼吁外賣平臺降低傭金助力本市提高消費質量的倡議書》，指出“外賣平臺20%-26%的傭金費率大幅度擠壓商戶利潤空間”。

盡管美團對此澄清“美團外賣實際商戶傭金為6%至8%”。但翻開平臺對商家的收費細則可以看到，商家與平臺對于“傭金”的理解已經出現了分歧。

平臺所謂的“傭金”即指向商家提供的信息展示、技術服務、流量支持及運營保障等服務所收取的費用，商家承受的“傭金”則是在此基礎上再加上補貼費用、騎手工資、人員培訓等一系列“配送費”。

而商家所理解的“傭金”，正是美團收入的重要構成。2024年，美團核心本地商業業務的收入為2502.47億元，其中配送服務收入980.65億元，占比39%；傭金收入922.89億元，占比36%；在線營銷服務收入488.36億元，占比20%。

數據來源：美團2024年財報

既然額外增加的配送費增加了商家的“傭金”負擔，那么商家可以不選擇嗎？當然可以，如果你能接受你在平臺上“查無此店”的話。現實是，當絕大部分商家對平臺運作機制形成依賴，不選擇配送費就只能被淘汰。

看起來，“配送費”的壓力主要來自于騎手費用的支出。但實際上，騎手們的壓力并不比商家輕多少。由于外賣騎手基本都才采用靈活就業的務工形式，缺乏穩定性，平臺要想維持配送的及時性和穩定性就必須建立龐大的外賣人員基數，因此就需要通過算法對新進入的外賣騎手予以額外的激勵，將一些訂單均分給新騎手，最終導致的結果就是大家誰也吃不飽。

表面上看，外賣巨頭在規模效應下完成了高效率運作，但背后卻是商家和騎手們的利益在不斷被壓縮。

02 龍頭的鐐銬

外賣這張桌上就三個人：平臺、商家、騎手。平臺想要多吃一筷子肉，商家和騎手就得少夾一筷子。

畢竟，對于平臺來說，商家和騎手多吃一塊肉意味著經營成本的增加。外賣平臺的成本基本由配送成本、技術研發、營銷補貼、合規成本等幾大重要支出組成。其中，配送費又是重中之重。

全球外賣平臺的成本結構中，配送成本大多高達60%-70%，比如駐扎東南亞的Grab外賣，因城鄉結構與低客單價的原因，配送成本甚至超過70%。

在面對沉重的配送成本時，一些外賣平臺選擇以成本轉嫁的方式進行“增效”。比如美國DoorDash外賣的收費在餐飲費的基礎上增加了“服務費”“小費”“稅費”等費用，這一做法讓用戶的最終支出是餐費的1.45倍左右。

同時，DoorDash外賣的“降本”操作是中國市場更為熟悉的騎手“輕資產化”運營，即騎手外包。

這一做法的“降本”效率從國內的美團外賣可見一斑。2022年美團外賣平臺的配送成本占比42%，其中人力成本的配送成本為78%。值得注意的是，這是啟用大量“靈活就業”的騎手節省成本之后得出來的結果。

平臺的成本壓力向下傳導，商家伸手接過。為應對日漸趨高的運營成本，有商家已經開始減少餐品分量、提高單價或者收取包裝費等形式來維持利潤。而這份壓迫感，或許在未來會更加沉重。

據了解，2025年，美團的社保試點僅從職業傷害增加了一個養老，覆蓋范圍只達到17個省的30%全職騎手，全面鋪開成本可能達到120億元。這也意味著，平臺的成本壓力進一步增加，后續是否會將壓力轉嫁給商家甚至消費者同樣引發擔憂。

說白了，配送網絡的重資產運營屬性已經決定了外賣平臺的利潤空間上限。平臺、商家、騎手三方勢力的利益平衡，取決于大家是否都有錢賺。一旦利潤的天平過多地倒向“三角關系”中的任一角，另外兩方妥協退讓的同時，關系平衡也將面臨崩盤。

但天生流量屬性的外賣平臺很難在競爭慣性下放棄更利于自己的利潤分配方式。

中國的外賣業已經觸及天花板。來自艾媒咨詢的數據顯示，中國在線餐飲外賣行業市場規模在2024年的增量僅有7.2%，預計2027年將進一步下跌至5.8%。而占據外賣行業近七成市場的美團，必然最先遭遇增量瓶頸。

為此，美團嘗試從閃購、優選、小象超市等為代表的新賽道拓展新增量。不過，當前新業務尚未展現出成長勢能，2024年經營虧損高達21.76億元。在新增長極成型之前，以外賣為代表的核心本地商業依然要扛起利潤反哺的“養家”重擔。換句話說，美團不能放棄在外賣業務上的利潤。

