小紅書健身博主正在搶奪年輕用戶，年卡制為代表的健身房巨頭式微，一兆韋德、威爾仕相繼關店，傳統俱樂部開始模仿月付制自救，而定位中高端的地域連鎖性鐵館、24小時健身房開始冒頭??2025年，健身房迎來洗牌臨界點。

2025年也正好是樂刻運動創立的十周年，在這個節點上，樂刻一口氣發布了多款產品，看起來頗為激進。與此同時，樂刻創始人韓偉接受了《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者專訪。

上一次專訪他還是三年前，那個時候樂刻已完成“月付+平價+24小時”的模式驗證，并向千店目標邁進。彼時，韓偉在樂刻租賃的狹小會議室里，用馬克筆在白板上一筆筆畫出設想邏輯圖。

此次采訪，韓偉早早在星巴克的露天座位等待，他穿著破洞牛仔褲，剪了個更干脆利落的發型，看起來精神又松弛。

在整個采訪過程中，韓偉沒有掩飾自己的焦慮，這次他手邊沒有白板，但他仍一點點在現場把邏輯拆解。這位曾用“數智中臺”顛覆傳統預付費模式的創業者，正面臨從運營創新到組織進化的更大考驗。

韓偉接受記者采訪 圖片來源：每經記者 王紫薇 攝

“贏了上一個十年，不代表會贏下一個十年”

上一個十年里，樂刻重押線下被同行預言“必死”。韓偉那時泰然處之。他認為樂刻的護城河只依靠數智中臺不夠，還必須有“產能”端。十年后，行業來到變革關鍵點，新業態層出不窮。韓偉有了些焦慮。“柯達最早發明了數碼技術卻束之高閣，不是因為無知，而是當時可能有1000個類似的新技術方向出現，要把每一個方向都判斷對太難了”，韓偉說。現在樂刻，就站在了這樣的十字路口。

NBD：樂刻是不是國內第一的連鎖健身房了？

韓偉：我覺得是。

NBD：成為第一是執念嗎？對你有哪些意義？

韓偉：登頂沒有特別意義，但爬珠峰這件事很有意義。我們一開始認為樂刻最終會是世界第一——中國有14億人口，只要在國內占到市場份額第一，那一定也是世界第一。

但這不是執念。今天樂刻模式已經透明十年了，目前為止沒有其他品牌學樂刻用數智中臺調度各個環節，因為太重資產了。包括我們把教練培訓從原本的3萬塊降到3000塊，這都不是賺錢的邏輯。在我眼里，左暉（注：鏈家前董事長、貝殼公司創始人）很牛，他重塑了房產中介產業鏈，帶來了新價值。回到健身行業，如果消費者還覺得這個行業是坑錢的，那我們的存在就沒有意義，我想在我這一代把這個認知調過來。

NBD：樂刻重視線下，對標地產中介公司，強調供應鏈，這在當時有互聯網基因的創業公司中不多見。

韓偉：我在阿里工作時曾參與淘寶模式的探討。十年前我們就認為，消費互聯網一定會迭代到產業互聯網。樂刻做的就是產業互聯網。吃到消費互聯網的紅利需要運氣，如果顛覆式創新產品出現，這個紅利就會被擊穿。但如果我的數智中臺能力國內最強，產能（門店數量、教練供給等）也是國內最強，這兩塊被同時擊穿的概率不大。

