兩周前，我正式宣布開(kāi)啟“戰(zhàn)略”系列文章。把我做戰(zhàn)略咨詢(xún)的畢生所學(xué)，分享給你。

這是第一篇的鏈接，如果你忘了，可以再回去翻翻。

稍微復(fù)習(xí)一下，到底什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略，是關(guān)于“如何”的藝術(shù)。

戰(zhàn)略，一定是“具體情況具體分析”。

戰(zhàn)略，是在還沒(méi)有遇到問(wèn)題的時(shí)候，給自己出題。

很多人說(shuō)，快別故弄玄虛了。說(shuō)說(shuō)到底該怎么制定戰(zhàn)略吧。

好，帶著上面這些基礎(chǔ)知識(shí)。咱們繼續(xù)。

我想給你講透，關(guān)于如何制定戰(zhàn)略，世界上到底有哪些主要流派？

我的天命之書(shū)

每年，我會(huì)至少出版1本書(shū)。到今天，已經(jīng)有將近20套書(shū)了。

這篇文章的讀者，一定是自家人。所以我告訴大家一個(gè)“驚天”秘密：

這些書(shū)，都不是我最想寫(xiě)的那本。

我最想寫(xiě)的書(shū)，是“選擇戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

還記得嗎，戰(zhàn)略是關(guān)于“如何”的藝術(shù)。并且沒(méi)有一定之規(guī)，永遠(yuǎn)是具體情況具體分析。

那，到底該“如何”選擇戰(zhàn)略呢？

那么一大堆戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略、爆品戰(zhàn)略、全渠道戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略...每個(gè)戰(zhàn)略都很厲害、都有大師。這導(dǎo)致很多創(chuàng)業(yè)者，容易把這些戰(zhàn)略當(dāng)成流行歌曲一樣。哎呀，最近這個(gè)流行，那就試試這個(gè)。

到底能不能有一本書(shū)，說(shuō)明白什么病吃什么藥。究竟什么情況下該選擇什么戰(zhàn)略？

所以，很久很久以前，我剛開(kāi)始對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生興趣時(shí)，我就暗下決心。哼哼，一定要寫(xiě)一本書(shū)，專(zhuān)門(mén)說(shuō)“選擇戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

這本書(shū)，就是我的“天命之書(shū)”。要是能完成它，比獲得多少金銀財(cái)寶都快樂(lè)。等我離開(kāi)這個(gè)世界的那一天，一定抱著這本書(shū)離開(kāi)。但我一直覺(jué)得自己積累不夠，沒(méi)有能力掌控這么大的話(huà)題。所以這些年來(lái)，我拼命地學(xué)習(xí)，從不停歇地積累。

直到有一天，我讀到了一本書(shū)：明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》。

壞了。

不用寫(xiě)了。明茨伯格已經(jīng)寫(xiě)好了。

大師就是大師。世界上怎么會(huì)有這么牛的人。我打算傾其一生做的事情，他竟然早就做到了。

我甚至一度想著，要不退休算了吧。

這當(dāng)然是開(kāi)玩笑。但這些年，我在無(wú)數(shù)場(chǎng)合推薦過(guò)這本書(shū)。尤其是在挑戰(zhàn)性的時(shí)刻，我們應(yīng)該重讀一些“真正的經(jīng)典”。明茨伯格的這本書(shū)，絕對(duì)就是其中之一。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，他把世界上所有的戰(zhàn)略思路，做了一個(gè)大的整理。分成了10大戰(zhàn)略學(xué)派：

設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。

這其中，可以大致分為三類(lèi)：

先想明白再干：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派。

想不明白也要干：企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派。

一邊想一邊干：文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。

雖然精彩，然而我們直接去讀這本書(shū)，依然有不少挑戰(zhàn)。

比如，這本書(shū)有三百多頁(yè)，體量著實(shí)不小。并且書(shū)里的很多例子，離中國(guó)讀者實(shí)在有點(diǎn)遠(yuǎn)。

所以今天，我想挑戰(zhàn)一下，用一篇文章，用中國(guó)人聽(tīng)得懂的語(yǔ)言，幫你說(shuō)清楚“十大戰(zhàn)略學(xué)派”，看看他們究竟如何尋找戰(zhàn)略。這篇文章篇幅不小。但如果你能看完，一定會(huì)對(duì)戰(zhàn)略這頭大象，有屬于自己的理解。

準(zhǔn)備好了嗎？咱們開(kāi)始。

設(shè)計(jì)學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)孕育過(guò)程

前三個(gè)學(xué)派，屬于“先想明白再干”。

第一個(gè)學(xué)派，設(shè)計(jì)學(xué)派。

設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)孕育的過(guò)程。

有點(diǎn)費(fèi)解哈？

什么叫“孕育”？

你想想看孵小雞。從雞蛋孵出小雞，大概需要21天。也就是說(shuō)，一只老母雞，一屁股往雞窩上一坐，只要不出大的意外，21天后就會(huì)咯咯咯蹦出小雞。

對(duì)設(shè)計(jì)學(xué)派來(lái)說(shuō)，外部的環(huán)境、內(nèi)部的能力，就像雞蛋一樣看得見(jiàn)摸得著，像21天孵出小雞一樣明確。

制定戰(zhàn)略的過(guò)程，就像往上坐一屁股，然后穩(wěn)住不動(dòng)21天。

還是有點(diǎn)抽象哈？沒(méi)關(guān)系，看張圖。你看得出這是什么嗎？

上過(guò)商學(xué)課程的人，一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)。

這是“SWOT分析”。

SWOT分析，是很多人接觸戰(zhàn)略的第一課。也是最后一課。其實(shí)，它就是設(shè)計(jì)學(xué)派最重要的戰(zhàn)略工具。

什么是SWOT分析？說(shuō)起來(lái)特別簡(jiǎn)單，就是告訴你，從四個(gè)維度去思考：

S （Strengths）：優(yōu)勢(shì)。

W （Weaknesses）：劣勢(shì)。

O （Opportunities）：機(jī)會(huì)。

T （Threats）：威脅。

舉個(gè)例子，你想追到學(xué)校里的校花，怎么制定戰(zhàn)略？拿出SWOT的鏡子，對(duì)著照照。

優(yōu)勢(shì)。我學(xué)習(xí)好、智商高。

劣勢(shì)。就是長(zhǎng)得有點(diǎn)磕磣。

機(jī)會(huì)。學(xué)校即將舉辦一場(chǎng)舞會(huì)，?；〞?huì)參加。

威脅?？墒?，全校最帥的那個(gè)小白臉也去。

列出來(lái)以后就清楚了。什么戰(zhàn)略，不就是“機(jī)會(huì)和能力的匹配”嗎。

利用“優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)”，把T恤衫印上自己的成績(jī)單，再在舞會(huì)上當(dāng)眾證明費(fèi)馬大定理。