整體來看，行業進入高度集中化后，頭部效應下的競爭加劇、利潤空間收縮，外賣生態下的每一員都在面臨著生存風險增加的難題——平臺的規模優勢變成了成本壓力，商家在競價排名中內卷加劇，騎手在效率至上的鞭策下負擔加重。而消費者的黃燜雞米飯也悄悄從20元一份漲到了30元。

03 秩序的新生

當一個行業進入“巨頭游戲”，也就意味著這個行業的發展基本進入成熟階段。這個階段的競爭不再是市場份額爭奪，而是健康生態標準的制定權之爭，企業的發展邏輯也從攻城略地時期的“流量為王”到守城治邦時期的“價值共創”。

毫無疑問，外賣行業即將進入生態完善階段。

就目前來看，外賣生態的“三重困境”已經很明顯——利益分配矛盾。騎手面臨高強度工作壓力與勞動保障缺失，超時罰款、算法壓榨、交通事故風險等問題日趨嚴峻；商家受困于高額運營成本，利潤空間被嚴重壓縮，中小商家進入微利時代；消費者同時面臨價格上漲、分量縮水、預制菜泛濫等問題。這種三方權益同時受損的局面形成系統性的生態矛盾。

站在生態建設的角度，已經掌握了行業規則制定權的龍頭企業，在此時此刻需要承擔起維系生態健康的責任。

以美團在平臺治理上的革新為例，在政策層面，規劃投入千億進行商家補貼、優商扶持、明廚亮灶改造等建設；同時也在增加對騎手勞動保障資金投入。在技術層面，則對算法不斷升級，從騎手調度機制、配送時間、商家出餐調度以及騎手關懷等多個維度進行優化。

美團的努力肉眼可見，但商家還是過得艱難，騎手還是跑得危險，消費者的外賣依然在漲價。根本原因在于系統性的矛盾沒有得到解決。騎手保障和商家扶持政策并沒有改變利益鏈上弱勢地位，而算法升級也繼續建立在效率優先的基礎上，壓力依然在商家和騎手。

生態建設陷入瓶頸，新勢力的到來打破了僵局。京東的“免傭金+5%利潤率+交社保”平地一聲驚雷，抖音的個性化、精準外賣服務誓要在本地生活咬下一塊肉，快手的“短視頻+直播”精準觸達專攻私域流量，小紅書也從餐飲團購悄然靠近……

他們無一不是沖著分食美團、餓了么的蛋糕而來。當然，它們進場的門票也幾乎都劍指當前外賣生態的根本矛盾。比如，京東的“0傭金”“交社保”，快手的私域流量沉淀，小紅書的流量和技術扶持，抖音的龐大流量池等等。

4月21日，京東發布《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，為了支持外賣騎手不受“二選一”影響自由接單，京東推出多項措施，如保證給予足夠單量、加大全職騎手招聘力度等，甚至考慮到了“騎手對象”的工作安排。

這樣的作為，可以說一次平臺經濟倫理的重構實驗。

過往，巨頭雖在平臺治理上的革新上投入巨大，但仍未突破生態建設的深層瓶頸；而京東、抖音等新勢力的入場行動和策略，則直指這一矛盾核心，推動行業向更可持續的社會責任模式轉型。

讓商家有錢可賺、騎手有保障可依、消費者有價值可得。當社會責任內化為商業模式、甚至成為商業競爭的勝負手，平臺經濟的未來，將屬于那些能構建“效率-公平-安全”三角平衡的企業。

京東等新勢力，入局后的作用還有待時間驗證。但在其影響下，資本市場也開始了對美團新的審視，原本的業績增長預期之外，也衍生出了行業龍頭對行業生態健康維護的新要求。

04 結語

2013年的美團如同“屠龍少年”一般顛覆傳統餐飲配送；2025年，其配送網絡已成“巨龍”，手握市場規則制定的“權柄”。

當屠龍少年執掌龍之權柄，是繼續用技術刀刃破除行業沉疴，還是困在利潤牢籠中重蹈覆轍？

這場關乎行業命運的思辨和討論不會止于美團，也不應止于美團。行業高度集中化發展的下一站，巨頭們如果選擇繼續用壟斷優勢繼續收割市場利潤，生態崩盤危機下將是全盤皆輸；而如果選擇革新利刃砍向制約生態健康的弊病，才能有錢大家一起賺。

關于生態建設的責任，不僅應在企業“以善為本”的覺悟中，更應在“功成不只在我”的格局中。這樣的討論越多，行業生態的進化之路才越清晰。