螢火蟲總裁金舸說，銷量是水到渠成的事情，短期更關注首批車輛的試駕反饋和用戶滿意度。

文丨龔方毅 趙宇

編輯丨龔方毅

上海車展開始前夕，蔚來旗下螢火蟲品牌正式發布首款新車售價，11.98 萬元的起售價較此前預售價低 20% 左右。發布會次日（4 月 20 日），螢火蟲在位于上海中心的蔚來中心舉行小范圍溝通會，蔚來董事長李斌和 firefly 螢火蟲總裁金舸出席。

溝通會主要聚焦螢火蟲，但兩位高管還是借這個機會對外釋放公司近期更務實的變化，比如李斌說發布會取消了原來想做的品牌示范站、溝通會選在蔚來中心而不是租酒店會議室等。“咱們現在變得比較務實，就不搞那些花活了?！?李斌說。

去年蔚來凈虧 224 億元。李斌在今年 3 月的業績會上還提醒市場，因為樂道還在投入期，今年一季度現金流將繼續承壓。為了減輕外界對于第三品牌拖累運營效率的質疑，李斌和金舸介紹了三個品牌在銷售渠道、銷售人員、研發方面的資源復用，意在傳遞輕量化運營、管控成本支出的信號。

圍繞螢火蟲的問答主要集中在定價選擇、品牌定位、市場戰略等。大概受此前樂道軍令狀的影響，李斌和金舸對銷量談得比較保守，稱不打算公布銷量目標。金舸說 “內部肯定有目標……對外宣布上還是稍微審慎一點”。

李斌補充 “不會躺平但也不會那么卷，它（螢火蟲）總有合理的銷量……這也不叫立 flag，要不然搞的比較被動……我認為它肯定會成為銷量最好的高端小車之一”。寶馬旗下的 MINI 將會是螢火蟲的錨。預售價 14.88 萬元即和 MINI 定價有關。這次調降則跟市場情緒有關。

因為歐洲局勢和關稅進展超出預期，原計劃首發歐洲并以當地為主力市場的螢火蟲被動轉場，自建換電站的計劃改為與蔚來兼容，但要從蔚來第五代換電站開始兼容，不能使用現在蔚來已經上線的一到四代的 3000 多座換電站。

在中國，螢火蟲這個級別的車長期由強調性價比的車和功能性車型主導，去年國內賣出大概 180 萬輛。金舸預期后市場規模幾年能漲到 200 萬輛，屆時高端品牌切走其中 10% 的份額，他覺得里面可以有螢火蟲。

以下為媒體溝通會問答環節實錄，內容有所刪減。

提問：過去蔚來風格是不公布訂單，但是最近蔚來轉風格了，能不能聊一下目前的市場反饋？

金舸：風格沒有巨大變化，我們還是按照原來老的邏輯，蔚來是不公布訂單數的，螢火蟲也是一樣。但是從昨天晚上 8 點鐘正式直播開始，到后來公布定價再到現在為止訂單數還是符合我們預期、比較不錯的。

大家都知道 firefly 螢火蟲總共是 5 個外觀顏色，2 種內飾風格，每個風格還有 4 種顏色，5×8=40，還有 2 個輪轂，80 種自在隨心的選擇，確實給不少用戶帶來一些選擇困難。有相當多用戶給我發私信說，這車一定要到門店去看，而且要看很多版本才能下定決心。今天是禮拜天，我們更多的試駕車和展車已經進店，現在很多門店開始排隊，還是蠻熱鬧，相信過幾天之后這個數字會比較明顯，趨勢會比較明顯，現在過去不到 18 小時，再給點時間，總體來說訂單情況還是符合預期的。

提問：從 14.88 萬到 11.98 萬，這中間經歷過什么，最后是怎么定出來的價格？

金舸：我們將螢火蟲定位為智能高端小車，因此需要一個價值錨點。預售價 14.88 萬元的心理價位是我們一直堅持的。這款車提供的價值肯定要值 14.88 萬元這個價格。在過去的半年里，中國車市經歷了兩次比較大的價格帶重塑，以及用戶對各細分市場電動車價格的心理預期調整。這些變化隨著競爭對手產品的推出而發生。

我們現在新推出的螢火蟲自在版 11.98 萬元定價，一方面綜合考慮了產品的利潤，另一方面也考慮了當前的市場情緒、用戶情緒以及實際的市場競爭環境，是綜合考量后的決策。

提問：有沒有想過，改變螢火蟲對標的競品？

金舸：沒有想過改變，跟友商的價值競品，我們永遠是瞄著 MINI，不會做任何變化。但我相信，這款車現在的價格會影響其覆蓋的價格范圍，可能會吸引到原本考慮購買更低價位車型的用戶到我們的門店參觀體驗。因此，我希望 11.98 萬元的定價能使這款車成為新的盈利增長點。

李斌：首先，我們的定價本身有一定利潤空間，這很重要。其次，我們認為小車應該超越傳統汽車的價格檔次劃分，才能真正具有吸引力。

11.98 萬元的起售價，其實是可以達到這種心理感受的。那些想花八九萬買一輛更安全、更有品質小車的用戶，可以夠一夠、選擇螢火蟲。如果家里已經有 BBA、蔚來或者樂道的車主，想增購一輛平時自己開著自在的車，螢火蟲也很合適。如果從螢火蟲的整體定位和定價角度來看，我認為可以達到這個目的。

