4月18日，歐圣電氣發布2024年年度報告。報告顯示：2024年，在國內經濟承壓前行背景下，公司出口業務量實現大幅度增加，實現營業收入17.64億元，同比增長45.05%；歸屬于上市公司股東的凈利潤 2.53億元，同比增長44.94%；研發費用7959.41萬元，同比增長18.36%。

在世界百年未有之大變局加速演進、全球經濟復蘇乏力的背景下，如何在與全球貿易格局及市場變化的互動中，于不確定中尋找確定性，并通過自身變革實現持續增長，開辟高質量發展新路徑，考驗著中國企業及企業家。

主營海外業務的蘇州歐圣電氣股份有限公司就是一個成功實現逆勢突圍的樣本。這家上市三年來凈利潤年均增速超45%的企業，是如何在貿易摩擦的驚濤駭浪中開辟獨特航路，做到逆勢增長的？2025年3月，《董事會》記者獨家對話歐圣電氣董事長陸為東，試圖還原這家企業發展過程中的關鍵抉擇，揭開其逆周期增長的深層邏輯和驅動力量。

歐圣電氣董事長 陸為東

主營海外業務的蘇州歐圣電氣股份有限公司就是一個成功實現逆勢突圍的樣本。這家上市三年來凈利潤年均增速超45%的企業，是如何在貿易摩擦的驚濤駭浪中開辟獨特航路，做到逆勢增長的？2025年3月，《董事會》記者獨家對話歐圣電氣董事長陸為東，試圖還原這家企業發展過程中的關鍵抉擇，揭開其逆周期增長的深層邏輯和驅動力量。

問

《董事會》：歐圣電氣目前已成為中國小型空壓機和工業吸塵器行業的標桿企業，在企業發展過程中哪些關鍵節點讓您記憶猶新？

答

陸為東：歐圣電氣從一家初創企業成長為國際化集團的過程中，有幾個關鍵節點至關重要。

2009年明確戰略定位以及建廠是起點。我回國后選擇在蘇州汾湖投資建廠，專注于空氣動力設備和清潔設備的研發、生產。當時，國內制造業基本上以代工為主，但我們從一開始就確立了“成為細分行業海外市場價值鏈解決方案提供商”的愿景，而非簡單的代工廠。正是這一差異化定位，為歐圣電氣的后續發展奠定了基礎。

第二個關鍵節點是2013年首批產品出貨。從建廠到出貨耗時近四年，其間我們進行了深度的市場研究，最終鎖定工業吸塵器和空氣壓縮機。為什么要選擇這兩個品類作為核心產品呢？因為當時這兩個品類在北美市場缺乏統一的技術標準，競爭對手少且業務分散，這就為我們打開渠道并拓展市場提供了契機。我們通過提高產品標準和技術認證，迅速獲得國際客戶認可，這一階段也驗證了我們的產品策略正確和研發能力強大。目前，歐圣在這一領域的技術標準已被眾多國際客戶認可，并擁有行業內領先的實驗設備和產品檢測能力，已獲得Intertek認可的“衛星計劃”實驗室資質。

第三個里程碑是公司2022年成功登陸深交所創業板。上市不僅給公司帶來了資本支持，更推動了公司治理水平的全面升級。上市前，我們的管理方式多以“兄弟連”式的情感紐帶為依托，缺乏系統科學的管理制度和對長遠發展的戰略性思考；上市后，公司著力加強現代企業制度建設，更加注重合規化、數字化和品牌形象塑造，不斷筑牢長期發展的根基。比如，我們從單純追求訂單數量和價格優勢轉向對戰略合作與并購的思考，從短平快的市場策略轉向主動構建價值鏈生態。這一轉變顯著提升了公司的行業地位與口碑，推動業績增長駛入快車道。2023年，我們的品牌“Stealth”成功入選江蘇省商務廳公布的“2023～2025年度江蘇省重點培育和發展的國際知名品牌”。

問

《董事會》：從一開始就明確主攻方向是“細分行業海外市場”，除了當時的海外市場處于“藍海”環境外，還基于什么別的考慮？

答

陸為東：我們在首批產品出貨前做過深入的市場研究，而選擇全球化戰略正是源于對市場格局的清醒認知。2009年，國內電動工具和清潔設備市場已被史丹利、博世等國際品牌占據，代工企業相繼陷入價格戰，利潤空間十分有限。在這種情況下，我們再硬著頭皮闖蕩國內市場，不僅運營風險高，而且會使國內市場競爭更加激烈。而北美市場對工業吸塵器和空氣壓縮機的需求快速增長，但供應商分散且缺乏高標準產品。我們通過調研發現，這兩個品類的技術門檻較高，且客戶更看重質量而非低價，這恰好匹配我們的研發優勢。