避免“劣勢(shì)+威脅”，帶著胡歌的人皮面具上臺(tái)，再偷偷把小白臉的腿打斷。

這當(dāng)然是開(kāi)玩笑啊，不要當(dāng)真。但我希望用這個(gè)例子，清晰地向你展現(xiàn)“設(shè)計(jì)學(xué)派”的思路。

你就畫(huà)一張表格，列清楚有哪些優(yōu)勢(shì)、哪些劣勢(shì)。哪些機(jī)會(huì)、哪些威脅。就這樣列列列列列。列著列著突然發(fā)現(xiàn)，哎呦，咱們的這個(gè)優(yōu)勢(shì)，匹配這個(gè)機(jī)會(huì)，這個(gè)事兒可以干。咱們的這個(gè)劣勢(shì)，對(duì)應(yīng)那個(gè)威脅，這個(gè)事兒要避免。

就像大廚做一道美食，外部環(huán)境是食材，內(nèi)部能力是廚藝。找到最佳搭配，做出美味佳肴。

這就是設(shè)計(jì)學(xué)派：戰(zhàn)略是“設(shè)計(jì)”出來(lái)的，是一個(gè)孕育的過(guò)程。

當(dāng)然，設(shè)計(jì)學(xué)派不止這一種工具，還有比如“PEST”、“3C模型”。

不管是哪一種，都是把這個(gè)世界分成幾個(gè)維度，你在這幾個(gè)維度上分別想清楚，然后再去匹配機(jī)會(huì)和能力。

為什么SWOT分析會(huì)是大部分人接觸戰(zhàn)略的第一課？很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗?jiǎn)單了，太好用了。

不就是填空題嗎，填完空再連個(gè)線(xiàn)就可以了，看來(lái)定戰(zhàn)略也沒(méi)那么難啊。

但這，也同樣是設(shè)計(jì)學(xué)派的局限。

一定要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，拿到一個(gè)戰(zhàn)略工具的同時(shí)，除了思考它的用處，也要思考它的局限。能做到這一點(diǎn)，你的思考就上了一個(gè)大臺(tái)階。

設(shè)計(jì)學(xué)派的局限就是：填空填不清楚。

看起來(lái)很容易，優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅。但問(wèn)題是，讓很多企業(yè)自己總結(jié)，自己是為什么成功的，都總結(jié)不準(zhǔn)。都會(huì)把很多明明是靠運(yùn)氣的事情，歸功于自己的努力。

比如，Web3火了。有人認(rèn)為是天大的機(jī)會(huì)，有人認(rèn)為是騙子。創(chuàng)始人是大IP，有人認(rèn)為這是優(yōu)勢(shì)，有人卻認(rèn)為這是制約企業(yè)發(fā)展的劣勢(shì)。

有一個(gè)著名的段子：一家賣(mài)鞋子的公司，派兩個(gè)銷(xiāo)售員去考察同一塊市場(chǎng)。結(jié)果一個(gè)人說(shuō)：是個(gè)大機(jī)會(huì)，當(dāng)?shù)厝诉€沒(méi)開(kāi)始穿鞋。另一個(gè)人說(shuō)：是個(gè)大威脅，當(dāng)?shù)馗緵](méi)人穿鞋。

100個(gè)專(zhuān)家有101種意見(jiàn)，我到底聽(tīng)誰(shuí)的？還是一團(tuán)亂麻。

但總之，你應(yīng)該理解了。這個(gè)“孕育”戰(zhàn)略的過(guò)程，就是設(shè)計(jì)學(xué)派。

計(jì)劃學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)程序化過(guò)程

第二個(gè)學(xué)派：計(jì)劃學(xué)派。

計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“程序化”的過(guò)程。

程序化是什么意思？

你有沒(méi)有看過(guò)那種流程圖。比如這個(gè)。這是深圳市為高考填報(bào)志愿準(zhǔn)備的流程圖。

圖片來(lái)源：深圳發(fā)布

我特別愛(ài)看這種圖。全程都是流暢的線(xiàn)條，分岔處都有明確的判斷條件。特別特別優(yōu)美，簡(jiǎn)直是強(qiáng)迫癥福音。任何一個(gè)學(xué)生，只要對(duì)照著這張流程圖，就不會(huì)弄錯(cuò)過(guò)程。

這種過(guò)程，就叫“程序化”。

計(jì)劃學(xué)派的核心思路，也差不多是這樣。戰(zhàn)略是一個(gè)“程序化”的過(guò)程。

我能不能設(shè)計(jì)出這樣的一套系統(tǒng)，就像電腦程序一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。輸入?yún)?shù)，就能自動(dòng)得出我下一步該干些什么。

別以為這是開(kāi)玩笑，我隨便給你看幾個(gè)，計(jì)劃學(xué)派的成果。

什么感覺(jué)？是不是超級(jí)復(fù)雜，但又透露著某種形式美感？

現(xiàn)在你知道，為什么很多公司需要成立一個(gè)“戰(zhàn)略部”。戰(zhàn)略部就是做這個(gè)的。

他們會(huì)根據(jù)對(duì)行業(yè)多年的感知和經(jīng)驗(yàn)，建立一套戰(zhàn)略模型。再?gòu)氖澜缑＃幸恍┓浅７浅Ｂ斆鞯男∨笥选Ｋ麄冎巧坛?jí)高，學(xué)習(xí)能力無(wú)敵強(qiáng)。招來(lái)后，就去學(xué)習(xí)這些模型。再搜集信息、調(diào)研行業(yè)，輸入?yún)?shù)，一步步得出戰(zhàn)略結(jié)論。

最后，戰(zhàn)略結(jié)論由老板批準(zhǔn)，決策執(zhí)行。

這個(gè)過(guò)程就像織毛衣，每一針每一線(xiàn)都要按照?qǐng)D紙來(lái)，一步都不能錯(cuò)。最終織出完美的作品。

計(jì)劃學(xué)派最大的好處是，可以節(jié)約出老板的時(shí)間。這個(gè)過(guò)程理論上不用老板過(guò)多參與。

這是它的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也是它的局限。

比如，一旦時(shí)代變了，這套模型本身，可能就會(huì)失效。而他們長(zhǎng)期待在書(shū)齋里，已經(jīng)失去了對(duì)一線(xiàn)商業(yè)世界的感知。沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略模型即時(shí)做出調(diào)整的能力和權(quán)力。

