B2C遠場履約和O2O即時配送的效率較量，會讓零售盤子再次被重構(gòu)，影響到的也不僅是京東和美團。

作者 | 龐夢圓（上海）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

這是《窄播Weekly》的第51期，本期我們關(guān)注的商業(yè)動態(tài)是：輿論戰(zhàn)背后，美團和京東的交集到底有多大。

互相喊話是大公司進行輿論戰(zhàn)的一種方式，輿論戰(zhàn)不完全是沒營養(yǎng)的口水仗，很多時候是為了搶占用戶心智。本周，京東和美團高管下場的互相喊話，就是為了強化各自在即時零售上的心智。

其背景是，雙方在即時零售上的交集越來越大，互相觸摸到對方基本盤，且將繼續(xù)變大。放到整個行業(yè)來看，隨著B2C遠場履約和O2O即時配送的動態(tài)演進和效率較量，零售盤子會再次被重構(gòu)，影響到的也不僅僅是京東和美團，而是所有零售渠道。

但京東和美團交戰(zhàn)的信號，最早也最直接，在即時零售這個市場被注意到之時就已經(jīng)埋下，正式擺到臺面上，要從去年下半年京東做外賣說起。

外賣也是雙方交集的第一個戰(zhàn)場。

去年9月前后，京東從送奶茶、咖啡、漢堡開始測試外賣，今年正式官宣要做「品質(zhì)外賣」，隨即大舉招募全職外賣騎手，并用100億真金白銀給消費者做「百億補貼」，劉強東也多次為京東外賣站臺。

不過在我們看來，雙方在外賣上的交集大概率不會也不該突破品質(zhì)外賣這個范疇。

對美團來說，外賣是基本盤，也是引流入口，要做大做全，且有技術(shù)和管理加持下遙遙領(lǐng)先的配送網(wǎng)絡(luò)做支撐。

但對京東來說，外賣只是它搶占即時配送心智、最終強化京東消費心智的一種方式。

摩根大通在2月份一份對京東外賣的分析中認(rèn)為，「京東仍然專注，對本地服務(wù)市場的投資是謹(jǐn)慎探索」。原因包括：外賣只是京東「秒送」板塊10多個品類中的一個，平臺的流量份額和消費心智仍屬于按需電商；京東外賣聚集品質(zhì)商家，而非廣泛招商；以及此前就有達達建立的龐大配送網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，無需過度投入。

京東CEO許冉在3月初的財報電話會上也明確提到：「不要單獨去思考即時零售或者外賣業(yè)務(wù)，而是要放在京東整體零售業(yè)務(wù)能力和服務(wù)體驗上通盤考慮。」

所以，外賣是京東發(fā)展即時零售的入口，能幫京東鍛煉獲取本地供給也就是即時商流，以及組織即時商流的能力；并強化達達基礎(chǔ)之上的即時配送網(wǎng)絡(luò)。最終，還是為了用外賣搭基建和培養(yǎng)用戶心智，更好地做即時零售，而不是成為又一個大而全的外賣平臺。

如我們此前所說，未來的「外賣市場」，可能會是一個商流不斷擴大、物流競爭更激烈的新即時配送市場。那么美團和京東交集最大、最核心、最關(guān)鍵的部分，是非餐領(lǐng)域的即時配送，雙方各自出牌美團閃購和京東秒送。

這也將是雙方未來繼續(xù)交集、乃至焦灼競爭的所在。同時是即時零售市場未來進化的核心領(lǐng)域。

從美團閃購和京東秒送頁面可以明顯發(fā)現(xiàn)，交叉品類包括：超市便利、生鮮、3C數(shù)碼、藥品、酒類、成人用品等。另有數(shù)據(jù)顯示，2024年美團閃購成人用品訂單量接近京東全站的4倍，酒類訂單量達到京東全站近2倍。

左為美團閃購頁面，右為京東秒送，

可見在超市、生鮮等供給上的交叉

交集的產(chǎn)生，與即時零售的本質(zhì)，京東、美團的資源稟賦，以及切入即時零售的方式，都有關(guān)系。這也決定了他們在已經(jīng)和即將產(chǎn)生交集的具體類目里各自有著怎樣的相對優(yōu)勢。