提問：蔚來對螢火蟲的銷量有預期嗎？例如，月銷 5000 或 10000 輛，新建換電站的成本大概是多少？第五代換電站何時能投入使用？

金舸：在早期研發階段，我們確實為螢火蟲量身定制了一款小巧、易于部署的換電站，當時稱為 “集裝箱式換電站”。換電站的研發和與車輛的協同聯調工作都已經完成。但考慮到目前的運營情況、單站效率以及車輛匹配關系，僅靠螢火蟲一款車無法支撐重新構建一個新的換電網絡。因此，我們決定讓螢火蟲并入蔚來的第五代換電站。

也就是說，最快明年初投入運營的蔚來第五代換電站，將同時兼容蔚來、樂道和螢火蟲的電池。昨天在宣布權益時，我們提供了 3000 元的加電補貼，對于螢火蟲的能耗來說，幾乎相當于兩年免費充電。我們想通過這項權益告訴大家，現在購買螢火蟲無需等待換電站。

李斌：我們是叫 “可充可換可升級”，除了換電，我們其實充電體驗也非常好，蔚來是全國建充電樁最努力的公司，我們不僅自建充電樁，還接入了 123 萬根第三方充電樁，確保螢火蟲用戶擁有與市場上其他新能源車型（純電、增程、插混）同等甚至更優的充電體驗。

考慮到螢火蟲用戶主要在城市內使用，且多為家庭的第二或第三輛車，獨立建設專屬充電網絡在初期難以支撐。因此，我們放棄了獨立建站的計劃。我們本來考慮給螢火蟲建一些示范站，比如十幾座到 20 座。我們內部討論來討論去，說就跟大家說得具體一點，明年跟著五代站一起走。咱們現在變得比較務實，不搞那些花活了。

提問：螢火蟲在剛推出的時候曾經講過，要重點拓展海外市場。螢火蟲在海外的打法是怎樣的，具體有什么規劃？

金舸：螢火蟲的目標是全球市場，我們的愿景是 “幫全球用戶造最好的小車”。盡管美國市場偏愛大型車，但全球其他地區，尤其是歐洲，對小型車需求巨大，去年銷量高達 1510 萬輛，占全球近 20% 的市場份額，其中歐洲市場就接近 500 萬輛。

因此，歐洲市場在螢火蟲立項之初就占據重要地位，且這一規劃至今沒有太大調整。我們認為，螢火蟲在歐洲市場具有極強的競爭力。螢火蟲進入歐洲及其他海外市場的決心不變。我們將在下周的上海車展公布詳細的全球市場擴張計劃，包括明確的進入時間和市場。

提問：為什么螢火蟲沒有熱泵？

金舸：關于熱泵，我們立項之初就考慮到歐洲市場主要集中在中歐、南歐和西歐，這些地區的氣溫還是比較適合磷酸鐵鋰電池。因此，我們沒有選擇熱泵，而是選擇了 PTC 加熱方案（Positive Temperature Coefficient, 利用陶瓷材料的電阻特性來產生熱量的電加熱裝置），它能在短時間內迅速提升車內溫度，提供舒適的體驗。經過黑河實驗驗證，用戶實際使用效果良好。同時，螢火蟲的能耗控制非常出色，在沒有熱泵的情況下，經過多輪風阻優化和效率提升，這款車的百公里能耗僅為 10.9 度電。我們認為目前的方案足以滿足需求。

提問：為什么 BaaS(Battery as a Service，電池租用服務) 到今年 8 月才推出？

金舸：關于 BaaS 條款，我們計劃在 8 月 1 日正式推出。在產品力的烘托下，11.98 萬元的定價已經很有誠意。此外，螢火蟲作為小車，電池租用方案與整車價格的差額相對較小，影響沒有那么大。我們預計在 5 月、6 月和 7 月迎來第一波用戶高峰，然后在 8 月推出 BaaS，以迎來第二波高峰。我們希望分階段推出各項服務，而不是把牌一次性打完，這也是一種市場策略。

提問：螢火蟲并不是 “上市即交付”，現在距離 4 月 29 號正式交付還有幾天。這一次我們的產能儲備怎么樣？

金舸：我們會提前儲備一批車輛，目前 Fellow 團隊正在積極進行車輛匹配工作。今天早上，第一批車輛的匹配工作已基本完成。

李斌：總的來說，我們也不會囤太多車，囤車也要耗錢，現在都得算賬。

提問：如果友商產品定位有所下沉，螢火蟲的用戶定位是否需要動態調整？另外，在銷量和利潤方面，初期更側重哪個？會不會也有動態調整？

李斌：我們希望螢火蟲是一款在全球都具有競爭力的小車，因此不會輕易調整定位。很多國內小車只滿足國標，而我們對安全和品質的高要求自然會帶來更高的成本結構，想做便宜也做不到。

專業媒體應該清楚，高品質小車的價格必然在這個區間。我們認為目前的定價能夠讓大多數用戶接受。螢火蟲的普適性較好。因此，我們沒有計劃改變精心思考后的螢火蟲定位。

打個不恰當的比方，螢火蟲就像小蘋果，如同 iPhone 一樣，用戶收入范圍廣泛。我們希望螢火蟲也能成為這樣的產品，所以不打算走低價路線。即使想走也做不到，我們不會降低安全和品質標準。這也是蔚來整個產品的一個底線。

