這是雪貝財(cái)經(jīng)第379篇原創(chuàng)文章

作者：劉利平

在過(guò)去的連續(xù)17天，楊元慶先生完成了一場(chǎng)串聯(lián)全球5個(gè)城市、跨越四大洲的穿梭旅行。這當(dāng)然不是一場(chǎng)觀光之旅，而是聯(lián)想集團(tuán)已持續(xù)近20年，每年都會(huì)在全球多個(gè)城市接力進(jìn)行的、最為重要的新財(cái)年啟動(dòng)儀式。

如果外部環(huán)境和往年一樣，楊元慶的任務(wù)并不算繁重，他要做的就是在這場(chǎng)儀式中為這家企業(yè)瞄準(zhǔn)目標(biāo)、扣動(dòng)發(fā)令槍，聯(lián)想集團(tuán)這架龐大的工業(yè)機(jī)器——業(yè)務(wù)遍布于全球180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、由近7萬(wàn)名員工組成的各個(gè)部門就會(huì)如齒輪般緊密咬合、極致高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

但是，這一次非同尋常。幾乎是在完全重合的半個(gè)月內(nèi)，美國(guó)特朗普政府發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)前所未見(jiàn)、規(guī)模史上最大的關(guān)稅閃電戰(zhàn)，讓其他國(guó)家生產(chǎn)的商品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)變得幾乎不可能。這位行事張揚(yáng)的總統(tǒng)如何施政總是難以捉摸，但想要傳達(dá)的聲音卻是清晰的：全球化時(shí)代行將結(jié)束，一個(gè)由自由貿(mào)易構(gòu)建起來(lái)的全球經(jīng)濟(jì)體系將要分崩離析。

愈演愈烈的關(guān)稅戰(zhàn)讓全球化企業(yè)感到沮喪，它們中的很多開始手忙腳亂地調(diào)整生意模式，寄望于見(jiàn)招拆招。楊元慶雖有擔(dān)憂，但堅(jiān)定地相信“全球化沒(méi)有回頭路”，他要求同事們“沉著冷靜應(yīng)對(duì)不確定性”。實(shí)際上，他所掌舵下的聯(lián)想集團(tuán)已為應(yīng)對(duì)當(dāng)下之極端局面準(zhǔn)備了很多年，這讓楊元慶有信心即便是在關(guān)稅鐵幕下，這家企業(yè)依然具有足夠的韌性與靈活性來(lái)穩(wěn)健發(fā)展。

聯(lián)想集團(tuán)是自由貿(mào)易的受益者，也是經(jīng)濟(jì)全球化的典型代表，是中國(guó)融入全球化最早、最成功的典范之一。這家企業(yè)的營(yíng)收均衡的來(lái)自于被劃分為五個(gè)地理區(qū)域的全球市場(chǎng)，在全球已擁有或與外包相結(jié)合的30多家生產(chǎn)制造基地；它有著像聯(lián)合國(guó)一樣多元化的董事會(huì)與管理層，員工來(lái)自于數(shù)十個(gè)國(guó)家；它一直恪守著最高水準(zhǔn)的全球化公司治理標(biāo)準(zhǔn)，以包容且多元的企業(yè)文化而聞名。

在逆全球化風(fēng)起時(shí)，像聯(lián)想一樣的全球化公司未來(lái)不得不擔(dān)負(fù)起另外一種角色，它們會(huì)成為挫敗貿(mào)易保護(hù)主義思潮的一種至關(guān)重要的力量，讓全球投資者相信，遵從自由貿(mào)易的世界會(huì)比貿(mào)易保護(hù)主義的世界要好得多。

如果復(fù)盤聯(lián)想過(guò)去數(shù)十年里的戰(zhàn)略軌跡與穿越周期的能力，很容易察覺(jué)到楊元慶作為一名企業(yè)家所展現(xiàn)出來(lái)的危機(jī)哲學(xué)，這是一種在不確定性和高壓環(huán)境中有效應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、轉(zhuǎn)化危機(jī)為機(jī)遇的思維方式與實(shí)踐方法。比如，遠(yuǎn)在關(guān)稅戰(zhàn)爆發(fā)前，聯(lián)想集團(tuán)就為滿足區(qū)域市場(chǎng)需求建立了全球供應(yīng)鏈。楊元慶認(rèn)為“全球化不會(huì)倒流，只是將在以新的全球化資源，結(jié)合本地化交付的模式做調(diào)整”，而這種模式正是聯(lián)想已經(jīng)形成多年的運(yùn)營(yíng)模式。

當(dāng)然，若想安穩(wěn)度過(guò)關(guān)稅戰(zhàn)的暴風(fēng)雨，要做好的準(zhǔn)備遠(yuǎn)不止這些，其倚仗于作為一家全球化企業(yè)未雨綢繆的危機(jī)感，也倚仗于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的定力與韌性。