但總之，你應(yīng)該理解了。這個(gè)“程序化”戰(zhàn)略的過(guò)程，就是計(jì)劃學(xué)派。

定位學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)分析過(guò)程

第三個(gè)學(xué)派：定位學(xué)派。

定位學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“分析”的過(guò)程。

這個(gè)學(xué)派，可能是十大學(xué)派里面名氣最大的?！岸ㄎ弧边@個(gè)詞，幾乎所有人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)。

但我要特別澄清一個(gè)常見(jiàn)的誤解，

這個(gè)“定位”，和里斯、特勞特的那本《定位》，不是一碼事。

里斯的“定位理論”，指的是在消費(fèi)者心智中的定位。

而這個(gè)“定位學(xué)派”，是戰(zhàn)略選擇過(guò)程中的定位。

定位學(xué)派的核心是：把無(wú)限的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化為有限的選擇。把“問(wèn)答題”，變成“選擇題”。

有點(diǎn)抽象？別急，舉個(gè)例子。

定位學(xué)派的掌門(mén)人，是大名鼎鼎的邁克爾·波特。他有一項(xiàng)名垂千古的貢獻(xiàn)：三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

波特告訴我們，世界上的競(jìng)爭(zhēng)方式可能千千萬(wàn)，但說(shuō)到“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，有且僅有三種：

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。??

通過(guò)大量的生產(chǎn)，把成本攤到最薄。比如小米的充電寶。

行業(yè)的第一名，大多用這種戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略。

通過(guò)主打和第一名不同的、差異化的賣(mài)點(diǎn)。比如，第一名最便宜，我就主打服務(wù)最好。

行業(yè)的腰部、高溢價(jià)品牌，很多用這種戰(zhàn)略。

集中戰(zhàn)略。（也被翻譯成“聚焦戰(zhàn)略”）

聚焦在一小波細(xì)分人群，滿(mǎn)足他們獨(dú)特的需求。比如，研發(fā)專(zhuān)為左撇子設(shè)計(jì)的鼠標(biāo)、專(zhuān)為外賣(mài)員設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)鞋。

它人群不多、市場(chǎng)不大。但護(hù)城河牢固，巨頭看不上這塊市場(chǎng)。很多小而美的企業(yè)，都是用這種戰(zhàn)略。

波特告訴我們，制定戰(zhàn)略，就是在這三種戰(zhàn)略中選擇一種。你到底是要總成本領(lǐng)先，還是差異化，還是聚焦？無(wú)論選擇哪一種，都切忌騎墻。選擇總成本領(lǐng)先，你就要放棄很多小眾市場(chǎng)。哪頭都想占是做不好的。

這個(gè)過(guò)程，就叫“戰(zhàn)略定位。你看，波特就把千千萬(wàn)萬(wàn)的商業(yè)世界，變成了“3選1”的選擇題。

其實(shí)，中國(guó)傳統(tǒng)文化里還有一個(gè)類(lèi)似的例子，而且更生動(dòng)、更具體。

《孫子兵法》有一句名言：

十則圍之、五則攻之、倍則分之。

什么意思？就是打仗啊，你要看雙方的人數(shù)對(duì)比。

如果人數(shù)是敵人的十倍，那就圍。餓也餓死他。

如果五倍呢？圍就圍不住了，一定會(huì)有缺口。但可以攻，五倍的差距，一定能弄死你。

如果五倍也沒(méi)有，只有兩倍呢？?jī)杀犊赡苓B絕對(duì)優(yōu)勢(shì)都算不上了，那就想辦法分散敵人，分成兩半，不就變成四倍了嗎。分開(kāi)再打。

其實(shí)后面還有幾句。

敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。

我就不啰嗦了，總之就是人數(shù)差不多怎么辦，人數(shù)比對(duì)方少怎么辦。

你看，孫子也把無(wú)限的戰(zhàn)爭(zhēng)世界，簡(jiǎn)化成了6道“選擇題”。

幾乎看了之后，我立刻可以和別人夸夸其談，講該怎么打仗了。

定位學(xué)派，確實(shí)是最適合拿來(lái)講故事的一個(gè)學(xué)派。因?yàn)樗鼤?huì)把無(wú)限的世界，簡(jiǎn)化為幾個(gè)有限的選擇。

但這也是它的局限。

你會(huì)有這么一種感覺(jué)：好像打仗也挺簡(jiǎn)單的？數(shù)一數(shù)自己人頭，數(shù)一數(shù)對(duì)方人頭，看看誰(shuí)多誰(shuí)少，然后做選擇題就行了。

但顯然不會(huì)這么簡(jiǎn)單。定位學(xué)派大大簡(jiǎn)化了商業(yè)世界，但有時(shí)候又有點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)化了。

但總之，你應(yīng)該理解了。這個(gè)“分析”戰(zhàn)略的過(guò)程，就是定位學(xué)派。

企業(yè)家學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)構(gòu)筑愿景過(guò)程

以上三個(gè)學(xué)派，都是“想清楚再干”的學(xué)派。

接下來(lái)四個(gè)學(xué)派，是“想不明白也要干”。

第四個(gè)學(xué)派，企業(yè)家學(xué)派。

企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“構(gòu)筑愿景”的過(guò)程。

什么意思？還是舉爬山的例子。

爬山，如果你有登頂?shù)牡貓D。知道哪兒有峽谷、哪兒有溪流、哪兒有補(bǔ)給的小木屋。那當(dāng)然很爽。

但問(wèn)題是，大部分時(shí)候，我們是沒(méi)有地圖的。

很可能，你走了十公里。壞了，白走了，這是條死路。得原路返回十公里，再找新路。更可怕的是，新路是不是死路？不知道，走了才知道，可能新路走了兩百公里，才發(fā)現(xiàn)又是死路。

這時(shí)候，隊(duì)伍里一定會(huì)有人開(kāi)始說(shuō)怪話(huà)：什么破路。我早就說(shuō)了，這山根本上不去，非要來(lái)，非要來(lái)。

一旦有人開(kāi)始說(shuō)怪話(huà)，離分崩離析就不遠(yuǎn)了。

太難了，這可怎么辦？

這種情況，如果真的一點(diǎn)地圖也沒(méi)有，那只有一種東西能夠激勵(lì)大家了：

對(duì)山頂?shù)臒o(wú)限向往。

這種能力，帶領(lǐng)全體伙伴，對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生無(wú)限向往，無(wú)論遇到何種困難也不放棄的能力。就是熊彼得所說(shuō)的“企業(yè)家精神”。甚至，這種向往，會(huì)激勵(lì)大家找到前所未有的方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。逢山開(kāi)路，遇水架橋。既然世上本無(wú)路，我走過(guò)的地方就是路。