此外，我們不希望頻繁調整，因為保持產品價格穩定非常重要。當然，在產品生命周期的不同階段，可能會有促銷活動，但官方定價會盡量保持穩定。

提問：對于螢火蟲，管理層是否有明確的市場目標，比如在特定時間點達到多少月交付量？如果未能達成目標，是否會像近期蔚來對樂道管理層那樣調整？

李斌：我們內部肯定有目標，但是 Daniel（金舸）選擇跟團隊說，不對外公布。

金舸：目標是有的，包括基線目標和挑戰目標，這能為內部工作提供方向。但在對外公布銷量目標方面，我們會更加謹慎。銷量是一個水到渠成的事情。短期內，我們更關注首批車輛的用戶試駕反饋和用戶滿意度。滿意度高了，銷量自然會提升。因此，我們會穩扎穩打，腳踏實地把銷量做好。

李斌： 我覺得螢火蟲這樣一個自在發光的品牌精神挺好的，它其實反映在方方面面，我們肯定不會躺平，但是也不會那么的卷，它總會有它合理的一個銷量。但有一點，這個也不叫立 flag，要不然搞的比較被動，我認為它肯定會成為銷量最好的高端小車之一，這個應該沒問題吧？

金舸：這個沒問題。

提問：螢火蟲在開發過程中，為了適應外部環境的變化，經歷了哪些產品上的調整，能否分享一些相關的故事？為了兼顧歐洲和中國消費者不同的需求，我們如何做到平衡，打造一款全球車型？

金舸：確實，螢火蟲這三年起起伏伏，經歷了很多波折，團隊也很不容易，從零開始搭建新團隊、新品牌，打造全新的車型。我們采用了新的三電系統、整車架構和軟件 UI/UX 系統，在短時間內完成這款車非常不容易，其中的故事也很多。

做小車特別難，因為它的尺寸、重量、價格和成本邊界都非常有限，我們其實就是在螺螄殼里做道場。區域市場之間的差異化確實存在，但是全球化和本地化并不完全是對立矛盾的，好的產品理應得到全球用戶的喜愛，比如說蘋果手機。

當然，車跟消費電子產品差別很大，車的售價太高，不同區域之間的文化差異也比較大，路況、基建都不大一樣，所以我們一定會對不同區域做適應性的調整。

我們在全球 17 個國家（包括中國）的 40 多個城市，找了大概 300 多位用戶做深度訪談，發現歐洲和中國對小車的需求差異很大。歐洲注重小巧的外部尺寸、操控和后備箱空間，中國則更看重舒適性和后排空間。

我們主要做了兩點：一是場景聚焦，完全將這款車定位為城市內和短途高速使用，而不是長途高速。二是需求平衡，剛才我說過，我要平衡的是風阻跟造型之間的關系。你會發現，這款車外面沒有很多非常鋒利的曲線，全都是非常光滑平順的，以及在諸多的細節設計上，比如說底盤，我完全把它包起來了，底盤平整、低風阻輪轂，全是為了去平衡風阻跟造型之間的關系。

在中國，我們有時候會坐 5 個人，歐洲少，一般是坐在前排。所以我們如何才能既讓后排乘客的膝部空間得到一定的保證，同時也讓后備箱也有一定的保證？

一開始，我們就把它定成后置后驅，這樣的話前備箱出來了，后備箱怎么辦？我們全棧自研電機，這個電機的 Z 向（縱向）高度是所有電機中里最小的，其目的就是讓后備箱的縱深越大越好，只有在這樣的情況下，螢火蟲才能在車長 4003 毫米的情況下，既有一個 92 升前備箱，又有一個 335 升的后備箱，這么大的后備箱完全符合中國市場對于小車的訴求。

然后我們還把后排座椅通過兩步翻折的形式，做成座椅本身的純平，跟后面的后備箱還有一個大概 8 公分的臺階，我們在臺階上做了一個售后的附件，是百變的可以儲物的附件，放上去之后就是 100% 純平空間，可以放張小床的，放完之后會有 1253 升的容積。所以他確實做到 “既要、又要、還要”：外部尺寸很小，車長 4003 毫米，比在國內賣的大部分的 4 米 1、4 米 2 的車都要小一點點，但是內部空間它又足夠大，最大的前備箱、非常棒的后備箱還能放純平，然后 5 個人坐都很舒適。我們是怎么做的呢？

因為后排的空間不是那么大，我們在座椅下面有下沉的沉坑設計，后排乘客的腳可以伸到前排座椅下面，這讓你的腿部可以得到極大的舒緩。

所以很多工程的小巧思都在這輛車里面，我可以再講點細節。比如車非常短，所以它的前懸跟后懸就很小。我們是這個級別車型里面前懸和后懸最短的小車，前懸是前保險杠的前緣到前輪輪心的距離，后懸是后保險杠的后緣到后輪輪心的距離，這兩個距離一小，你可以想象發生碰撞的時候，潰縮空間是極小的。潰縮空間越小越危險，想達到五星安全就越難。