壹：模式

“我們無(wú)法回避，只能適應(yīng)，目前尚未評(píng)估關(guān)稅措施的具體影響，因?yàn)榫謩?shì)每天都在變化，預(yù)測(cè)變得異常困難。”楊元慶說(shuō)，2025年4月14日，這一天他在巴黎。在這天之前，聯(lián)想已經(jīng)先后在中國(guó)北京（中國(guó)區(qū)）、美國(guó)羅利（北美區(qū)）、墨西哥城（拉美區(qū)）舉辦過(guò)啟動(dòng)大會(huì)，而之后的還有最后一站日本東京（亞太區(qū)）。

當(dāng)時(shí)的局面確實(shí)如此，比如，在頭一天，美國(guó)政府先是通知將豁免對(duì)智能手機(jī)、筆記本電腦和其他電子產(chǎn)品的關(guān)稅，但在當(dāng)天晚些時(shí)候，當(dāng)特朗普登上空軍一號(hào)后，又聲稱這些豁免只是暫時(shí)的，會(huì)在未來(lái)一兩個(gè)月內(nèi)對(duì)這些產(chǎn)品單獨(dú)征稅。

這種釋放分歧信號(hào)的混亂局面在過(guò)去半月已時(shí)常發(fā)生，無(wú)數(shù)航行在公海上的貨船甚至都無(wú)法確定第二天是否需要調(diào)轉(zhuǎn)船頭。任何企業(yè)的決策者們都厭惡不確定性，但他們不得不接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：這將是未來(lái)的常態(tài)。

巴黎是聯(lián)想新財(cái)年啟動(dòng)大會(huì)的第四站，這一天，楊元慶向這一區(qū)域的600名員工代表發(fā)表了一場(chǎng)鼓舞人心的動(dòng)員演講，頻繁涌起的掌聲甚至讓原定的議程時(shí)間一再拉長(zhǎng)，各類膚色、來(lái)自十多個(gè)國(guó)家的員工們擁擠在他旁邊，以尋求與這位來(lái)自中國(guó)的老板留下一張合影。20年前，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC正式開啟全球化征程時(shí)，楊元慶不得不聘請(qǐng)私人教師來(lái)重新學(xué)習(xí)英語(yǔ)，而如今，他的英語(yǔ)演講甚至比中文演講更流暢、展現(xiàn)出更多幽默感，能輕而易舉的將現(xiàn)場(chǎng)氣氛推向高潮。

法國(guó)屬于聯(lián)想集團(tuán)所劃分出來(lái)的五大地理區(qū)域中的EMEA區(qū)（歐洲-中東-非洲），這是聯(lián)想業(yè)務(wù)規(guī)模最大、員工最多元的一個(gè)大區(qū)。身處歐盟所創(chuàng)造的便捷的自由貿(mào)易環(huán)境中，聯(lián)想在這里的員工們大多是經(jīng)濟(jì)全球化的信仰者。

但在此時(shí)，他們很難不陷入困惑。在這場(chǎng)演講中，楊元慶告訴同事們自己在前一天接受了一位來(lái)自法國(guó)著名媒體的采訪，這位記者似乎有同樣的困惑，他問(wèn)楊元慶：全球化趨勢(shì)是不是已經(jīng)終結(jié)了？“我告訴他：全球化不會(huì)逆轉(zhuǎn)，但會(huì)以新的形態(tài)持續(xù)存在，聯(lián)想的模式正是這種新形態(tài)的最佳范例。”

“作為一家真正的全球化公司，聯(lián)想具備最強(qiáng)的適應(yīng)能力。即使我們不能完全避免影響，我也向大家保證，我們將是反應(yīng)最快、調(diào)整最及時(shí)、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的公司，穿越不確定性正是聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)。每一次挑戰(zhàn)之后，我們都變得更強(qiáng)大。”

楊元慶所說(shuō)的最佳范例，指的是聯(lián)想在全球開展業(yè)務(wù)所形成的“全球資源，本地交付”模式。這種模式并不是一兩年就可以輕松創(chuàng)建的，也不是在全球布局工廠就可以一蹴而就的，甚至不是絕大多數(shù)其他國(guó)際化企業(yè)可以很快進(jìn)行復(fù)制的。它倚仗于一家企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，在持續(xù)進(jìn)化中對(duì)全球供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并得以形成一種極致高效的全球化資源調(diào)動(dòng)能力。

具體來(lái)說(shuō)，這種模式實(shí)現(xiàn)的能力就是在充分利用、統(tǒng)一配置人才、研發(fā)、供應(yīng)、制造等全球資源的同時(shí)，打造貼近各地市場(chǎng)的營(yíng)銷和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)高效、靈活和可持續(xù)的本地交付。很難有一家企業(yè)能夠在很多年里持久、持續(xù)，且滲透到全球最精細(xì)化的區(qū)域市場(chǎng)，而聯(lián)想在國(guó)際化的過(guò)去20年里，所形成的核心能力之一就是既做到了資源全球化，又做到了交付深入到社區(qū)的本地化。