本刊總編輯葛云（左三）、副總編輯張磊（左二）與歐圣電氣董事長陸為東（右三）一行交流

問

《董事會》：你們當時已經開始自主研發了？

答

陸為東：在2016年前后，我們面臨繼續從事代工模式還是打造自主品牌的兩難選擇。當時很多同行依賴代工訂單，認為只要品牌方持續經營，自身就不缺訂單。但我們意識到，長期受制于品牌方必然會導致利潤微薄、缺乏核心競爭力，永遠形成不了自己的特色與優勢。因此，我們決定投入重金研發自有技術，同時推動北美市場的渠道整合。

這是一次成功的戰略抉擇，不僅驗證了技術驅動的戰略正確性，更讓團隊堅定了全球化與品牌化的信心。

問

《董事會》：“走出去”的過程中，從戰略決策到落地執行，其間有過不同的聲音嗎，你們怎么應對的？

答

陸為東：初期對我們“走出去”的質疑主要來自兩方面：一是團隊內部對海外市場的陌生感，二是外部對“中國制造”的刻板印象。

當時國內同行普遍認為，歐美市場認證嚴格、渠道壁壘高，國內中小企業難以突破。比如，北美客戶對產品安全性和靜音性能的要求極高，但當時國內企業的電機在諸多指標上都難以達到國際標準，甚至有股東建議先鞏固國內市場。但我們堅定地認為，海外市場的溢價空間和長尾需求更符合我們的技術積累，也更有利于歐圣電氣長期良性發展。我認為這才是正確的思路。電機指標達不到，我們就咬牙攻關，自己研發超靜音電機，讓產品通過ETL認證。最終，也正是基于對海外市場的信念，我們成功打破技術壁壘，成為國際客戶充分信賴的合作商。

問

《董事會》：打破刻板印象、贏得歐美市場持續信任不是件容易的事情，稍有不慎就容易前功盡棄。歐圣是靠什么來化解風險的？

答

陸為東：獲取信任非一日之功，需要在多方面做好做優，還要堅持得久。在歐美市場建立品牌信任，我們主要依靠技術認證、本地化服務和價值鏈整合三大策略。

技術認證是“敲門磚”。歐美市場對產品安全、環保要求是非常高的，我們從2012年開始，就陸續通過全球CB、美國ETL、歐盟CE、澳大利亞SAA等認證，并擁有被世界上規模領先的消費品測試、檢驗和認證公司——Intertek公司認可的“衛星計劃”實驗室。這不僅縮短了產品認證周期，還為客戶提供了“一站式檢測”服務。比如，某北美客戶曾因我們的競爭對手的產品EMC（電磁兼容）測試未通過而緊急轉向我們，我們的實驗室在48小時內就完成測試并提交報告，最終拿下了訂單。

本地化服務是“黏合劑”。我們跟當地零售商并非簡單的買賣關系，而是深度參與他們的產品開發全過程。比如，我們為Lowe's設計了一款可適配多種場景的工業吸塵器，通過模塊化設計降低其庫存壓力。2015年我們在美國建有海外倉儲中心，設立本地化售后團隊，以實現及時、快速、有效地直接處理消費者的訴求與反饋。

價值鏈整合是“壓艙石”。歐圣電氣不僅提供產品，還輸出解決方案。除了提供完整的產品研發、生產、銷售、售后方案服務，我們還利用自身數字化生產優勢幫助客戶優化供應鏈管理，比如通過JIT（準時制）交付降低客戶倉儲成本等。這種“超越交易”的合作模式，讓歐圣電氣逐漸從供應商升級為戰略伙伴。

這是我們至今一直堅持在做并且努力做到最好的事情。不僅如此，我們還會定期邀請海外客戶參訪蘇州工廠，展示智能化生產線和環保措施（比如廢水循環系統），扭轉“中國工廠=低端制造”的偏見。這種透明化的溝通，極大地增強了海外客戶對我們的信任。

問

《董事會》：您提到的三大策略，其實點明了企業應當如何克服文化差異，更好地適應當地市場與客戶的需求。

答

陸為東：在“走出去”的過程中，我們遇到過很多挑戰，特別是文化差異。比如，北美客戶對合同條款極其嚴謹，甚至要求細化到售后服務響應時間，而這在當時的國內市場是很少見的。為了盡快適應這種差異，我們通過引入國際化法務團隊和本地化運營等方式，逐步適應規則。