我們的后縱梁使用 2000 兆帕的潛艇級鋼，相當于一個指甲殼承受三頭大象的重力，2000 兆帕的后縱梁讓我們可以達到 90 公里時速后碰安全標準，這個標準甚至高于美國，美國的國家高速公路安全的法規是 80 公里時速，我們做到 90 公里時速。為什么？我們是這樣想的：在中國，后排往往會坐小孩，家長一定是要非常關注自己小孩的安全，所以我們把后面做得非常強，90 公里時速。

前面我們是雙根的前防撞梁，側面我們是雙根的側防撞梁，這甚至在旗艦級車型里都極其罕見。所以你要說 “肉埋在飯里面”，埋得確實蠻深的，但這次我們一定會把這些肉通通地從飯里面挖出來，讓大家知道。

李斌：多說，還是要多說，不多說的話，大家不知道。

提問：中國消費者普遍追求高性價比和大車，高端小車市場容量如何判斷？會否考慮爭取更多10萬元級用戶，如ID.3、海鷗等，擴大市場份額？若堅持高端路線，是否擔心品牌走向個性化、邊緣化？

金舸：這個問題很尖銳，我這樣回答：高端小車的定義并不具體。我們認為，要定義高端小車，首先產品本身要高端，源自蔚來的產品在用料、安全、智能化等方面都應達到高端標準。其次，服務要高端，接入蔚來汽車的服務體系，提供有口皆碑的服務。第三，用戶群要高端，目前首批用戶中，50% 來自蔚來體系內部，50% 來自外部，包括其他高端品牌的用戶。這些用戶在選擇第二輛車時，會考慮蔚來的高端小車，因為它符合他們對生活品質的追求。

所以，主要有兩類用戶群：一是品質中產增購，二是精致青年首購。這兩類人群相對高端。產品、服務和人群的高端，才能定義高端市場。

現在的問題不是需求問題，而是供給問題。我們更傾向于認為高端小車的供給不足。去年，中國市場這個級別的車型賣了 180 萬輛，其中 70% 是純電，未來可能達到 90%，而且市場還在增長，可能兩三年后達到 200 萬輛。在 200 萬輛的大盤子里，切出 10% 的高端份額，就是 20 萬輛。如果有三家競爭對手，大家都能獲得不錯的銷量。中國市場足夠大，一年有 2400 萬輛乘用車，我們只取一瓢飲也夠了。

提問：斌哥，你覺得自己是一個善于聽取他人建議的人嗎？如果是的話，可以分享一下都聽過哪些建議？

李斌：作為創業者或 CEO，我認為首先要聽取各方意見，包括用戶、合作伙伴、投資人、媒體等。但不能什么都聽，要避免被帶節奏。關鍵在于結合公司實際情況，知道該堅持什么，該改變什么。堅持核心競爭力，堅持與眾不同的地方，這是成功的關鍵。同時，也要改變那些不適應環境和時代發展的東西。比如，我們改變了媒體見面會的形式，不再需要幾百人的酒店，而選擇在這里見面，坦誠交流，不花冤枉錢。

螢火蟲昨晚的發布會，形式上也保持了蔚來一貫的創意和創新。我們堅持品牌精神和發布會品質，但改變了搭建大舞臺的方式，充分發揮金舸的脫口秀能力，在牛屋舉辦，還舉辦了熒光派對和 6 城 12 小時 citydrive 活動。這些改變提高了投資回報率，讓我們更精打細算，把每一分錢都花在刀刃上。

這些變化來自于我自己的反省、同事們的鞭策，以及外部合作伙伴和媒體的建議。當然，也要警惕帶節奏的人，分辨哪些是善意的建議，哪些是惡意攻擊。因為人是感性的，比如今天早上看到湖人輸給森林狼，我有點不高興，但這就是感性、真實的人。我相信我們正在朝著正確的方向前進。

提問：這幾年價格戰激烈，蔚來如何控制成本？特斯拉等友商通過零部件共享降低成本，但蔚來旗下三個品牌車型差異較大，零部件通用化率面臨挑戰。

李斌：資源共用方面，蔚來主要在三個領域開展工作。

首先是研發領域。蔚來內部一直堅持平臺化和能力共享，公司 1 萬多名研發人員，60% 以上都在平臺化部門。比如電池、電驅、座艙等，12 項技術全棧能力都是全公司共用的。當然，從底層能力到平臺，再到最終交付的應用，會根據不同車型的成本結構和產品定位有所差異，但整體效率很高。螢火蟲的研發團隊規模并不大，車型和品牌專屬的研發人員數量也控制在合理范圍內。

其次是供應鏈和制造領域。螢火蟲和蔚來的供應鏈團隊實際上是一個團隊。之前樂道有一個小團隊負責差異化的供應鏈合作，但最近也要徹底合并。因此，蔚來整個公司的供應鏈管理體系是統一的，不像其他公司那樣將不同品牌完全垂直分割。

制造方面也是如此，ET9、ET5T 和樂道 L60 都在同一條產線上生產，柔性和復用度較高。當然，具體到某些零部件的通用性上，會因為成本結構和產品定義的要求而有所不同。例如，車機系統方面，蔚來鼓勵復用底層技術，但在應用層面上會保持差異化，以滿足不同品牌的需求。此外，座椅骨架和舒適系統等也有很多是共用團隊負責的。