有一句非常激勵(lì)人的話(huà)，叫“是誰(shuí)造了船？是對(duì)大海的向往”。如果人類(lèi)看到大海就恐懼，那就永遠(yuǎn)不會(huì)有船。

落實(shí)到執(zhí)行上，就是那三個(gè)你聽(tīng)到耳朵都起繭子的詞：

愿景、使命、價(jià)值觀(guān)。

有愿景使命價(jià)值觀(guān)的團(tuán)隊(duì)，能夠越過(guò)高山、跨過(guò)大海、克服一切困難。

然而，本該是很美好的東西。在大部分公司，都變成了令人厭惡的口號(hào)和形式主義。

為什么愿景使命價(jià)值觀(guān)，特別容易變成雞湯和畫(huà)餅？

根本原因就是他們沒(méi)有明白，這三個(gè)東西，本質(zhì)是企業(yè)家學(xué)派的戰(zhàn)略工具。

它們的作用，是激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)，在遭遇無(wú)窮無(wú)盡的困難時(shí)，給大家堅(jiān)持下去的那一口氣。然而大部分公司，都只是看到了別的公司都有，咱公司也得有一個(gè)吧？不然墻上掛什么??？然后，就弄出來(lái)一個(gè)“人類(lèi)生活更美好”之類(lèi)又大又空的東西。

判斷使命有沒(méi)有用，其實(shí)特別簡(jiǎn)單。就是幾個(gè)核心創(chuàng)始人在一起，問(wèn)問(wèn)自己，這個(gè)事情，是不是真的讓你們想起來(lái)就激動(dòng)，想起來(lái)就熱血沸騰？

我們看幾家公司的使命：

微軟：讓每個(gè)人的桌面上都有一臺(tái)電腦。

阿里：讓天下沒(méi)有難做的生意。

小米：讓每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣。

如果你去問(wèn)蓋茨、馬云、雷軍。他們一定是打心底里認(rèn)可這件事，想起它就熱血沸騰，半夜三點(diǎn)從床上跳起來(lái)也要干活。

實(shí)際上，馬云就是企業(yè)家學(xué)派的代表人物。他經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)：不是因?yàn)榭匆?jiàn)而相信，而是因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。他的手下也經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)：馬云的工作是吹牛，我們的工作是把牛皮變成現(xiàn)實(shí)。

愿景使命價(jià)值觀(guān)，還有一個(gè)重要的目的：幫你篩選做什么，不做什么。

然而，這一點(diǎn)也大多淪為了形式主義。

比如，你是做可再生能源的，你的使命是“讓地球氣溫降低1.5度”，你為了這個(gè)使命日夜不停的奮斗。突然有一天，隔壁老王告訴你，京郊的房子要大漲，快一起去炒啊。

這，炒房子好像和阻止全球變暖沒(méi)什么關(guān)系??？

怎么辦？不慌，改使命。

干脆改個(gè)使命，叫“讓人類(lèi)生活更美好”。哈哈，這下什么業(yè)務(wù)都能往里裝了。

各位，愿景使命價(jià)值觀(guān)，就是這么被玩壞的。

你應(yīng)該一拍桌子，我的使命是讓地球氣溫降低1.5度。炒房子？做夢(mèng)，賺多少錢(qián)我都不會(huì)去的。

使命的真正作用是，當(dāng)業(yè)務(wù)和使命沖突時(shí)，改業(yè)務(wù)，而不是改使命。

所以，經(jīng)常有人問(wèn)我，企業(yè)可以沒(méi)有愿景使命價(jià)值觀(guān)嗎？

當(dāng)然可以。這三者從不是企業(yè)的必選項(xiàng)，你可以有一個(gè)、兩個(gè)，甚至都沒(méi)有。

或者，你可以干脆用最“俗氣”的使命：帶兄弟們一起掙錢(qián)買(mǎi)房。

我的小破公司潤(rùn)米咨詢(xún)，直到創(chuàng)業(yè)的第10年，才有了自己的使命：降低商業(yè)的認(rèn)知門(mén)檻。這是真正讓我一想起來(lái)就激動(dòng)，就熱血沸騰的事情。

而到現(xiàn)在，我們也沒(méi)有一個(gè)徹底的愿景。那有什么關(guān)系？沒(méi)有就沒(méi)有，走著再說(shuō)就是了。

企業(yè)家學(xué)派，確實(shí)很好用，上限很高。但局限是，在很多公司都會(huì)變成形式主義。

但總之，你應(yīng)該理解了。這個(gè)“構(gòu)筑愿景”的過(guò)程，就是企業(yè)家學(xué)派。

認(rèn)知學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)心智過(guò)程

第五個(gè)學(xué)派，認(rèn)知學(xué)派。

認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“心智”的過(guò)程。

心智的過(guò)程，什么意思？

認(rèn)知學(xué)派的理論基礎(chǔ)，是這樣一個(gè)判斷：

人啊，實(shí)在太不理性了。有各種各樣的認(rèn)知偏差。你以為自己很理性，其實(shí)，每時(shí)每刻都在犯錯(cuò)。

認(rèn)知學(xué)派，會(huì)提出大量的“認(rèn)知偏誤”。

比如，沉沒(méi)成本。

項(xiàng)目已經(jīng)投入了2000萬(wàn)，但依舊看不到任何盈利的可能。按理說(shuō)應(yīng)該馬上停掉，但舍不得沉沒(méi)成本，就是下不了決心。

比如，損失規(guī)避。

損失100塊的失落，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于得到100塊的快感。所以面對(duì)蠅頭小利，就更傾向于落袋為安，哪怕未來(lái)大概率會(huì)有更大的收益。

比如，比例偏見(jiàn)。

一個(gè)10塊錢(qián)的杯子，轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈就8塊賣(mài)你，你高高興興的就轉(zhuǎn)了。一個(gè)5000塊的冰箱，轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈就4998賣(mài)你，你頭都不回就走了。明明都是便宜2塊，但因?yàn)楸壤煌o人的感覺(jué)就大不相同。

還有，概率偏見(jiàn)、核算偏見(jiàn)、心理賬戶(hù)...我在《5分鐘商學(xué)院》里面說(shuō)過(guò)特別多，大家可以去看。

注意。這不是我們不夠聰明，而是人性的弱點(diǎn)。必須經(jīng)過(guò)大量的學(xué)習(xí)和常年的練習(xí)才能克服。

認(rèn)知學(xué)派，又進(jìn)而做出這樣一個(gè)推論：

你看，假如每人每天要做1個(gè)決策，一年就是300多個(gè)決策。10個(gè)核心高管加一起，就是3000多個(gè)決策。如果再加上中層、基層員工，那決策數(shù)量多到數(shù)都數(shù)不清了。這么多決策，再看看這么多人性的弱點(diǎn)，我們得做出多少錯(cuò)誤的決策啊。