聯(lián)想在EMEA大區(qū)取得了一連串的成績(jī)單。比如PC業(yè)務(wù)市占率已多年穩(wěn)坐第一，手機(jī)銷量不斷創(chuàng)出新高，ISG（基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團(tuán)）和SSG（方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)）營(yíng)收和增長(zhǎng)正在加速突破。實(shí)際上，這一市場(chǎng)同時(shí)也是聯(lián)想在全球化過(guò)程中摸索出“全球資源，本地交付”的一個(gè)最典型市場(chǎng)。

2005年，在聯(lián)想收購(gòu)IBM PC后，對(duì)歐洲市場(chǎng)的整合在初期一度陷入困境，文化沖突和供應(yīng)鏈整合問(wèn)題使聯(lián)想在歐洲的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額很長(zhǎng)時(shí)間都落后于惠普和戴爾。直到2010年才開始扭轉(zhuǎn)局面，而轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略開始強(qiáng)調(diào)“本地化”運(yùn)營(yíng)，其在歐洲設(shè)立研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，如在德國(guó)斯圖加特研發(fā)中心，貼近市場(chǎng)需求開發(fā)產(chǎn)品。同時(shí)，聯(lián)想優(yōu)化供應(yīng)鏈，采用靈活的“混合制造”模式，將中國(guó)低成本制造與歐洲本地組裝結(jié)合，降低關(guān)稅和物流成本。2011年，聯(lián)想在歐洲推出在價(jià)格上極具競(jìng)爭(zhēng)力的消費(fèi)級(jí)筆記本和一體機(jī)，迅速搶占中低端市場(chǎng)份額。聯(lián)想在歐洲市場(chǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額對(duì)其2013年在全球拿下市占率第一至關(guān)重要。

“全球資源、本地交付”的模式不難理解，但要形成一種適應(yīng)逆全球化的能力卻很難在短時(shí)間形成。從市場(chǎng)為例，大多數(shù)全球化企業(yè)能做到的是要求企業(yè)理解不同文化的消費(fèi)者需求，有一部分企業(yè)還能在此之上做到保持品牌一致性。但是，很少有企業(yè)能做到尊重差異，同時(shí)放大自身的獨(dú)特價(jià)值。2024年，我曾詢問(wèn)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁，如果中國(guó)企業(yè)要開拓海外市場(chǎng)，他給出最重要的建議是什么，他給出了一個(gè)無(wú)比樸素的答案：關(guān)鍵在于尊重全球市場(chǎng)的本地差異，有時(shí)候這意味著要放下自尊，因?yàn)檫m應(yīng)和學(xué)習(xí)比擁有所有答案更重要。

比如，在歐洲高端市場(chǎng)，聯(lián)想的發(fā)力點(diǎn)是依靠ThinkPad的可靠性和企業(yè)級(jí)解決方案；而在新興市場(chǎng)如印度，其推出價(jià)格親民的消費(fèi)級(jí)設(shè)備。這種靈活性源于其全球供應(yīng)鏈和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合本地制造和分銷能力。

更具體的案例則發(fā)生在眼前，當(dāng)美國(guó)發(fā)起關(guān)稅戰(zhàn)，讓大多數(shù)國(guó)家、尤其是中國(guó)的產(chǎn)品很難進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，聯(lián)想發(fā)揮了其全球供應(yīng)鏈中多元化布局使其能夠靈活轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的能力。比如，它可以調(diào)動(dòng)全球11個(gè)國(guó)家總計(jì)30多家工廠，以成本最低的方案將產(chǎn)品線逐步轉(zhuǎn)移至受關(guān)稅影響較小或零關(guān)稅的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，再出口至美國(guó)市場(chǎng)。

過(guò)去的十年外部環(huán)境從來(lái)沒(méi)有平靜過(guò)，料想在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)只會(huì)有更多不確定性，這要求全球化企業(yè)不僅僅是一臺(tái)緊密合作的機(jī)器，還必須是一個(gè)在貿(mào)易戰(zhàn)中游刃有余的戰(zhàn)略棋手。

貳：反脆弱

時(shí)至今日，但凡是對(duì)美國(guó)市場(chǎng)抱有雄心的制造業(yè)企業(yè)，很多都將墨西哥作為戰(zhàn)略跳板，它們涌入到美墨邊境的小鎮(zhèn)華雷斯城，在工業(yè)園區(qū)設(shè)立組裝廠，用大型卡車將商品免關(guān)稅出口到美國(guó)。因其具備地理位置、自由貿(mào)易協(xié)定和成本優(yōu)勢(shì)，尤其是在當(dāng)下的關(guān)稅戰(zhàn)中，可以給這些企業(yè)提供規(guī)避關(guān)稅的機(jī)會(huì)，尤其是中國(guó)企業(yè)。

4月8日，在墨西哥城站的新財(cái)年啟動(dòng)大會(huì)中，楊元慶告訴聯(lián)想集團(tuán)拉美業(yè)務(wù)部門的同事們，他喜愛(ài)墨西哥的辣味美食，“每一口都比上一口更辣，可我們就是停不下來(lái)！”如果了解聯(lián)想集團(tuán)在拉美市場(chǎng)的開拓過(guò)程，會(huì)將這句話當(dāng)做一種隱喻。因?yàn)槟鞲邕@個(gè)和中國(guó)隔著太平洋的遙遠(yuǎn)國(guó)度就像一塊美味但辛辣的骨頭，如果要啃下，必須展現(xiàn)出堅(jiān)決的戰(zhàn)略韌性。