我們在講成本的時候，不能離開它的 Spec 定義。前段時間，一家電池公司的老板跟我說，如果國內大部分汽車公司對于 Spec 的指標要求有 30-40 項的話，一些公司國外頭部的豪華品牌可能是 100 項，他說蔚來肯定是 105 項。這里面其實也會關乎成本，你要求的越高，成本就越高。

最后是銷售服務領域。樂道和蔚來共用換電站，從四代站能同時支持兩個品牌。服務體系也有可能復用，銷售體系也是如此。樂道有機會建立獨立的銷售網絡，但服務網絡會徹底復用蔚來的。這些選擇都是從合理性和整體效率的角度出發做出的。當然，并非所有東西都能完全一樣，螢火蟲和 ET9 的零件肯定有所不同，因為產品定義不一樣。但很多標準是統一的，比如安全氣囊的數量。

總的來說，隨著螢火蟲的上市交付，蔚來進入了多平臺運營階段，并且有能力管理這種復雜性。隨著蔚來三個品牌銷量的增加，協同優勢也會逐步體現出來。在這一點上，蔚來與國內很多同行不同，我們從一開始的體系，就規劃好如何支持多品牌、多平臺和多代際車型。

螢火蟲的換電站其實也不能叫意外，而是有一些來龍去脈。最初，螢火蟲主要面向歐洲市場，兼顧中國市場。如果在歐洲，螢火蟲的換電站數量可能會遠遠多于蔚來，因為其用戶基數更大。我們當時的目標是在歐洲快速部署換電站，最大的麻煩是基建速度，最大的成本是人工成本。因此，我們設定了集裝箱運輸的標準，以降低運輸費用和基建成本，目標是將螢火蟲歐洲換電站的成本控制在蔚來歐洲換電站的 1/5，部署速度提高數倍。但后來由于俄烏戰爭等因素的影響，這個時候四代站已經趕不上了，只能在五代站上兼容螢火蟲。我們也不是神，也不知道這個事情。

總之，確實有很多事情有他的 “前因”，蔚來會根據外部環境的變化作出調整。很多人都覺得，蔚來做事好像思考得沒有那么系統，其實不是的，是外部環境的變化導致我們必須進行調整，有些調整可能導致耦合得沒有那么好，但這也是我們必須接受的東西。

提問：國內近期發生多起輔助駕駛事故，全行業都在反思。蔚來這些年一直比較謹慎。這些事故對蔚來和螢火蟲的輔助駕駛發展有什么影響？

李斌：我一直認為，輔助駕駛的長期意義在于解放精力、減少事故。自 2017 年起，我們就提出了輔助駕駛的價值，認為它能帶來用戶利益和社會利益。在技術開發過程中，工作優先級的設置非常重要。我們認為，應該盡一切辦法提高輔助駕駛在減少事故方面的表現，將減少事故放在更高的優先級。因此在去年，蔚來將 “端到端” 技術首先應用于主動安全方面。

在去年的廣州車展上，我們也發布了一些成果，比如保險公司對我們的認可，我們也看到了事故率的真實下降。這取決于每個公司如何排列優先級，包括我們的 AES （自動緊急避讓功能）表現。前段時間，一些媒體的第三方測評對我們的主動安全表現非常認可。有一位媒體朋友半夜給我發微信，說蔚來這些年的錢確實沒有白花。

輔助駕駛在發展過程中，有很多需要越來越清晰認知的地方。應該在安全達到一定標準后，再去提高可用性。安全性是第一階段，可用性是第二階段。

我們并非因為最近的事故和討論才這么說。自 2017 年起，我們就一直這么說。我記得，當時我們還做了一張圖，因為當時中國的圖沒有交通事故地點，而美國的交通事故地點都有標注。我還記得當時做演講時經常用那張圖，美國的地圖基本上都是紅色的，比較觸目驚心。根據世界衛生組織幾年前發布的數據，全球每年因交通事故去世的人有 125 萬人。絕大多數事故并非車輛本身的問題，而是復雜的交通環境和交通參與者的問題。

提高交通安全需要大家共同努力。比如，我們用技術提升安全性；再比如說，高速公路的施工和規范也可以改進。還有交通參與者，我們一直在講要培訓 “人車共駕” 的時候駕駛員的行為。有很多工作要做，要從各個方面努力。我們能做的就是想一切辦法，降低導致交通事故的各種因素發生的概率。

提問：在毛利率方面，螢火蟲在歐洲和中國市場有多大差異？

金舸：螢火蟲在中國市場的定價已經公布，海外市場尚未公布。海外市場，尤其是歐洲市場，可能會采取 “一國一策、一國一價” 的定價策略。

海外市場的商業模式或渠道模式也不會單一。例如，在蔚來已經進入較早、運營多年的成熟市場，我們可以像在中國一樣，將螢火蟲放在牛屋里直接銷售。挪威市場不大，只需一兩個銷售點即可。荷蘭可能也類似。

但在其他一些國家，我們會采取更靈活的渠道模式，例如總代理。由于渠道模式不同，定價邏輯也不同，蔚來集團獲得的毛利也會有所差異。直營模式毛利可能較高，總代模式毛利可能較低。