那如果我們能通過(guò)學(xué)習(xí)，提高管理層，甚至是全體員工的認(rèn)知水平。不就能提高每一個(gè)決策的質(zhì)量，最終做出正確的戰(zhàn)略選擇？

認(rèn)知學(xué)派會(huì)說(shuō)，你看很多小公司，只有老板天天出去聽(tīng)課，連二把手都不帶。原因很簡(jiǎn)單，培訓(xùn)員工要花錢(qián)，舍不得。

但這也導(dǎo)致了，公司里上上下下，特別害怕老板出去聽(tīng)課。原因也很簡(jiǎn)單，一聽(tīng)課，就有新想法，就不知道要作什么幺蛾子。

然而，雖然你學(xué)會(huì)了，但整個(gè)集體的認(rèn)知能力并沒(méi)有提高。公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)依舊昏招迭出，這千萬(wàn)要不得。

所以，認(rèn)知學(xué)派有一個(gè)很重要的特點(diǎn)：非常舍得花錢(qián)培訓(xùn)員工。

他們會(huì)帶著全體高管、甚至全體員工，一起瘋狂學(xué)習(xí)這些知識(shí)。日日學(xué)、夜夜學(xué)、不計(jì)成本的學(xué)。甚至是辦企業(yè)的“內(nèi)部大學(xué)”，海爾大學(xué)、華為大學(xué)、蘇寧大學(xué)...

因?yàn)檫@些大型企業(yè)充分意識(shí)到了，老板的能力再?gòu)?qiáng)也是沒(méi)用的。真正重要的，是提升企業(yè)整體的認(rèn)知水平。最終用強(qiáng)大的認(rèn)知能力，克服人不理性的本能。這樣，他們就能在重要關(guān)口，做出相對(duì)正確的決策。

現(xiàn)在你應(yīng)該理解了。這個(gè)“提升心智”的過(guò)程，就是認(rèn)知學(xué)派。

學(xué)習(xí)學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)涌現(xiàn)過(guò)程

5個(gè)學(xué)派說(shuō)完了，學(xué)習(xí)過(guò)半。感覺(jué)如何？

歇口氣，喝口水，咱們繼續(xù)。

第六個(gè)學(xué)派，學(xué)習(xí)學(xué)派。

學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“涌現(xiàn)”的過(guò)程。

又迷糊了，什么意思？

來(lái)，請(qǐng)你先看一個(gè)視頻。

請(qǐng)注意哈，這個(gè)視頻背后的道理非常非常深刻，它揭示了宇宙的終極奧秘，看你能不能領(lǐng)悟。

看完了，什么感覺(jué)？別打我，不是故弄玄虛。

你看這些魚(yú)，它們?yōu)榱硕惚荃忯~(yú)的攻擊，在大海里就像跳群舞一樣，游出了一些非常優(yōu)美的幾何形狀，嘆為觀(guān)止。

請(qǐng)問(wèn)，這些魚(yú)，游出這么美妙的圖形時(shí)，他們有沒(méi)有排練過(guò)？或者說(shuō)，它們知不知道自己會(huì)游出這樣的形狀？

沒(méi)有吧。

那，這形狀是怎么產(chǎn)生的？

答案是，每條魚(yú)只是遵循著一些非常簡(jiǎn)單的規(guī)則。跟住前面那條魚(yú)，幾厘米，它轉(zhuǎn)向我也轉(zhuǎn)向。

就這么簡(jiǎn)單。

億萬(wàn)年進(jìn)化下來(lái)，最終發(fā)現(xiàn)，這種形狀是對(duì)生存最有利的。不這么做的，都被鯊魚(yú)吃掉了。

換句話(huà)說(shuō)，微觀(guān)上的簡(jiǎn)單規(guī)則，導(dǎo)致了宏觀(guān)上的復(fù)雜結(jié)果。

這個(gè)現(xiàn)象，在學(xué)術(shù)界，有一個(gè)專(zhuān)有名詞，一個(gè)近幾年人工智能行業(yè)特別火的詞：

涌現(xiàn)。

你說(shuō)人工智能，它怎么就那么聰明？設(shè)計(jì)AlphaGo的工程師，他自己下棋能下過(guò)李世石嗎？下不過(guò)。那它為什么下圍棋那么厲害？

它只是學(xué)習(xí)了人類(lèi)歷史上幾乎所有的棋局，然后不斷的自己和自己下，自己和自己下。不斷試、不斷學(xué)；不斷試、不斷學(xué)。然后用結(jié)果去校正它。

最后，一不小心，“涌現(xiàn)”出了一個(gè)無(wú)敵的棋手。

學(xué)習(xí)學(xué)派的人，還經(jīng)常說(shuō)一個(gè)故事：蜜蜂與蒼蠅

你看，這是一個(gè)玻璃瓶子。里面有一群蜜蜂、一群蒼蠅。瓶底的方向沖著太陽(yáng)。

請(qǐng)問(wèn)，蒼蠅和蜜蜂，誰(shuí)更有可能飛出這個(gè)瓶子？

答案是明確的：蜜蜂。

因?yàn)?，蜜蜂是趨光的，?huì)朝著太陽(yáng)的方向飛。而蒼蠅呢？沒(méi)有方向，亂飛。

正因?yàn)闊o(wú)頭蒼蠅亂飛，所以只要時(shí)間足夠，就一定能撞到出口。類(lèi)似于只要你給足夠的時(shí)間，猴子也能敲出莎士比亞。

而蜜蜂呢？飛不出去，到死都飛不出去。因?yàn)樗纳?，從?lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一個(gè)叫“透明玻璃”的東西。它億萬(wàn)年積累的進(jìn)化經(jīng)驗(yàn)，反而害了它。

這就是學(xué)習(xí)學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)。在遭遇巨大外部變化時(shí)，丟掉歷史經(jīng)驗(yàn)，擁抱一切變化。成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。

不要過(guò)多設(shè)限，瘋狂的試，瘋狂的學(xué)。在這個(gè)過(guò)程中，容忍大量的失敗，承受巨量的浪費(fèi)。就讓他們一直嘗試、一直失敗、一直浪費(fèi)。再不斷用結(jié)果去校正。