過(guò)去幾年，當(dāng)大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)決心將生產(chǎn)和供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到墨西哥，尋求開拓美國(guó)市場(chǎng)形成“近岸外包”時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)在這個(gè)國(guó)家深耕了近20年。海信、比亞迪、天河光能都是在過(guò)去3到5年才開始在墨西哥設(shè)立工廠。

聯(lián)想在墨西哥不論是建立起本地化制造能力的過(guò)程，還是開拓市場(chǎng)的過(guò)程都經(jīng)歷過(guò)太多波折和艱辛。2007年，聯(lián)想決心在蒙特雷投資建設(shè)一處“超級(jí)工廠”，過(guò)程中遭遇土地審批、工會(huì)談判僵持等一系列麻煩耗費(fèi)了6年，即便是到了2013年工廠投產(chǎn)前夕，當(dāng)?shù)卣滞蝗徽{(diào)整電子產(chǎn)品進(jìn)口稅率，迫使聯(lián)想緊急重新規(guī)劃供應(yīng)鏈。如果不是在最后關(guān)頭出現(xiàn)戲劇性的轉(zhuǎn)折，則所有的投資將折損大半。

類似的故事還發(fā)生在巴西。因當(dāng)?shù)貜?fù)雜的政策和物流挑戰(zhàn)，有太多中國(guó)企業(yè)鎩羽而歸。實(shí)際上，由于整合不暢、對(duì)本地政策和消費(fèi)者需求的誤判等因素，聯(lián)想在這兩個(gè)市場(chǎng)都走了不少?gòu)澛贰＝?jīng)歷裁員、產(chǎn)品調(diào)整、更換管理層等一些列周折后才扭轉(zhuǎn)局面。

但凡對(duì)戰(zhàn)略雄心抱有一點(diǎn)點(diǎn)懈怠，聯(lián)想集團(tuán)都有太多理由放棄拉美市場(chǎng)。過(guò)程難以詳述，但如今，它們都成為聯(lián)想手機(jī)與PC業(yè)務(wù)的市場(chǎng)重鎮(zhèn)，墨西哥甚至已成為其應(yīng)對(duì)關(guān)稅戰(zhàn)的關(guān)鍵底牌。

在拉美的故事只是聯(lián)想全球化戰(zhàn)略中的一個(gè)案例，實(shí)際上，幾乎是在每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略執(zhí)行和落地都會(huì)遭遇各種各樣的激烈挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)都最終轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)想作為一家全球化企業(yè)在應(yīng)對(duì)風(fēng)云多變的外部環(huán)境時(shí)所儲(chǔ)備起來(lái)的核心能力。

在過(guò)去20年的國(guó)際化過(guò)程中，如果讓我總結(jié)聯(lián)想集團(tuán)有哪些戰(zhàn)略幫助其建立了抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的高城墻，讓其即便在當(dāng)下這種極端復(fù)雜環(huán)境下依然可以具備運(yùn)籌帷幄的能力，我會(huì)總結(jié)為三項(xiàng)。

當(dāng)然是國(guó)際化戰(zhàn)略，決心國(guó)際化本身就是一種戰(zhàn)略。在兩個(gè)月前，楊元慶說(shuō)“出海是聯(lián)想做過(guò)的最正確的戰(zhàn)略抉擇之一”。

過(guò)去幾年里，中國(guó)企業(yè)間最具煽動(dòng)性的口號(hào)之一就是“不出海就出局”，而這實(shí)際上是聯(lián)想在20年前就已面臨的境地。若不國(guó)際化，僅依賴中國(guó)單一市場(chǎng)，聯(lián)想當(dāng)時(shí)必須要面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的紅海競(jìng)爭(zhēng)、幾乎已無(wú)法再進(jìn)一步的增長(zhǎng)瓶頸、品牌局限，以及政策風(fēng)險(xiǎn)等多重威脅。再看看20年后的今天，與聯(lián)想當(dāng)時(shí)同時(shí)代的國(guó)產(chǎn)PC廠商，還有哪怕一家依然在PC行業(yè)存活下來(lái)？

也正是這20年國(guó)際化的過(guò)程中，聯(lián)想作為實(shí)體制造企業(yè)才得以建立起來(lái)領(lǐng)先的全球供應(yīng)鏈體系。作為中國(guó)最早實(shí)現(xiàn)全球化的企業(yè)之一，聯(lián)想如今不僅擁有全球化的市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)，還擁有遍布世界的生態(tài)合作伙伴，這些科技行業(yè)深具實(shí)力的“朋友圈”實(shí)際上也是聯(lián)想抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的重要屏障。