總的來說，中國市場的競爭無疑是全球最激烈的，因此中國市場的毛利會低于海外市場。

提問：從戰略規劃來看，螢火蟲對蔚來盈利的貢獻有多大？預計占比多少？

李斌：從長遠來看，我們希望螢火蟲能達到蔚來汽車總銷量的 10% 左右，因為 MINI 大致也占據了寶馬 10% 的銷量。螢火蟲定位為高端小車，我們希望它長期能占公司總銷量的 10%。當然，螢火蟲是蔚來旗下最新的品牌，今年是它與大家見面的第一年，所以還需要一個發展過程。

提問：你在去年四季度業績會上提到，整合蔚來與樂道品牌間的部分銷售功能，并利用蔚來的銷售體系可以支撐螢火蟲的銷售。截至去年底，蔚來銷售和市場營銷團隊超過 2.4 萬人，可能會傾斜多少同時支持螢火蟲的銷售，現在不同品牌間的銷售協同進展如何？

李斌：蔚來的整個銷售服務體系大致分為三種崗位：直接銷售車輛的銷售顧問；充換電運營網絡人員，負責蔚來覆蓋全國的充換電網絡服務；售后服務人員，包括直營服務中心、交付等。

目前，第一類銷售人員基本分為兩個團隊：一個是蔚來團隊，從昨天開始也銷售螢火蟲，蔚來和螢火蟲的銷售數據在內部報表上是合并的。另一個是樂道團隊，相對較新，從去年 9 月份才開設第一批門店。其他兩類崗位，如充換電和售后服務、交付，整個公司本來就是三個品牌共用的。

今年，我們整體上不需要再大幅擴張銷售服務團隊，反而可能會進行一些精簡，對一些非直接銷售的崗位進行必要的調整。

提問：有歐洲媒體面向 1600 位歐洲車主（包括法國、意大利、西班牙）做了一項調查。結果顯示，在螢火蟲公布的預售價基礎上（換算后），如果降價 10%，十分之一的受訪者表示愿意購買。如果是中國品牌，可能降幅需要更大。鑒于目前歐洲售價尚未公布，想請問歐洲的定價趨勢是否會接近中國市場預售價和當前價格之間的降幅？

金舸：去年 NIO Day，我們發布 14.88 萬元人民幣的預售價時，并沒有公布歐洲的價格。因此，歐洲市場并沒有價格指引的概念。目前歐洲的定價還在最后調整中，而且正如我之前所說，會采取 “一國一策，一國一價” 的策略，不同國家由于關稅等因素，價格差異很大。由于關稅蠻高，現在歐洲不同國家之間的定價關系還沒有完全確定。但可以明確的是，歐洲的售價肯定比中國貴，而且會貴不少，這也是合理的，因為要加上中歐的運費等費用。

因此，歐洲用戶不應期望出現不切實際的巨大降幅，就像之前大眾 ID.3 在中國和歐洲的價格差異巨大，引起歐洲用戶強烈不滿一樣。實際上，這是關稅等因素共振的影響?？偟膩碚f，我們會制定一個相對合理且極具競爭力的價格。與歐洲當地的競爭對手相比，我們的產品確實具有代際領先的感覺。去年，我們在歐洲尋找合作伙伴時，做了大量的試駕和賞車。合作伙伴對這款車的評價都相當高。

提問：目前，我們在門店端針對螢火蟲的銷售做了哪些優化？例如，銷售流程上是否有傾斜？展車展示和講解方面，是否會有專門的展區和介紹？

金舸：首先，在蔚來展廳銷售螢火蟲時，我們有一套專門的展區，而且展具是模塊化的。因為每家蔚來中心（NIO House）和蔚來空間（NIO Space）的布局不同，螢火蟲在每家店的位置也會有所區別。因此，我們通過展區的模塊化設計，可以靈活增減模塊，實現方便、快速部署。所有模塊化的載具都可以直接搬走，無需進行任何大的改動。

在上海中心蔚來中心（上海牛屋）的展區相對完整。同時，我們也有非常輕量化的展區，放置在較小的蔚來空間門店。從銷售流程上來說，現在每位蔚來銷售顧問（NIO Fellow）都可以銷售螢火蟲，可以把它看作是 “小蔚來”。為了最大程度地簡化銷售顧問的工作，銷售流程體系上沒有太大區別，只是在產品培訓上會有較大差異。我們每個區域都會有專門的螢火蟲培訓顧問或專家，他們會把所有產品信息從總部詳盡地傳達給每位銷售顧問。這樣，每位銷售顧問都可以銷售螢火蟲。

浦洋（firefly 螢火蟲營銷助理副總裁）：我們在外面展示的那套展具是標準展具，還有更豪華的版本。另外還有更簡單的版本，比如前段時間推出的 Light 版。我們還會不斷迭代這些展具，它們既可以應用在門店里，也可以用于戶外展覽，以及市場活動。從一開始，這項工作就得到了公司各個業務部門的支持，特別是設計 NIO House 的團隊，他們協助設計和推廣，提供了很大的幫助。

從銷售流程上來說，螢火蟲今天和蔚來是完全一樣的。今天我唯一被問到的問題就是能不能提供一些螢火蟲的 T 恤。這次車展我們會有一些類似產品專家的代表，但人數較少，我們還是師出同門的。

提問：從去年的 NIO Day 開始，您就提到螢火蟲可能是一個單一車型。我自己也是 MINI 車主，MINI 雖然是一個車型，但有很多衍生版本，比如敞篷版。那么，我們對螢火蟲的定義是確定只有一個車型，還是以后會像 MINI 一樣發展成一個車系？