然后，某個(gè)不經(jīng)意的時(shí)刻，新的方法、新的出路，就會(huì)自然“涌現(xiàn)”。

現(xiàn)在你應(yīng)該理解了。這個(gè)“涌現(xiàn)”的過(guò)程，就是學(xué)習(xí)學(xué)派。

權(quán)力學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)協(xié)商過(guò)程

第七個(gè)學(xué)派，權(quán)力學(xué)派。

權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“協(xié)商”的過(guò)程。

什么意思？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，未來(lái)這個(gè)行業(yè)會(huì)怎么發(fā)展？我不知道，我也猜不透。但我只知道一件事：

只要我在這個(gè)行業(yè)里永遠(yuǎn)是頭部，我就永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。

那，怎么樣保持自己是頭部呢？

往稀缺的方向走。

這個(gè)世界，有人說(shuō)價(jià)格為王、有人說(shuō)服務(wù)為王，這個(gè)為王那個(gè)為王。但在權(quán)力學(xué)派看來(lái)，只有一個(gè)唯一的規(guī)則：

稀缺者為王。

你去淘寶買(mǎi)個(gè)杯子，幾萬(wàn)個(gè)選擇。你就像古代皇上翻牌子一樣，商家跪了一地。小主，選我吧，選我吧。

但如果你要買(mǎi)的這個(gè)杯子，是朱元璋用過(guò)的呢？馬上不一樣了。這杯子要進(jìn)蘇富比拍賣(mài)行，想買(mǎi)的人在下面跪一地，賣(mài)給我吧，賣(mài)給我吧。

為什么？我不是買(mǎi)家嗎？不是甲方嗎？

很簡(jiǎn)單。你們這些人，只不過(guò)是有錢(qián)而已。我這杯子，全世界就一個(gè)。

權(quán)力學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)看起來(lái)非?！吧邕_(dá)”：不要抱怨自己賺不到錢(qián)，賺不到錢(qián)，只是因?yàn)槟悴幌∪薄?/strong>

舉個(gè)例子，近兩年大火的新能源汽車(chē)。

新能源汽車(chē)行業(yè)，誰(shuí)最賺錢(qián)？不是什么蔚小理，而是做電池的寧德時(shí)代，江湖人稱(chēng)“寧王”。管你做什么車(chē)，都要用我的電池。直到這幾年比亞迪電池崛起，才稍有改變。

那是不是電池就永遠(yuǎn)最稀缺呢？也不一定，如果競(jìng)爭(zhēng)激烈到一定程度，更上游的鋰礦，沒(méi)準(zhǔn)更稀缺。

到時(shí)候，誰(shuí)掌握了鋰礦，誰(shuí)就是話(huà)事人。用術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，叫“鏈主”。

這就是權(quán)力學(xué)派的核心，不要去研究那些有的沒(méi)的，這的那的。只研究一件事：如何讓自己更稀缺。永遠(yuǎn)保持自己在頭部，保證自己擁有“議價(jià)權(quán)”。占據(jù)談判的最大主動(dòng)權(quán)。

現(xiàn)在你應(yīng)該理解了。這個(gè)“協(xié)商”的過(guò)程，就是學(xué)習(xí)學(xué)派。

文化學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)集體思維過(guò)程

說(shuō)完了“想不明白也要干”的四個(gè)學(xué)派，現(xiàn)在咱們進(jìn)入最后一部分：一邊想一邊干。

加油，快到終點(diǎn)了。

第八個(gè)學(xué)派，文化學(xué)派。

文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“集體思維”的過(guò)程。

文化學(xué)派的關(guān)鍵是，在組織內(nèi)部形成一種匹配戰(zhàn)略的企業(yè)文化。

或者換句話(huà)說(shuō)，用一種文化氛圍，讓?xiě)?zhàn)略“自然產(chǎn)生”。

最經(jīng)典的例子：稻盛和夫和他的“阿米巴”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)。把企業(yè)分成很多很多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小組，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)。

然而，很多公司學(xué)阿米巴，一學(xué)就死。

實(shí)際上，這不是這些公司的問(wèn)題。除了日本以外，我沒(méi)見(jiàn)過(guò)第二個(gè)國(guó)家可以玩阿米巴模式。

你可能要說(shuō)，不對(duì)啊，中國(guó)企業(yè)有很多類(lèi)似的創(chuàng)新啊。比如“內(nèi)部市場(chǎng)化”，比如海爾的“人單合一”。

不，他們和稻盛和夫的阿米巴完全不一樣。

形式看起來(lái)確實(shí)很像，都是把公司打散成大量的小微團(tuán)隊(duì)，直接面對(duì)市場(chǎng)，接受一線(xiàn)的市場(chǎng)反饋。

但不同在哪呢？

關(guān)鍵來(lái)了，不要眨眼。

分成無(wú)數(shù)個(gè)小團(tuán)隊(duì)，那一定干的有好有壞。請(qǐng)問(wèn)，干的好的小團(tuán)隊(duì)，會(huì)獲得什么呢？

那還用說(shuō)？發(fā)獎(jiǎng)金啊。

內(nèi)部市場(chǎng)化的核心，就是用利益去獎(jiǎng)勵(lì)做得好的人，激發(fā)他們進(jìn)一步的斗志。

稻盛和夫會(huì)跳出來(lái)說(shuō)：不能發(fā)獎(jiǎng)金，千萬(wàn)不能發(fā)獎(jiǎng)金。

你可能大吃一驚：啥？

沒(méi)錯(cuò)，稻盛和夫版阿米巴的核心，就是不能發(fā)獎(jiǎng)金。只要你發(fā)了獎(jiǎng)金，那就不是阿米巴。

稻盛和夫的邏輯，是他那句世界聞名的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：敬天愛(ài)人。

敬天愛(ài)人的意思是說(shuō)，我們創(chuàng)造的價(jià)值，是為集體貢獻(xiàn)的。

稻盛和夫的邏輯是這樣的：你業(yè)績(jī)好、貢獻(xiàn)大，我在精神上給你獎(jiǎng)勵(lì)，一起吃飯，在全公司面前表?yè)P(yáng)你，承認(rèn)你的貢獻(xiàn)。但絕對(duì)不能發(fā)錢(qián)，因?yàn)槲覀兪菫榱藰s譽(yù)而戰(zhàn)的。一旦你發(fā)獎(jiǎng)金，動(dòng)作就會(huì)變形，就會(huì)變成“為了錢(qián)而戰(zhàn)”。日本企業(yè)，要按照“年功序列制”發(fā)錢(qián)。

那這是不是老板故意畫(huà)餅，克扣獎(jiǎng)金？還真不是，因?yàn)榈臼⒑头蜃约阂彩沁@么干的。1984年，在京瓷25周年紀(jì)念的時(shí)候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。也就意味著稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后來(lái)稻盛和夫主掌日航的時(shí)候，更是0薪水。