這20年間，國(guó)際化戰(zhàn)略為聯(lián)想帶來(lái)了年?duì)I收18倍以上的增長(zhǎng)，有75%以上營(yíng)收來(lái)自于海外。可以說(shuō)，任何單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)都不足以掀翻一艘在遠(yuǎn)洋中已經(jīng)乘風(fēng)破浪了20年的巨輪。

收并購(gòu)是聯(lián)想國(guó)際化過(guò)程中的最主要路徑。在17天輾轉(zhuǎn)五城的過(guò)程中，楊元慶一再回顧起一段段榮耀：20年間，我們一次次讓蒙塵的珍寶重新閃耀。從IBM PC和服務(wù)器到Motorola移動(dòng)，從NEC PC到富士通電腦，每一個(gè)名字都曾經(jīng)是一個(gè)時(shí)代的輝煌。當(dāng)它們因?yàn)榉N種原因業(yè)績(jī)下滑、虧損或被邊緣化，聯(lián)想總能把它們重新帶回舞臺(tái)中央，不僅榮光再現(xiàn)，而且更上層樓。

聯(lián)想依靠這些國(guó)際化收購(gòu)不僅將其成功打造為聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)、核心能力，還依托這些品牌和業(yè)務(wù)，構(gòu)建了遍布世界每個(gè)角落的銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，拓展了全球供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造布局，延攬了國(guó)際化人才，建立起聯(lián)想海納百川的全球研發(fā)底座，也形成了聯(lián)想在業(yè)界最為均衡、最為全面的業(yè)務(wù)組合。

第二項(xiàng)：多元化與服務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)多元化很大程度幫助聯(lián)想對(duì)沖了PC行業(yè)的周期性波動(dòng)與極其殘酷的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)，讓其業(yè)績(jī)具備多點(diǎn)開花的能力。但最重要的是，也讓其在解決方案和智能化轉(zhuǎn)型中具備必不可少的終端能力，前者是后者的基礎(chǔ)。

2014年，聯(lián)想加速多元化，通過(guò)收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)，并在同一年收購(gòu)了IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)器和存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，布局移動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。

開拓這些多元業(yè)務(wù)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都曾讓聯(lián)想的業(yè)績(jī)備受壓力，有些業(yè)務(wù)在收購(gòu)后也曾陷入長(zhǎng)期虧損，在整合過(guò)程中同樣歷經(jīng)波折，都曾走過(guò)彎路，也都曾遭受質(zhì)疑。

但是，如果我們看當(dāng)下，同時(shí)具備終端與服務(wù)能力，尤其是AI給科技行業(yè)帶來(lái)革命性機(jī)遇時(shí)，多元化及向服務(wù)轉(zhuǎn)型幫助聯(lián)想得以成為能夠占據(jù)一席的重要玩家。而不難預(yù)想的是，當(dāng)貿(mào)易戰(zhàn)打響時(shí)，服務(wù)業(yè)務(wù)能夠幫助聯(lián)想跳出硬件銷售業(yè)務(wù)，倚重于服務(wù)以保持增長(zhǎng)。

聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)是PC，但向智能化轉(zhuǎn)型的服務(wù)業(yè)務(wù)一直是其戰(zhàn)略升級(jí)的關(guān)鍵方向。相較于硬件銷售，服務(wù)業(yè)務(wù)能帶來(lái)更穩(wěn)定的經(jīng)常性收入。

服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力也更強(qiáng)。2024財(cái)年，聯(lián)想的非PC業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)46%，相比2018年的20%大幅提升，分散了單一硬件市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。其中SSG收入增長(zhǎng)13.8%，利潤(rùn)率超21%。這種根本性的轉(zhuǎn)型也讓其實(shí)現(xiàn)了從硬件驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向“硬件+服務(wù)+AI”生態(tài)，收獲了云計(jì)算、AI和物聯(lián)網(wǎng)等市場(chǎng)紅利。

聯(lián)想服務(wù)業(yè)務(wù)事業(yè)部自2021年成立以來(lái)保持持續(xù)的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2024財(cái)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收74億美元，貢獻(xiàn)集團(tuán)總收入的13%。尤其值得注意的是，截至 2025 年 1 月底，該板塊已連續(xù)第十五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，展現(xiàn)出極強(qiáng)的盈利韌性。

更重要的是，這種服務(wù)化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略價(jià)值在于顯著提升了地緣政治風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖能力，尤其是當(dāng)下當(dāng)前全球關(guān)稅壁壘帶來(lái)的沖擊。

第三項(xiàng)：建立起靈活且具有韌性的全球供應(yīng)鏈體系。所謂貿(mào)易戰(zhàn)，對(duì)全球化企業(yè)的最根本考驗(yàn)就是供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈體系絕不是可以一蹴而就或一到兩年就可以輕松構(gòu)建的。

對(duì)于聯(lián)想，則是遠(yuǎn)在關(guān)稅爭(zhēng)議爆發(fā)前就為滿足區(qū)域市場(chǎng)需求建立了全球供應(yīng)鏈。關(guān)于聯(lián)想全球供應(yīng)鏈體系的競(jìng)爭(zhēng)力或者說(shuō)護(hù)城河，我總結(jié)為四點(diǎn)，分別為：