即時零售的核心要素是即時物流、即時商流、即時消費心智。它的進化方向是更快的履約速度、更優(yōu)的即時配送供給、更低的配送成本、更好的服務(wù)。

對此，美團有通過外賣錘煉的即時物流能力，有在外賣時期沉淀的線下中小供給獲取能力，它補充即時商流的核心方式是近幾年大力推進的閃電倉項目，和近期加速的小象超市。

閃電倉采取「線上經(jīng)營+前置倉」模式，商家負(fù)責(zé)建倉，美團負(fù)責(zé)選址、定價，線上流量扶持和運營指導(dǎo)。目前，美團閃電倉數(shù)量已達3萬個，2027年的目標(biāo)是10萬個，年銷售額目標(biāo)為2000億。小象超市聚焦生鮮，屬美團自營前置倉業(yè)務(wù)，目前據(jù)說也有600多個，日訂單量50萬單，且近期宣布將重啟線下門店。

本周，美團還把美團閃購作為專注即時零售的獨立品牌發(fā)布，且小范圍測試「閃購」成為首頁一級入口。

京東的優(yōu)勢是：自建物流能力，電商發(fā)展過程中沉淀出的更強的品牌關(guān)系，自營沉淀的供應(yīng)鏈能力，在一些類目的價格力，服務(wù)能力，以及品質(zhì)心智。

因此在已產(chǎn)生的交集里，美團目前更有優(yōu)勢的領(lǐng)域，是在大多數(shù)消費場景中，難以靠產(chǎn)品、價格、服務(wù)形成差異化，而又對即時送達需求更高的類目。

比如3C數(shù)碼類目里最新款的手機、充電線等3C配件，這些供給極度標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品、服務(wù)幾乎沒有差異化，消費者又有即時獲取需求，因此在價格差異不大的情況下，誰能更快送達，誰就更有優(yōu)勢。成人用品同理。

美妝這種極度標(biāo)準(zhǔn)化的品類，所有的即時零售平臺都處于供給不足的階段，那么在出差、夜間等急用場景，美團的優(yōu)勢是，能提供相對豐富的供給，以及小時達的消費心智也更明確。

也包括部分超市便利、生鮮、酒水、寵物、鮮花類供給，盡管他們相對分散和長尾，但在同一價格帶、同一消費場景下的可替代性強，反而對整體豐富性（包括營業(yè)時間的長度）、即時性要求更高。

相反，在一些對服務(wù)、品質(zhì)、供給稀缺性要求更高的領(lǐng)域，京東暫時更有優(yōu)勢。

比如3C類目里需要上門配送的大家電，京東有更強的服務(wù)能力。以及醫(yī)藥類目里，美團進展很快，該類目對即時性要求也很高，但醫(yī)藥對供給豐富度以及上門服務(wù)能力的要求也很高，所以京東在一些需要上門安裝的醫(yī)療器械品類仍有優(yōu)勢，阿里健康也在豐富度和生態(tài)性上有自己的差異化。

通過以上分析也能看出，之所以在所有電商平臺中，京東對美團在即時零售上的進展應(yīng)對更為激烈，因為他們在萬物到家層面有一個共同的核心優(yōu)勢：物流能力。

只是從物流效率來講的話，即時零售的30分鐘到家，比近場電商的211限時達（指「早上11點」前下單的商品當(dāng)天送達，「夜里11點」前下單的商品第二天下午15點之前送達）配送體系，更快。

物流優(yōu)勢+自營供應(yīng)鏈+優(yōu)質(zhì)服務(wù)是京東過去十幾年快速發(fā)展、領(lǐng)先線下并與電商平臺形成差異化的關(guān)鍵，是京東的看家本領(lǐng)。但這個本領(lǐng)，在物流層面，需要面臨即時零售的挑戰(zhàn)。

對比之下，其他的電商平臺比如淘天，差異化在于豐富的供給，包括長尾、非標(biāo)，本身就是更適配遠場電商的，與美團的交集更多在淘寶小時達等近場電商領(lǐng)域，淘寶小時達近期在各種分散場合都被披露增幅很好，但官方的整體策略外界尚不清晰。拼多多也是如此。

