深圳、武漢、成都、贛州……名單上的每一座城市，都藏著同一個(gè)行業(yè)信號(hào)：渠道不是被放棄了，而是要被重新定義。

3月中旬，smart品牌面向廣東深圳、佛山、中山、珠海、湖北武漢、襄陽(yáng)、黃岡、江蘇鎮(zhèn)江、安徽阜陽(yáng)、四川成都、宜賓、樂(lè)山、湖南常德、株洲、江西贛州、上饒、九江、青海西寧在內(nèi)的八個(gè)省份二十余座城市啟動(dòng)代理商招募。

與其他經(jīng)銷(xiāo)體系不同的是，smart要的不是“經(jīng)銷(xiāo)商”，而是新型城市運(yùn)營(yíng)合伙人。他們要懂用戶(hù)、會(huì)種草、能把一臺(tái)車(chē)賣(mài)出去，更能把一個(gè)圈層經(jīng)營(yíng)下來(lái)。

smart給出的不是“返點(diǎn)”誘惑，而是一整套結(jié)構(gòu)性承諾：零庫(kù)存、區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)、低投入高協(xié)同的展廳模型，以及明確可見(jiàn)的成長(zhǎng)路徑——從一個(gè)小展廳開(kāi)始，逐步構(gòu)建本地用戶(hù)生態(tài)。

在smart品牌的渠道模式里，沒(méi)有壓貨、沒(méi)有價(jià)格戰(zhàn)、沒(méi)有對(duì)門(mén)搶客。smart不只是賣(mài)車(chē)，而是在幫每一位代理商，經(jīng)營(yíng)一塊可耕種的市場(chǎng)。

當(dāng)其他品牌仍在高舉高打“直營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化”時(shí)，smart正在用一種更接地氣、更懂生意周期的方式，在城市之間、人和人之間，重建“品牌-渠道-用戶(hù)”三角關(guān)系的信任。它不是在招商，而是在重新定義“誰(shuí)才能擁有未來(lái)的市場(chǎng)”。

舊經(jīng)銷(xiāo)體系已失效，smart選擇另辟蹊徑

過(guò)去，同一城市設(shè)多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)是常態(tài)。經(jīng)銷(xiāo)商之間相互壓價(jià)、拉客，形成價(jià)格內(nèi)卷與服務(wù)反向激勵(lì)。曾經(jīng)依賴(lài)價(jià)格機(jī)制與人力擴(kuò)張構(gòu)建起來(lái)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在新能源周期內(nèi)迅速失效。壓庫(kù)難解資金壓力，多店難控區(qū)域秩序，返點(diǎn)制度的不可預(yù)期使經(jīng)銷(xiāo)商失去經(jīng)營(yíng)主動(dòng)。

看似高效的直營(yíng)體系，在運(yùn)營(yíng)半徑、組織成本與城市覆蓋率面前，表現(xiàn)出難以克服的限制。直營(yíng)依賴(lài)資本驅(qū)動(dòng)，也難以適應(yīng)中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜地理結(jié)構(gòu)與服務(wù)密度要求。

當(dāng)直營(yíng)成為“不可復(fù)制的特例”，渠道體系仍需一次根本性的重構(gòu)。smart提供了另一種解法，在smart體系內(nèi)一座城市對(duì)應(yīng)一個(gè)合作方，一個(gè)合作方掌握多個(gè)觸點(diǎn)。

代理商從“零售終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)營(yíng)主體”，從“分銷(xiāo)代理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡^(qū)域經(jīng)營(yíng)人”。構(gòu)建了以“直銷(xiāo)+區(qū)域代理”為基本形態(tài)的渠道架構(gòu)——品牌統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一庫(kù)存，用戶(hù)直連主機(jī)廠(chǎng)，代理商聚焦區(qū)域運(yùn)營(yíng)，不再承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)。

正如smart品牌渠道負(fù)責(zé)人劉暘所說(shuō)：“我們不是單純擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量，而是要重建門(mén)店質(zhì)量結(jié)構(gòu)。”而保證質(zhì)量的前提是，去庫(kù)存化、去博弈化、去冗余化。

smart品牌在2021年首次全國(guó)招募代理商，并在2022年實(shí)現(xiàn)40座城市、100余門(mén)店的快速落地。在結(jié)構(gòu)改變后，門(mén)店形態(tài)也隨之發(fā)生變化。smart第一年90%的門(mén)店開(kāi)在商超展廳，但到2024年底，汽車(chē)城門(mén)店占比已超過(guò)一半。商圈門(mén)店流量大，但性?xún)r(jià)比不如汽車(chē)城門(mén)店。精準(zhǔn)客群會(huì)主動(dòng)來(lái)找車(chē)，而不是等你去攔客。

這套邏輯背后，是smart對(duì)代理商角色的重新定義。它不再是品牌的分銷(xiāo)中介，而是成為“區(qū)域用戶(hù)的主理人”，擁有經(jīng)營(yíng)邊界、經(jīng)營(yíng)權(quán)限與經(jīng)營(yíng)價(jià)值。smart更關(guān)注代理商能否真正扎根本地、經(jīng)營(yíng)圈層、轉(zhuǎn)化長(zhǎng)期關(guān)系。

渠道是下圍棋，不是撒豆子。先落子于高線(xiàn)市場(chǎng)，再由點(diǎn)入面逐步下沉，始終維持節(jié)奏與結(jié)構(gòu)的對(duì)稱(chēng)性。smart不是要做跑得最快的品牌，而是要成為經(jīng)營(yíng)最穩(wěn)的品牌。