多元布局（包括自有工廠、合資工廠以及外包制造的混合制造）、智能化管理（通過(guò)AI、區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)構(gòu)建“智能供應(yīng)鏈”）、本地化執(zhí)行（通過(guò)區(qū)域制造和物流網(wǎng)絡(luò)貼近市場(chǎng)，降低關(guān)稅和運(yùn)輸成本），當(dāng)然還有很容易被忽視的ESG實(shí)踐。

這些競(jìng)爭(zhēng)力不是紙面虛詞。比如智能化管理，在疫情期間，聯(lián)想通過(guò)區(qū)塊鏈追蹤零部件來(lái)源，以應(yīng)對(duì)疫情和港口擁堵等中斷；再比如，2021年全球芯片短缺，聯(lián)想利用多國(guó)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和AI庫(kù)存管理，優(yōu)先保障ThinkPad生產(chǎn)。

這種全球供應(yīng)鏈體系在貿(mào)易戰(zhàn)或者是任何其他外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，對(duì)穩(wěn)住一家全球化企業(yè)的交付能力是至關(guān)重要的，這方面前文已經(jīng)有過(guò)多著墨，但我依然想指出其最核心的能力是“反脆弱”能力。這種“反脆弱”布局的深層邏輯，實(shí)際上是聯(lián)想從2008年金融危機(jī)中學(xué)到的危機(jī)哲學(xué)：全球化供應(yīng)鏈不是成本中心，而是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖工具。

楊元慶在最近曾列舉過(guò)一個(gè)案例，即為何即便是在疫情期間，依然馬不停蹄的在匈牙利建設(shè)工廠，因?yàn)槁?lián)想90%供應(yīng)歐洲和中東市場(chǎng)的服務(wù)器都產(chǎn)自匈牙利。“這絕非臨時(shí)應(yīng)對(duì)之策，早在關(guān)稅問(wèn)題引發(fā)關(guān)注前，全球化生產(chǎn)就已成為我們滿足當(dāng)?shù)匦枨蠛驮鰪?qiáng)客戶信心的核心策略。“

類似的考驗(yàn)在關(guān)稅站前即已常態(tài)化發(fā)生。比如，2019年貿(mào)易戰(zhàn)初期，聯(lián)想就將部分服務(wù)器生產(chǎn)從中國(guó)轉(zhuǎn)移至墨西哥和匈牙利，規(guī)避25%關(guān)稅，保持北美市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。再比如，當(dāng)2020年疫情切斷中國(guó)供應(yīng)鏈時(shí)，聯(lián)想巴西工廠用越南儲(chǔ)備的芯片維持了南美業(yè)務(wù)；當(dāng)某區(qū)域戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)導(dǎo)致某些部件短缺時(shí)，其曾從其他區(qū)域調(diào)動(dòng)庫(kù)存以支撐歐洲數(shù)據(jù)中心的訂單。

如果當(dāng)下的關(guān)稅戰(zhàn)成為持久的常態(tài)。全球化企業(yè)，尤其是以中國(guó)為大本營(yíng)的全球化企業(yè)，必然要面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，而顯而易見(jiàn)的短板可能會(huì)讓一家企業(yè)的軟肋。在新的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，一家國(guó)際化企業(yè)如果要在不確定性中存活下去，要做到基業(yè)長(zhǎng)青，它就必須像水一樣，滲透到每一個(gè)市場(chǎng)的土壤里。

叁：危機(jī)哲學(xué)

全球化從來(lái)都是一場(chǎng)冒險(xiǎn)的藝術(shù)，對(duì)逆全球化的擔(dān)憂是必要的，如果我們仔細(xì)的回顧歷史，阻擊全球自由貿(mào)易的沖突延續(xù)的時(shí)間要比相互合作的蜜月期時(shí)間要長(zhǎng)得多。由舊經(jīng)濟(jì)秩序向新經(jīng)濟(jì)秩序過(guò)渡的動(dòng)蕩一定會(huì)發(fā)生，每個(gè)經(jīng)濟(jì)體也都會(huì)經(jīng)歷擴(kuò)張和收縮的周期。但是，在這些周期中最重要的指標(biāo)卻與外部環(huán)境關(guān)系不大，關(guān)系最大的恰恰是最樸素的企業(yè)哲學(xué)。

周期永遠(yuǎn)都會(huì)存在，但那些延續(xù)上百年且保持基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)也不在少數(shù)，前赴后繼領(lǐng)導(dǎo)這些企業(yè)穿越周期的企業(yè)家所展現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力中都有一個(gè)共同的特質(zhì)，那就是危機(jī)哲學(xué)。