那么在即時零售是電商或整個零售市場其中一個確定性的進化方向，「萬物到家」是美團確定要做的事，即時零售也是京東2025必贏之戰(zhàn)之一的背景下，美團和京東的交集只會越來越大。與此同時，他們又會一起做大即時零售市場。在即時零售的進化中，雙方的交集加深、差異也更明顯。

如上所說，即時零售最終要實現(xiàn)的，是讓更多的貨可以更快地送達。

這不是只靠卷騎手的速度、密度就能實現(xiàn)的，騎手的密度、速度、配送網(wǎng)絡(luò)的搭建已被外賣平臺訓(xùn)練得相當(dāng)高效，未來要提高即時配送效率，很大概率要靠倉配體系的創(chuàng)新來完成。倉配體系的創(chuàng)新程度，很大層面決定著整個即時零售市場的未來大小。而倉配體系的改革是一項長期的、系統(tǒng)的工程。

早在2024年10月的美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中就提到，即時零售時代最特色的供給就是各式各樣的倉。有的是店倉一體（如便利店）；有的需要在大店里劃出一個倉；有的是獨立倉，或者叫大店帶小的前置倉，比如山姆。

同一活動上，美團閃購負(fù)責(zé)人肖昆甚至提出：「閃電倉是零售業(yè)最大的機會」。美團閃電倉之所以比傳統(tǒng)線下夫妻老婆店和電商大倉效率更高，就是因為在SKU、陳列方式、揀貨路線上都做了適應(yīng)性調(diào)整，同時保證了密度。

閃電倉之外，在一些需要更高效率、更高品質(zhì)的類目，美團還會自己下場做前置倉。比如自營前置倉歪馬送酒，與酒水品牌直接合作，嚴(yán)控供應(yīng)鏈，自建配送體系，目前覆蓋有800多SKU，強調(diào)平均15分鐘送達和慢必賠。

在渠道分散、品牌化程度不高但市場規(guī)模逐漸擴大的成人用品類目，美團甚至測試做自營成人用品店Love Lab，并開放「成人情趣」一級入口，原本該入口位于美團買藥板塊。

也是基于在倉配體系上的諸多探索，王莆中才有底氣在這次喊話中說出：那些「大而無當(dāng)?shù)呐渌腕w系」會被「掃進歷史垃圾堆」。當(dāng)然，需要修正的是，如我們前文分析，并不是所有的B2C倉配體系都是大而無當(dāng)?shù)摹?/p>

京東在倉配上的優(yōu)勢，則得益于其越來越像沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略、加快往線下走的系列布局。

正在線下加速布局的京東母嬰館，未來或許與秒送有業(yè)務(wù)配合。京東健康也正依托京東秒送拓展「前置倉」業(yè)務(wù)。據(jù)了解，京東健康即時零售配備了專職騎手，在全國超 490 個城市，配送時間能壓縮到最快9分鐘。

京東七鮮則計劃在天津計劃開設(shè)20家店倉一體型門店，上海七鮮今年預(yù)計也要拓倉。七鮮是京東新零售探索時期的產(chǎn)物，期間也經(jīng)歷過收縮和戰(zhàn)略搖擺，但始終未被放棄。如我們此前分析，在當(dāng)前階段，京東七鮮所擔(dān)負(fù)的戰(zhàn)略意圖，可能更多的還是偏向于店倉一體的即時零售卡位布局。

美團和京東之外，樸樸超市、山姆線上也在沿著自己的方向推動著即時零售市場的計劃。

有人說，電商的終局就是即時零售。但即時零售的終局一定不是今天的樣子。

電商圍繞多、快、好、省的無限競爭里，消費者最可通過硬性數(shù)據(jù)指標(biāo)進行比較的就是快和省，10元就是比100元便宜，30分鐘就是比次日達更快，因此平臺間最容易圍繞著快和省產(chǎn)生顯性競爭——就像去年的價格競爭和現(xiàn)在的即時零售之爭。但每一輪快和省的競爭，都會帶動商流、消費心智、消費需求的變化，連帶著進行「多」的遷移，「好」的進化。

即時零售的進化也一定會催生出新的供給，新的倉儲形態(tài)、履約方式。可能會有無人倉、無人配送。里面的變數(shù)很多，可能有先發(fā)優(yōu)勢，也可能有彎道超車。但即時零售是確定的，美團和京東的交集還會變大是確定的，新機會是確定的。