從“輕資產(chǎn)”到“深運(yùn)營(yíng)”，smart為代理商留出了價(jià)值創(chuàng)造空間

在一線(xiàn)城市租金高企、運(yùn)營(yíng)成本激增，在二三線(xiàn)城市車(chē)流稀疏、轉(zhuǎn)化效率失真，渠道變得更貴、更難、更不可預(yù)期。真正的問(wèn)題也從“能不能開(kāi)店”變成了“開(kāi)店之后能不能活下去”。

smart的回答，是一套輕而有序的系統(tǒng)工程。

先做模型，再做生意。與傳統(tǒng)4S店動(dòng)輒上千萬(wàn)的投入不同，smart鼓勵(lì)代理商以“輕資產(chǎn)”方式起步。僅需25-50萬(wàn)元，即可啟動(dòng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)展廳，選址可落在現(xiàn)有商圈、也可利用已有物業(yè)，最快30天獲批、45天建成。渠道最關(guān)鍵是讓代理商能開(kāi)、敢開(kāi)。與此同時(shí)，在smart模式下品牌方持有庫(kù)存，代理商僅負(fù)責(zé)交付服務(wù)與運(yùn)營(yíng)，不承擔(dān)資金沉淀和現(xiàn)金流波動(dòng)。

此外，為了避免低效鋪設(shè)，每個(gè)代理商所掌握的區(qū)域明確排他，平均每位合作方負(fù)責(zé)合理數(shù)量的展廳。而這些展廳，又被明確分工為“銷(xiāo)售觸點(diǎn)”與“交付節(jié)點(diǎn)”——運(yùn)營(yíng)輕、服務(wù)穩(wěn)，不陷入傳統(tǒng)4S店的人力負(fù)擔(dān)和空間冗余。

更關(guān)鍵的，smart通過(guò)明確的獨(dú)家區(qū)域授權(quán)與后市場(chǎng)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)代理商重投于本地社群、車(chē)主活動(dòng)、新媒體內(nèi)容的日常經(jīng)營(yíng)。過(guò)去是賣(mài)一臺(tái)是一臺(tái)，現(xiàn)在是種一塊地、經(jīng)營(yíng)一個(gè)圈層。

smart不要求代理商做“快進(jìn)快出”的生意，而是做“深耕慢收”的生態(tài)。從銷(xiāo)售傭金，到交付傭金，再到精品、延保、維保的后市場(chǎng)分潤(rùn)，這是一套“用戶(hù)生命周期”視角下的全棧收益體系。

它的本質(zhì)，是讓渠道回歸“經(jīng)營(yíng)關(guān)系”的初心。smart通過(guò)輕量化入口、制度性保護(hù)和結(jié)構(gòu)性收益，完成了渠道價(jià)值邏輯的徹底切換，讓代理商有算得清、干得穩(wěn)、做得久的預(yù)期。

smart與代理商是新零售伙伴

在許多品牌眼中，經(jīng)銷(xiāo)商是渠道，是終端，是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表上的一個(gè)點(diǎn)位。而在smart體系內(nèi)，代理商不是通路的起點(diǎn)，也不是交易的落點(diǎn)，而是整個(gè)品牌在城市中的“經(jīng)營(yíng)中樞”。它們連接用戶(hù)，也影響認(rèn)知；它們決定密度，也塑造粘性。

這背后是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變：代理商不再是執(zhí)行策略的人，而是共建品牌的人。

smart從未把渠道當(dāng)成可替代的“履約資源”。smart是極少數(shù)真正做到不與代理商爭(zhēng)利的品牌，只做品牌建設(shè)，把所有用戶(hù)關(guān)系、銷(xiāo)售權(quán)與服務(wù)權(quán)下放，同時(shí)給到合作伙伴相應(yīng)的支持。

smart在全國(guó)20余座重點(diǎn)城市設(shè)立“品牌大使”，這不是典型的銷(xiāo)售督導(dǎo)崗位，而是承擔(dān)“用戶(hù)共建”的角色。大使不是來(lái)催KPI的，是帶著代理商一起做用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、做本地活動(dòng)，種草用戶(hù)、對(duì)話(huà)車(chē)主，而不是只圍著成交轉(zhuǎn)。

這意味著，smart為代理商賦予的不只是生意權(quán)，更是城市角色。

在這套機(jī)制下，許多代理商不再局限于賣(mài)車(chē)，而是逐步成為城市新零售的主理人：可以主導(dǎo)策劃車(chē)主聚會(huì)，運(yùn)營(yíng)社交平臺(tái)，甚至參與城市內(nèi)容共創(chuàng)……

但真正的分水嶺，不在于做什么，而在于怎么看待“市場(chǎng)”。傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商思維，是“這個(gè)月能賣(mài)多少車(chē)”；而smart代理商開(kāi)始考慮“如何長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這塊地”。這不是跑得快的游戲，是誰(shuí)能在自己的區(qū)域，持續(xù)種草、穩(wěn)定轉(zhuǎn)化、不被干擾。smart不是要求代理商跑得激進(jìn)，而是要求他們看得足夠長(zhǎng)。

它改變的不只是狀態(tài)，更是心態(tài)。smart沒(méi)有做更復(fù)雜的系統(tǒng)，只是還原了一個(gè)最樸素的共識(shí)：真正能服務(wù)好用戶(hù)的，始終是離用戶(hù)最近的人。

smart的渠道策略極具張力，不追求規(guī)模爆發(fā)，但它在追求一種結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)——由品牌引導(dǎo)代理商落地的、可控的、本地化的深層生長(zhǎng)。

這才是“伙伴”應(yīng)有的關(guān)系。