所以稻盛和夫是真的相信敬天愛(ài)人，也是這樣要求自己的。

很多人會(huì)百思不得其解，為了錢(qián)而戰(zhàn)，進(jìn)而完成更高的業(yè)績(jī)，這不是很好嗎？讓弱者占強(qiáng)者的便宜，是最大的不公平?，F(xiàn)代管理體系的核心，不就是讓業(yè)績(jī)好的人、拿到更多的利益嗎？

稻盛和夫可能會(huì)深嘆一口氣，孺子不可教。

這就是文化學(xué)派：建立一種與戰(zhàn)略匹配的文化，讓美好的事情自然發(fā)生。

當(dāng)然，今天咱們不評(píng)判誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。

我的核心是，你得知道一件事。阿米巴的邏輯，完全基于日本那種獨(dú)特的文化、獨(dú)特的制度。終身雇傭制、年功序列制、內(nèi)部工會(huì)制。

假如你真的想玩阿米巴，你得先問(wèn)自己，你能做到稻盛和夫的敬天愛(ài)人嗎？你能把所有股份都給員工嗎？你的員工有日本企業(yè)那樣的集體文化嗎？

有了這種獨(dú)特的文化，再加上稻盛和夫的阿米巴體系，還真的能讓京瓷創(chuàng)造奇跡。

總之，你應(yīng)該理解了。這個(gè)“集體思維”的過(guò)程，就是文化學(xué)派。

環(huán)境學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)適應(yīng)性過(guò)程

第九個(gè)學(xué)派，環(huán)境學(xué)派。

環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“適應(yīng)性”的過(guò)程。

環(huán)境學(xué)派，是對(duì)我個(gè)人影響非常大的一個(gè)學(xué)派。2013年，我剛創(chuàng)立潤(rùn)米咨詢(xún)時(shí)，很多企業(yè)面臨一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型。那個(gè)時(shí)候，我就大量運(yùn)用環(huán)境學(xué)派的邏輯，去幫助企業(yè)做戰(zhàn)略決策。

而今天，很多企業(yè)再次面臨類(lèi)似的難題：AI時(shí)代的轉(zhuǎn)型。所以這個(gè)學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)，可能尤其值得你注意。

環(huán)境學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)，用大白話(huà)總結(jié)，就是三個(gè)字：

多生娃。

當(dāng)你在一個(gè)快速變化的時(shí)代，不知道該怎么辦的時(shí)候。一個(gè)很好的思路就是多生娃。把自己變成平臺(tái)，只提供資源，孵化新的初創(chuàng)企業(yè)，讓它們?nèi)ミm應(yīng)這個(gè)時(shí)代。

生娃的重點(diǎn)，是不要過(guò)多干涉他們的運(yùn)營(yíng)，孩子生出來(lái)了，就放手。不求每一顆都發(fā)芽，但求其中幾顆能開(kāi)花結(jié)果。

很多公司，嘴上說(shuō)著鼓勵(lì)創(chuàng)新，到最后所有方案都要拿到董事長(zhǎng)桌子上拍板。這種企業(yè)，是做不好創(chuàng)新的。時(shí)代變化越大，死得越快。

環(huán)境學(xué)派最典型的例子，是海爾。

轉(zhuǎn)型期的海爾，就采用了“生兒育女”的轉(zhuǎn)型策略，把7萬(wàn)人的龐大組織，去掉1-2萬(wàn)人的“肥肉”后，再分成平臺(tái)、小微、創(chuàng)客三層。

海爾是平臺(tái)，生下的2000多個(gè)兒女是小微，員工是創(chuàng)客。海爾做什么？給資源。給兒女們資金和各種支持，扶你們上馬，自己去奔騰吧，就看你們誰(shuí)能適應(yīng)這個(gè)新時(shí)代。

有脫穎而出的小微企業(yè)，如果和海爾整體規(guī)劃不是很相關(guān)的，海爾占小股，收獲投資收益；和海爾整體方向一致的，海爾占大股，收獲公司未來(lái)。

等誰(shuí)能從市場(chǎng)上拿到投資、誰(shuí)能建立成熟的商業(yè)模式，就說(shuō)明成年了。

這2000多個(gè)小微，生生死死，甚至絕大多數(shù)都會(huì)失敗。但少數(shù)活下來(lái)的，將延續(xù)海爾的基因。

還有一個(gè)著名的故事：騰訊的賽馬機(jī)制。

你可能知道，騰訊并不是最早開(kāi)發(fā)“微信”類(lèi)工具的。小米的米聊，比它更早。那騰訊是如何后來(lái)居上的呢？多生孩子，各自發(fā)展，賽馬機(jī)制。

有三個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)行，獨(dú)立開(kāi)發(fā)。最終，廣州的張小龍團(tuán)隊(duì)勝出，也造就了如今微信的輝煌。

回頭看來(lái)，真的很險(xiǎn)。稍微再晚幾個(gè)月，可能今天我們見(jiàn)面就不是加個(gè)微信，而是加個(gè)米聊了。

多生孩子，讓適者生存。

這個(gè)“適應(yīng)性”的過(guò)程，就是環(huán)境學(xué)派。

結(jié)構(gòu)學(xué)派：戰(zhàn)略是一個(gè)變革過(guò)程

第十個(gè)學(xué)派，結(jié)構(gòu)學(xué)派。

結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)“變革”的過(guò)程。

結(jié)構(gòu)學(xué)派，提醒我們一件重要的事情：萬(wàn)事萬(wàn)物都有一根時(shí)間軸。

你會(huì)看到很多企業(yè)學(xué)華為。但你應(yīng)該學(xué)習(xí)什么時(shí)候的華為？很多人可能根本沒(méi)想過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

先說(shuō)結(jié)論：世界上幾乎沒(méi)有任何一家公司，應(yīng)該學(xué)習(xí)今天的華為。

很簡(jiǎn)單，今天的華為，有超過(guò)20萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)覆蓋170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超30億人口。

我去過(guò)華為總部。他們光是結(jié)賬，就有1000多個(gè)會(huì)計(jì)。他們今天遇到的難題，是你根本不會(huì)面對(duì)的。

所以，如果你是一家創(chuàng)業(yè)公司，你要學(xué)習(xí)根本不是今天的華為。而是1987年的華為，如何拿下第一個(gè)客戶(hù)。

這就是結(jié)構(gòu)學(xué)派，戰(zhàn)略是一個(gè)變革的過(guò)程，不能抱著任何固有經(jīng)驗(yàn)當(dāng)圣經(jīng)。