如今回頭看，正是有早期的這些堅持，歐圣電氣才能在海外市場站穩腳跟，并逐步成為北美細分市場的龍頭企業。

問

《董事會》：但這并不能充分解釋，你們怎樣僅僅用了3年時間就做到市場份額前三。中間究竟發生了什么？

答

陸為東：北美市場的突破充滿挑戰，核心問題包括供應鏈響應速度、本土品牌壓制和專利壁壘。我們取得的一些成績，與基于自身能力的敏捷應對分不開。

供應鏈方面，2018年我們遭遇過一次重大危機。當時某型號吸塵器的電機供應商因特殊原因延遲了訂單交付。為解決問題，我們緊急啟動“雙源采購”機制，并在美國臨時租賃生產線完成組裝。這次事件促使我們自建電機廠和制罐廠，實現關鍵零部件自主可控。到2020年，歐圣電氣核心部件自制率已達80%，供應鏈韌性大幅提升。

競爭對手壓制主要來自北美本土品牌。比如，某美國企業通過專利訴訟試圖阻撓我們進入市場。我們迅速組建知識產權團隊，對自有技術進行全球專利布局，同時與當地律所合作反訴對方專利無效。雙方最終達成和解，并決定技術交叉授權。這一案例讓團隊意識到，知識產權不僅是防御工具，更是競爭籌碼。

渠道整合則是另一難點。為了打通渠道，我們積極與家得寶、Costco等國際知名零售商合作，借助其品牌背書提升信任度。初期進入家得寶時，對方要求我們承擔滯銷庫存風險。我們提出“數據共享計劃”，通過分析其銷售數據動態調整生產，大幅提高庫存周轉率。這種以數據驅動的合作模式，最終讓我們在渠道談判中占據主動。在跟美國家得寶合作時，我們不僅提供OEM產品，還為他們開發定制化解決方案，逐步將“歐圣”嵌入其供應鏈體系。這一決策幫助我們在2019年躋身北美小型空壓機和吸塵器出口前三名，并獲評“Lowe’s最佳供應商”。

問

《董事會》：在您看來，如今歐圣電氣的核心競爭力是什么？

答

陸為東：歐圣電氣的核心競爭力，我認為集中體現在三個方面。

一是以技術為“護城河”，這也是公司最根本的競爭力。歐圣電氣目前搭建了實力雄厚的研發平臺，同時在研發反應能力、研發軟硬件配置和研發經驗上都具有明顯的競爭優勢。

在研發反應能力上，基于多部門的研發參與機制和扁平化的研發項目管理制度，歐圣電氣能夠適時對市場和客戶的最新需求做出快速反應并確保產品不斷迭代更新。近年來，公司研發部門每年在小型空壓機和干濕兩用吸塵器領域開發數百款新產品，可以滿足不同類型的消費者需求。

在軟硬件配置上，我們的研發團隊涵蓋電機工程師、仿真分析工程師等多類專業研發人員。研發力量中，20%做基礎研究和前瞻性研究，30%做質量保證方面的研究，50%做具體的產品研究。

在研發經驗的積累上，截至2024年6月30日，公司擁有已授權有效專利331項，其中98項為發明專利，逐漸奠定了公司在產品性能、品質和電機效率等方面的領先地位。

二是懷揣堅定的信念。歐圣電氣從一開始就樹立了向市場提供全價值鏈服務的理念，并且始終堅持如一。有些企業只聚焦訂單和價格，但忽略了產品和服務本身的價值。要知道，有時候人的認知所產生的需求，并不一定完全是物化的，有相當一部分需要靠品牌價值去填補。從這一點出發，歐圣電氣在打造價值鏈服務提供商和解決方案提供商的品牌定位上深耕十余載，已充分贏得國際客戶的認可與信賴，這項優勢是許多企業不具備的。

三是良好的企業文化。“誠實、信任、效率、分享”是歐圣電氣的企業價值觀，我們的企業文化集中體現在對人才的態度上，選好人才、培養人才、信任人才，營造積極向上、充滿激情和活力的團隊氛圍。只有給予信任，允許試錯，員工才會敢想敢做、富有創新精神，才會主動擔當、積極作為。