李斌：關于螢火蟲未來是否會有更多車型，首先可以肯定的是，螢火蟲確實會像早期的 MINI 一樣，先專注于一款車。至于如何在這款車的基礎上進行衍生，要等以后賺了錢再說，或者能賺錢就搞。這兩年有很多用戶問我，（螢火蟲）能不能有敞篷？敞篷代價不小，還要保證安全性，另外現在敞篷車挺少的。

金舸：MINI 品牌早期也只有一款車，所以我們認為打好基礎最重要。只要基礎穩固，后續做衍生產品就有空間。

李斌：MINI 品牌每年的全球銷量有 20 多萬臺，可以做一些衍生產品。我們當前還是要把基礎車型做好，并在此基礎上，讓這款車更有趣。我們會在版型、改裝等方面下功夫，在不需要大量研發投入的情況下，做出更多有意思的東西，比如不動車身玻璃的改裝，或者增加一些有趣的附件。

金舸：我們現在規劃了五十多種附件。我們同事昨天發布會在車內講解時也提到了一些。這些附件都可以在我們的社區商城，以及 APP 上看到。

提問： 進入蔚來前，金舸在上汽工作了近 20 年，加入蔚來后負責全新的獨立品牌，這三年里最觸動你的三點是什么？

金舸： 要說三點可能不太準確，我展開說說。三年前加入蔚來，是因為我看到了電動化、智能化轉型的趨勢不可阻擋。

李斌： 插一句，有很多用戶說，沒做 MPV 是我最不聽勸的一件事。當時找金舸，估計他以為我要做 MPV 吧？

金舸： 確實，面試時聊過。我之前做過各種車型，也負責過國內外市場。曾經做過的一款小車是雪佛蘭的 ONIX，在中國不太成功，但在南美是銷冠，還做過一款車叫 Tracker，也是南美的銷冠。（銷量存在反差）主要是因為兩個區域市場之間的差別實在太大，中國發展太快了。

到蔚來這三年，最大的變化是從 “守業” 變成了 “創業”。對我來說，創業比守業更難，因為團隊要從零開始搭建，而且成員來自五湖四海，文化融合需要時間。我們做的產品也極具挑戰性，要面向全球市場，需要在歐洲和中國市場之間做出平衡和取舍。

但最挑戰的是，過去三年我需要在產品思維、管理思維和工程思維之間頻繁切換、交織和融合。剛加入蔚來的半年比較辛苦，團隊從 5 個人迅速擴張到近 100 人，當然半年后情況就好多了?，F在，我又要攀登新的高峰。我之前在產品定義、開發和交付方面經驗豐富，但在產品營銷方面比較欠缺。所以公司派浦洋來協助我，讓我瞬間覺得壓力小了很多。我會虛心向浦洋、公司里的營銷高手，包括自己的員工學習，當然最好的老師是斌哥。

這三種思維的交錯和頻道切換，是讓我觸動最大的。

提問：牛屋目前也在變革中，其實現在一些城市的牛屋是對外開放的。蔚來如何在商業化和用戶體驗之間找到平衡點？

李斌：大家對牛屋有很多誤解，實際上蔚來中心有很多種類型。我們投資最大的蔚來中心非常棒，比如歐洲的蔚來中心，任何人都可以去辦公。我們希望融入當地社區，而且用戶不多，所以歡迎大家來。每年有 200 萬人到訪我們的歐洲蔚來中心，效率比想象的更高。我覺得如果我去打廣告或贊助曼聯，肯定沒這個（建牛屋）劃算。

中國也是一樣，我們有各種類型的蔚來中心。比如合肥工廠的蔚來中心可能對外開放。我們牛屋有大的有小的，有些是專屬的，有些是部分時段專屬的。所以大家可能對我們的了解有些片面。

我們認為蔚來中心空著是最大的浪費，要充分利用起來。無論是我們的用戶，還是媒體老師，都歡迎來使用，搞小型發布會也行。當然，如果資源緊張，我們會優先服務蔚來用戶，這是合理的。就像虹橋機場的蔚來中心，不可能誰都能去，否則我就虧了。

每個蔚來中心都有自己的運營策略，核心是提高使用效率，并在保證蔚來用戶專屬體驗的前提下，盡可能對外開放。這兩點并不矛盾。

提問：去年你在廣州分享了造車十年的心路歷程，回望過往的造車歷程，你如何看待多品牌造車的得與失？

李斌：關于多品牌造車，我認為這在汽車行業很常見。單一品牌能覆蓋的用戶有限，手機行業也是如此。一個品牌有其風格和定價區間，只能覆蓋一部分用戶。用多個品牌覆蓋更廣闊的用戶群體，本身沒問題。更重要的是，我們 60% 以上的研發是可以復用的技術，與價格無關，可以支持多個品牌。

綜合來看，用不同品牌覆蓋不同用戶，同時加強底層技術，在商業上是可持續的。過去三年是投資期，今年隨著三個品牌的產品逐步推出，大家會慢慢理解其合理性。這在汽車行業并不新鮮。有的品牌從大眾市場入手，推出高端品牌，如豐田在美國的雷克薩斯。也有的從高端入手，逐步擴大市場。這是不同的經營策略。我們認為將技術和創新服務更多用戶是更好的選擇。