樂刻數智中臺目前的能力 圖片來源：每經記者 王紫薇 攝

NBD：樂刻的市占率是多少？

韓偉：1%左右。這是個極其分散的行業。我們調研很多健身市場，比如美國和巴西。全球健身品牌看完后你會非常清晰：平價、月付的模式一定是對的。

NBD：樂刻的護城河想要同時擊穿很難，那未來十年會不會有新的“顛覆”樂刻的模式出現？

韓偉：理論上有這個可能性。所以我要保證我不犯“柯達”式的失誤。樂刻必須校驗每一個新技術，保證發展得更穩。

NBD：這次宣布這么多跨界合作也是“校驗”的一部分嗎？或者哪些判斷讓你覺得可以這樣擴張市場了？

韓偉：我們已經證明數智中臺可以提升健身房、私教場景的運營效率，那繼續延伸到是否用這個數智中臺去改善羽毛球、乒乓球的運動場景呢？所以我們要試。

酒店健身房本身屬于成本中心。如果以后按照樂刻或FEELINEME模型來開，不虧錢甚至開始賺錢，你想不想做？

NBD：怎么保證一定賺錢？

韓偉：讓住店客人之外的健身人群進來消費。五星酒店常常把其中一家餐廳包出去，把酒店餐飲功能社會共享，收益不錯。健身房也可如此，用增量收益覆蓋改造成本，這也與京東做物流的底層邏輯一致，都是通過基礎設施復用來攤薄邊際成本。

我們目前單店模型也是盈利的。經營利潤率不好直說，拿一家國內連鎖酒店對比，我們加盟商回本周期是這家連鎖酒店的一半，7年內閉店率也是這家的一半。這兩個數字很能說明問題了。

“發展慢不會死掉，但膨脹死的概率就變高了”

從兩千店到一萬店，對樂刻管理者的要求也在提升。其次，外界出現了重大變化，24小時健身房等新勢力層出不窮，韓偉說他們很難做到100%超越每個對手，當前重中之重，就是“不能犯低級錯誤”。

NBD：你會擔心業務過多，消費者對樂刻的品牌形象模糊嗎？

韓偉：我其實想把運動場景做到全覆蓋。消費者不需要記住樂刻是誰，只需要在酒店、球場、社區隨時找到我們。

“全民健身”熱潮下的健身房 圖片來源：企業供圖

NBD：現在你最需要堅守和最需要突破的是什么？

韓偉：我前段時間還和朋友聊到這個問題。他說，如果我能保持足夠勤奮本分做人，大概率不會有太多問題。

我有一些缺點，比如性格柔和。但做“一號位”，一定會面對與這種性格有沖突的事，比如樂刻內部的違規問題。假設你有100個朋友，壞人比例是1%，你這輩子可能會碰到一個。但管理一個大的團隊，那情況復雜性會翻倍。我創業之前預想過各種難題，但面對這么直接的人性是我沒有預想到的。

還有，我更擅于做一件事“搭框架，做模型”的前半部分，后期精細化管理對我有挑戰。但今天的樂刻很多事需要從頭盯到尾。這都是我們變成“正規軍”必須要面對的。

NBD：樂刻離“正規軍”公司還有多遠？

韓偉：我們一直在同步建設組織化和體系化。公允地說，樂刻還不是純正的“正規軍”公司，還沒達到我的標準。樂刻的業務也有特殊性，不能把任何一家公司的成功經驗拿來就用，我們要打造自己的組織架構。

NBD：您認為樂刻處于什么階段？內部治理和外部競爭，更關注哪部分？

韓偉：處于升階時刻吧。規模擴大，對管理者的要求也在提升。外部環境里，舊勢力逐漸退出，但新勢力層出不窮，我們很難做到每個對手都100%超越。

我個人也是面臨一些挑戰，如果我沒有把這件事想明白，把機制建立好，那甚至有可能把公司搞砸了。所以你問我焦慮嗎，我焦慮。但是這時焦慮應該是好事，膨脹了反而更可怕。發展得慢不會死掉，但膨脹死的概率就變高了。

我首先關注自己。沒有一萬個廚師，開不了一萬個飯店，所以我做健身學院儲備產能，這是我提前下的功夫。今年我一定要優化營建、預制化裝修問題，器械也要完成國際最高品質的對標。

外部壓力其實就是跟隨創新。在充分競爭的領域可能要半顛覆式創新才能贏，但相較于一些高度競爭的行業，健身行業競爭不算激烈，只要心態擺正，跟住了，大概率不會有太大問題。