在這場(chǎng)持續(xù)17天的新財(cái)年啟動(dòng)儀式中，楊元慶將聯(lián)想的第五個(gè)十年定義為“創(chuàng)業(yè)5.0”。為何是5.0？他將聯(lián)想過(guò)去40年分為自主創(chuàng)業(yè)（1.0）、自有品牌（2.0）、全球化（3.0）、多元化（4.0)，每一個(gè)階段，聯(lián)想都完成了一場(chǎng)重新創(chuàng)業(yè)，以2025年為起點(diǎn)，正是聯(lián)想創(chuàng)辦至今進(jìn)入第五個(gè)十年，也將是聯(lián)想的第五次創(chuàng)業(yè)。

每一個(gè)十年，聯(lián)想都會(huì)蛻變成一家完全不同的企業(yè)，每個(gè)十年，聯(lián)想也會(huì)完成階段性目標(biāo)。從1984年到1994年的自主創(chuàng)業(yè)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)是代理分銷國(guó)外品牌的階段；1995年到2005年則是聯(lián)想創(chuàng)建自有品牌，從無(wú)到有，做到中國(guó)一度是整個(gè)亞太市占率第一的階段；第三個(gè)十年是聯(lián)想開啟國(guó)際化征程，將PC業(yè)務(wù)市占率提升到全球第一的階段；第四個(gè)十年，即是多元化及向服務(wù)轉(zhuǎn)型的階段，聯(lián)想的非PC業(yè)務(wù)如今已占到營(yíng)收的40%以上，蛻變?yōu)橐患曳?wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收與盈利與硬件銷售業(yè)務(wù)旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。

第五個(gè)十年再創(chuàng)業(yè)，聯(lián)想要做的是什么？具體地說(shuō)是“讓混合式AI戰(zhàn)略落地”，這意味著聯(lián)想要從硬件制造商向AI驅(qū)動(dòng)解決方案提供者的全面轉(zhuǎn)型。用楊元慶的話說(shuō)，即是“聯(lián)想的未來(lái)十年，將是人工智能的十年。我們將圍繞AI重塑戰(zhàn)略、能力、產(chǎn)品、品牌和文化，讓人工智能真正惠及每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)個(gè)人。”

這句話的關(guān)鍵詞當(dāng)然是AI，但對(duì)一家已擁有40年歷史的成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的關(guān)鍵詞卻是“戰(zhàn)略、能力、產(chǎn)品、品牌和文化”，因?yàn)檫@意味著，要在AI時(shí)代搶占機(jī)遇，聯(lián)想必須以一種革命性的決心來(lái)重塑其各方面的能力，不僅包括技術(shù)、產(chǎn)品、方案，還有組織、人才、創(chuàng)新機(jī)制以及企業(yè)文化各個(gè)層面。

對(duì)于一個(gè)自然人，40歲已屬中年，中年守業(yè)，鮮有人會(huì)有重新折騰的勇氣。楊元慶已領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想從一家中國(guó)本土的初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為全球科技巨頭，選擇重新出發(fā)同樣需要勇氣與決心，甚至是向死而生的魄力。

而他之所以依然將“創(chuàng)業(yè)”來(lái)定義聯(lián)想未來(lái)階段的關(guān)鍵詞，所展現(xiàn)出來(lái)的其實(shí)是其過(guò)去40年所延續(xù)的“危機(jī)哲學(xué)”，是其根植于領(lǐng)導(dǎo)力中的“危機(jī)意識(shí)”，他善于在順境中預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)、在逆境中捕捉機(jī)遇。

在管理學(xué)中，遵循危機(jī)哲學(xué)的企業(yè)家習(xí)慣于將危機(jī)視為變革和創(chuàng)新的契機(jī)，而非單純的威脅。就像當(dāng)下外部環(huán)境爆發(fā)歷史性的貿(mào)易戰(zhàn)，但同時(shí)重疊著歷史性的AI革命所帶來(lái)的歷史性機(jī)遇。

“每一次挑戰(zhàn)之后，我們都變得更強(qiáng)大。”楊元慶在最后一站日本東京的演講中告訴同事們。不要把這句話當(dāng)做雞湯式的口號(hào)。聯(lián)想在過(guò)去的40年，尤其是國(guó)際化的20年，很少時(shí)間是在走平穩(wěn)的路，外部環(huán)境的逆境、困境要比順境多得多。比如，聯(lián)想國(guó)際化過(guò)程中整合日本市場(chǎng)，實(shí)際上是完成了一場(chǎng)不可能的任務(wù)。

在40年里，聯(lián)想經(jīng)歷過(guò)太多“山坳”，但每一次都一步步從山坳里爬了出來(lái)。用一句時(shí)髦的話說(shuō)，這家企業(yè)沒(méi)有浪費(fèi)任何一次危機(jī)。

在初創(chuàng)階段，聯(lián)想面臨的是技術(shù)匱乏和外資品牌的降維競(jìng)爭(zhēng)。楊元慶推倒原來(lái)的銷售體系，轉(zhuǎn)而建立高效的分銷體系，監(jiān)控銷售、庫(kù)存和合規(guī)，奠定早期競(jìng)爭(zhēng)力，柳傳志評(píng)價(jià)他為“深思熟慮的冒險(xiǎn)”。在預(yù)判戴爾、惠普等外資品牌將帶來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)威脅后，聯(lián)想決心投資漢卡等自研技術(shù)，為2.0階段的自有品牌奠基。