至于像特斯拉那樣先做 ModelS/X，再做便宜的車，換個角度說，2017 年 ModelS/X 銷量是 12 萬臺，現在一個季度可能不到 2 萬輛。全球范圍來看，一個季度一萬多輛相當于我們一個月的銷量。所以，單一品牌覆蓋的價格段仍然有限，這是商業常識。

今年可以進入收獲期。過去三年辛苦投入，今年我們三個品牌將推出 9 款新車，當然是收獲期。技術、基建等各方面都進入收獲期，否則我們哪來的信心說今年四季度能盈利？沒有過去的投入，現在說收獲就是吹牛。

提問：現在新能源汽車同質化嚴重。螢火蟲有兩個特點：一是設計獨特，二是自帶流量，無論正面還是負面。你怎么看待這兩個特點，以及負面流量對銷量的影響？

李斌：審美是很主觀的，我們從沒期待讓所有人滿意。但喜歡的人非常喜歡，他們認可我們的原創性、系統性思考和內在邏輯。他們覺得它與眾不同，而審美沒有對錯之分，我們相信一部分用戶能接受并理解我們想表達的東西。在 2022 年歐洲發布會上我們也說過，設計關乎你想表達什么。螢火蟲自帶發光的感覺就表達了我們想表達的東西。有爭議總比無人討論好。

爭議主要圍繞造型，可能大家覺得沒見過，但這不一定是壞事。有人覺得它萌丑，那也沒關系，起碼它有特點。就像當年蔚來的設計，也是一看再看，再看又看。“三生萬物”，我們的設計是需要看三次的。

前兩天的 6 城 12 小時活動，也是三的倍數。天壇是層重的，杭州的三潭印月，廣州的美食冒著三股熱氣，廈門的三個橋洞，重慶的纜車有三個框被，上海陸家嘴的三件套?！叭f物” 是有道理的，關鍵在于你怎么理解。

前兩天一位國外的財經記者也問了同樣的問題，我說我們的設計是為了表達我們相信的，我們想成為的。就像蔚來的 DNA：純粹、有溫度、未來感、精致，對應我們的價值觀：真誠、關愛、遠見、行動。螢火蟲的設計也從靈動、巧思、信賴出發。所以，從設計的角度來說，這也是一種哲學，看你怎么選擇。不是所有人都認可，那也沒關系。

提問：螢火蟲車型做換電和不做換電，成本差異大概是多少？初期計劃在換電站投放多少螢火蟲專用電池？螢火蟲需要賣出多少臺，換電站需要達到多少換電次數，才能覆蓋換電站的布局成本？

金舸：我們測算過，這會增加一千多元的單車成本，但我們認為這筆錢花得值，有以下幾點考慮：首先，車電分離最大的好處是保障用戶利益，用戶無需擔心電池的壽命、質保和二手車殘值。過去兩年大家已經看到，通過車電分離和電池集中化管理，我們的電池安全性、壽命管理和二手車殘值都能得到保障。

這個問題可能幾年后會更加明顯。第一代電動車到了退役期之后，如果電池和車身捆綁在一起無法更換，整車就只能報廢，因為電池壽命比車身短。車電分離極大地解決了這個問題，這是第一點。

第二，投入這些成本，帶來了無限可能：可充、可換、可升級?，F在 420 公里續航的電池，未來可以升級為長續航電池，讓車不斷升級。我們認為這些用戶利益值得投入。

李斌：今天不是換電的發布會，不說太多。但蔚來肯定堅持換電，因為底層技術通用。能換電不代表必須換電，而是可充可換。蔚來 2017 年發布 ES8 時，全國只有一百多座換電站，用了兩年時間。換電站建設需要過程，用戶量不夠時，建太多換電站沒意義，所以我們一般提前兩年適度建設，太超前的話，成本太高。

單獨為螢火蟲建換電網絡不劃算，但如果能和蔚來的五代站及以后車型共用，變動成本會很低。目前蔚來全國 3000 座換電站的滿倉率只有 50%，倉位足夠支撐。這可以理解為服務器，算力或存儲需求增加時，就增加服務器。這是分布式思維，不是像機場那樣的大型基礎設施，而是分布式的建筑設施。大家擔心的很多問題，在我們這里不存在。我們賣那么多車，不可能沒錢布換電站。我只怕車不夠多。

國家非常支持換電技術發展，2020 年開始，購車和租電池可以開兩張發票，這是制度創新。以前 30 萬以上的車只有換電才有補貼?，F在換電站具有儲能屬性，對電池全生命周期成本和壽命至關重要。

明年到后年，購置稅會逐步退坡，電池是不會放到稅基里面的，這對于用租電方式的用戶來講，稅收的優勢也是比較現實的。電池需要年檢，不能換電的車風險較大，但換電車相當于大家買了互助保險，無需個人承擔電池風險。

總之，油車時代車輛也有電池，小電瓶兩三年就要換一次。如果小電瓶不是標準化的，而是和車耦合，那是無法接受的。現在電池更貴，雖然壽命有 8 年或 16 萬公里，但電池和車不同壽命的問題依然存在。就像人口有老齡化，車和電池也有老化?？梢赃x擇接受，但不能否認它的存在。

題圖來源：firefly 螢火蟲官方微博