問

《董事會》：要做到這幾點，需要堅持長期主義，做時間的朋友。

答

陸為東：是的，所謂靜水流深。歐圣電氣無法僅靠邁出一兩步就達到千億級的規模，但只要方向是對的，我們沉淀實力，就一定能厚積薄發。

問

《董事會》：在百年未有之大變局加速演進的背景下，全球貿易格局正在加速重構。如何適應新的變化？

答

陸為東：近年來，在持續穩定并不斷擴大北美市場優勢地位的同時，我們也在積極開拓新市場，包括歐洲、南美洲、澳大利亞、中東，以及亞洲的日韓、東南亞等，我們將其稱為ROW(Rest Of the World)戰略，目前已初顯成效。新市場收入增長明顯，且保持較快增速，預計今年的業務收入占比將超過15%。

馬來西亞新工廠就是一個很好的例子。這家海外超級工廠的自動化水平很高，除生產線采用智能化設備外，物流和倉儲均采用AGV小車，以有效降低人工成本，提高生產效率和良品率，并確保品質的穩定性、一致性。新工廠從2022年下半年開始動工，到去年年底基本建成，僅用了兩年時間，充分體現了我們歐圣人拼搏、高效、能打硬仗的企業文化和團隊精神。

可以說，通過ROW戰略，我們既將整個盤子快速做大，又降低了對單一、特定市場的銷售依賴程度，逐漸實現了全球化布局下的均衡發展。

問

《董事會》：有以往的經驗在，開拓新市場難度會低一些嗎？

答

陸為東：在剛提到的那些戰略區域，我們同樣構建本地化運營體系，建立覆蓋銷售網絡、技術支持和售后服務的立體化架構，深度解析區域市場特性，構建精準適配區域需求的產品服務體系。

不僅如此，我們同步推進與國際行業龍頭企業的戰略協同，通過技術合作、渠道共享與品牌聯動等多元化方式，有效整合全球產業鏈資源，加速實現市場份額與品牌價值的雙重提升。

簡單來說，就是用開拓北美市場積累的經驗，布局新市場。

問

《董事會》：上市三年來，公司凈利潤年均增速不低，2024年前三個季度也呈現單季度營收、利潤快速增長的態勢。未來三年，公司還能保持這一趨勢嗎？

答

陸為東：在未來三年的戰略規劃周期內，公司將通過系統性戰略部署，在全球化發展框架下全面推進市場拓展、產品創新、人才培育與核心競爭力構建等核心工程，確保能夠持續保持快速增長的態勢，力爭三年內達成50億元銷售規模，將“歐圣”打造成為智能清潔設備和空氣動力設備領域的全球領導者。

問

《董事會》：那比再造一個歐圣的體量還要大些。怎么實現這個目標，能具體說說嗎？

答

陸為東：除了開拓新市場，產品創新維度將實施雙軌并行策略，以技術驅動構建產品矩陣競爭優勢。我們將依托每年不低于營收5%的研發投入強度，著力推進智能清潔設備領域的迭代創新，重點突破物聯網集成、能源效率優化與環境友好型技術，開發覆蓋家庭、商業及工業場景的智能化解決方案，以滿足不同場景和用戶群體的需求。同時，瞄準全球老齡化趨勢，戰略性布局大健康產業賽道，聚焦智能護理機器人、適老化設備及智慧康養系統三大產品集群，構建“硬件+軟件+服務”的智慧養老生態系統。通過建立全生命周期產品研發體系，形成覆蓋清潔科技與健康護理的雙業務增長極，持續提升客戶價值創造能力。

在人才戰略層面，我們將構建引育并重的長效機制，打造支撐全球化發展的人才高地。對外通過建立全球化人才招募網絡，以健全激勵政策、跨國輪崗機制和職業發展通道建設為核心，重點引進具備國際視野的研發專家、跨文化管理人才及海外市場開拓精英；對內完善人才培育體系，構建涵蓋專業技能培訓、管理能力提升及跨文化溝通的立體化課程矩陣，配套建立技術與管理雙通道晉升體系，從而培養一批具有創新精神和專業素養的復合型人才。另外，特別強化國際化人才儲備，通過海外研修、跨國項目實戰及國際行業交流等培養路徑，系統提升團隊的全球資源整合能力與跨區域運營水平。

問

《董事會》：這又是一個厚積薄發的新征程。

答

陸為東：基于技術研發與戰略管理的雙重驅動，我們希望在全球產業格局重構中實現精準卡位，通過智能制造基地全球化布局、自主知識產權體系構建與數字供應鏈建設，形成覆蓋研發、生產、銷售的全球價值網絡，最終完成從“中國制造”向“全球智造”的價值躍遷，實現企業可持續發展能力的全面升級。

文/訪談 劉冉冉 谷學禹

排版設計/陳敏