當(dāng)聯(lián)想1997年就已在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)市占率做到30%，但預(yù)見(jiàn)到中國(guó)PC市場(chǎng)已飽和（2005年后增長(zhǎng)降至10%），楊元慶決議要推動(dòng)聯(lián)想的國(guó)際化，在自有品牌走出去遇阻后，以跳龍門式的勇氣收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，一舉進(jìn)入全球市場(chǎng)，為3.0階段埋下伏筆。

在全球化階段，在先后經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)導(dǎo)致虧損2.26億美元，又經(jīng)歷了2011-2016年周期內(nèi)PC行業(yè)的市場(chǎng)萎縮，聯(lián)想看到了單一PC業(yè)務(wù)的短板，頂住業(yè)績(jī)壓力通過(guò)投資數(shù)據(jù)中心和移動(dòng)業(yè)務(wù)拓展多元化業(yè)務(wù)，并建立其“端-邊-云-網(wǎng)-智”生態(tài)，為AI和云計(jì)算技術(shù)領(lǐng)域打下基礎(chǔ)，開啟了聯(lián)想的4.0階段。

而在過(guò)去的10年，聯(lián)想堅(jiān)決向服務(wù)轉(zhuǎn)型，成功地讓企業(yè)從單一的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為擁有智能設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施、解決方案和服務(wù)的全球科技巨擘。

多數(shù)CEO習(xí)慣用季度報(bào)表作為周期來(lái)思考企業(yè)決策，但楊元慶習(xí)慣于用技術(shù)周期來(lái)驅(qū)動(dòng)決策。比如，2009年，當(dāng)聯(lián)想因金融危機(jī)虧損2.26億美元時(shí)，楊元慶力排眾議投入12億美元研發(fā)移動(dòng)業(yè)務(wù)；2014年收購(gòu)摩托羅拉時(shí)，華爾街質(zhì)疑“買了個(gè)過(guò)時(shí)品牌”，但他看到的是拉美運(yùn)營(yíng)商渠道的入口價(jià)值。

在每個(gè)戰(zhàn)略階段，聯(lián)想實(shí)際上都在提前投資技術(shù)和市場(chǎng)，為未來(lái)增長(zhǎng)儲(chǔ)備能力。這背后，即是領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)中的危機(jī)哲學(xué)，也是一家企業(yè)的戰(zhàn)略定力，背后則是對(duì)全球化本質(zhì)的清醒認(rèn)知。

結(jié)語(yǔ)

在輾轉(zhuǎn)全球五城、四大洲的新財(cái)年啟動(dòng)儀式中，楊元慶都會(huì)以一場(chǎng)氣氛熱烈的演講開始。他會(huì)問(wèn)來(lái)自全球四海八荒的同事們一個(gè)同樣的問(wèn)題“你們有哪些是在20年前加入聯(lián)想的？請(qǐng)站起來(lái)。你們有哪些是在10年前因x86和摩托羅拉加入的同事？也請(qǐng)站起來(lái)。請(qǐng)大家為他們熱烈鼓掌！請(qǐng)坐。”

這樣的場(chǎng)景在當(dāng)下尤為珍貴，在貿(mào)易保護(hù)主義占據(jù)上風(fēng)的當(dāng)下，國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入刀光劍影，甚至你死我活時(shí)，團(tuán)聚不同國(guó)家、文化、種族的人員一起協(xié)作，用共同價(jià)值觀與企業(yè)文化凝聚在一起，一起創(chuàng)造美好的事物，一起為這世界創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值變得稀缺。

楊元慶17天的穿梭之旅就像關(guān)稅戰(zhàn)下的一場(chǎng)逆行。在亞太大區(qū)在東京站的啟動(dòng)大會(huì)后，聯(lián)想700位來(lái)自各個(gè)國(guó)家的員工們像親人們一樣聚在一起團(tuán)建，他們來(lái)自澳大利亞、泰國(guó)、日本、越南、新西蘭、印尼、新加坡、印度，不同的國(guó)家經(jīng)濟(jì)主張與當(dāng)時(shí)劍拔弩張的關(guān)稅戰(zhàn)并未讓他們產(chǎn)生間隙。

全球化不僅僅是關(guān)于世界觀、產(chǎn)品，還有思想和文化的整合，是全球社會(huì)關(guān)系的強(qiáng)化。當(dāng)歷史學(xué)家書寫21世紀(jì)全球化史時(shí)，聯(lián)想的故事可能占據(jù)獨(dú)特章節(jié)——它既不是西方跨國(guó)公司“外包時(shí)代”的延續(xù)，也非中國(guó)公司“出海潮”的跟風(fēng)者，而是一種全球融合的新范式：將東方管理智慧與西方技術(shù)與創(chuàng)新融合，證明了在分裂的世界里，仍有企業(yè)能超越地理邊界創(chuàng)造價(jià)值。

是的，聯(lián)想的存在本身，就是對(duì)逆全球化最優(yōu)雅的反駁。