還有一個(gè)例子：小米。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，小米的組織架構(gòu)，只有三層。

第一層叫雷軍和他的朋友們。第二層叫業(yè)務(wù)主管。第三層叫員工。

對(duì)，沒(méi)了。

一直到2017-2018年，小米規(guī)模已經(jīng)非常之大，準(zhǔn)備上市的時(shí)候，都還是類(lèi)似這樣的組織架構(gòu)。

不知道多少企業(yè)家驚呆了，天啊，這得多么高效啊?？纯次覀冞@些中層干部，難怪干不好。那幾年，無(wú)數(shù)人跑去小米學(xué)習(xí)?；厝ヱR上動(dòng)手，干掉中層干部。

結(jié)果，手還沒(méi)落下。2019年，小米宣布組織架構(gòu)調(diào)整。從3級(jí)改為10級(jí)，回歸了傳統(tǒng)公司的層級(jí)模式。

不知道多少企業(yè)家又天塌了。這，這，不是說(shuō)好了精簡(jiǎn)組織架構(gòu)嗎？怎么小米這濃眉大眼的也玩這套？

是小米錯(cuò)了嗎？當(dāng)然不是。

小米合伙人劉德有一句名言：所有的事都是階段性正確。

三層的組織架構(gòu)，適合初創(chuàng)階段的小米，但未必適合后來(lái)的小米。如果你拋棄時(shí)間軸，刻板的去學(xué)，那就是刻舟求劍。

所以，如果你是初創(chuàng)企業(yè)，請(qǐng)學(xué)習(xí)1985年的微軟、2000年的谷歌、2011年的小米。

如果你要轉(zhuǎn)型，請(qǐng)學(xué)習(xí)1995年的IBM、2001年的蘋(píng)果、2014年的微軟。

這個(gè)“變革”的過(guò)程，就是結(jié)構(gòu)學(xué)派。

十大學(xué)派，學(xué)完了，恭喜你。

趁著熱乎勁，快一起復(fù)習(xí)一下。

戰(zhàn)略是關(guān)于“如何”的藝術(shù)。但怎么找到這個(gè)“如何”？有十種觀(guān)點(diǎn)，十大流派。

設(shè)計(jì)學(xué)派說(shuō)，看看外部的機(jī)會(huì)，看看自身的優(yōu)勢(shì)。一匹配，不就找到“如何”了嗎。

計(jì)劃學(xué)派說(shuō)，咱設(shè)計(jì)一套無(wú)比精密的系統(tǒng)，參數(shù)塞進(jìn)去，不就自動(dòng)得出“如何”了嗎。

定位學(xué)派說(shuō)，咱把無(wú)限的世界，簡(jiǎn)化成有限的選項(xiàng)，做個(gè)選擇題，不就知道“如何”了嗎。

企業(yè)家學(xué)派說(shuō)，要什么地圖，你得讓大家對(duì)高山產(chǎn)生無(wú)盡的向往，人們披荊斬棘也會(huì)找到“如何”。

認(rèn)知學(xué)派說(shuō)，我們學(xué)習(xí)一大堆認(rèn)路知識(shí)，到每個(gè)路口都能知道該往哪走，不就找到“如何”了嗎。

學(xué)習(xí)學(xué)派說(shuō)，我們多試幾個(gè)方向，根據(jù)結(jié)果不斷挑戰(zhàn)、不斷學(xué)習(xí)，一定能找到那個(gè)“如何”。

權(quán)力學(xué)派說(shuō)，根本不用那么復(fù)雜，所謂的“如何”，就是始終保持我是最稀缺的。

文化學(xué)派說(shuō)，要?jiǎng)?chuàng)立一種和目標(biāo)相匹配的文化，文化到位了，“如何”自然找到。

環(huán)境學(xué)派說(shuō)，不要去規(guī)劃怎么才能成功，規(guī)劃不出來(lái)的。多生娃，生很多很多孩子，最終，總有一兩個(gè)能找到“如何”。

結(jié)構(gòu)學(xué)派說(shuō)，你要給萬(wàn)事萬(wàn)物加上一根時(shí)間軸，去看看他們小時(shí)候什么樣、青年時(shí)候什么樣。匹配合適的階段，找到正確的“如何”。

這些部分，在我的戰(zhàn)略課上，基本要占掉整個(gè)半天的篇幅。我希望在進(jìn)入正式的戰(zhàn)略規(guī)劃之前，先幫大家透徹地理解，這一課題到底有哪些大師觀(guān)點(diǎn)。為正式的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。

當(dāng)然，我得特別提醒你，為了能讓你快速理解，我做了很多簡(jiǎn)化，還加入了一些個(gè)人的理解。

如果你有時(shí)間，我強(qiáng)烈推薦你，親自去讀一讀明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》。你可以把這篇文章，當(dāng)成一個(gè)小小的導(dǎo)讀。

你可能要問(wèn)：潤(rùn)總，你屬于哪一個(gè)學(xué)派呢？

學(xué)完這篇文章，如果你只記得住一句話(huà)，那我希望你記住這句：

不要盲信任何一個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派。

任何學(xué)派，都有優(yōu)勢(shì)、有局限、有適用范圍。還記得嗎？戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是“具體情況具體分析”。

我在做戰(zhàn)略咨詢(xún)的過(guò)程中，會(huì)在不同過(guò)程，盡力運(yùn)用不同學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，最終形成一套自己的看法。

別急，下篇文章開(kāi)始，我將正式為你介紹潤(rùn)米咨詢(xún)的戰(zhàn)略體系。

答應(yīng)我，還來(lái)看，好嗎？

P.S.

說(shuō)到企業(yè)戰(zhàn)略，這幾年對(duì)戰(zhàn)略影響最大的，莫過(guò)于人工智能。

很多人相信，人工智能是未來(lái)。卻不知道，該如何擁抱這個(gè)未來(lái)。

很多人認(rèn)為，人工智能是機(jī)會(huì)。卻不知道，如何才能不錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。

所以今年，我和我的團(tuán)隊(duì)，也正式推出了，2025“進(jìn)化的力量·劉潤(rùn)年中大課”。

6月7日，在上海影城，我會(huì)用一天的時(shí)間，和你好好聊聊人工智能。聊聊AI時(shí)代，究竟如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

不做現(xiàn)場(chǎng)直播。也不做事后回放。就讓我與你，獨(dú)家分享。

6月7日，就讓我們，現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)！

*個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，僅供參考。觀(guān)點(diǎn)/ 劉潤(rùn)主筆/ 歌平/ 歌平版面/ 黃靜

這是劉潤(rùn)公眾號(hào)的第2575原創(chuàng)文章