在當(dāng)下的民航業(yè)，內(nèi)卷現(xiàn)象極為突出，嚴(yán)重影響著行業(yè)的健康發(fā)展。

翼哥認(rèn)為，造成民航業(yè)如此內(nèi)卷的原因主要有以下幾方面：

一、內(nèi)卷根源的深度解析

一是定價(jià)權(quán)喪失：OTA壟斷下的價(jià)格戰(zhàn)陷阱

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，機(jī)票價(jià)格的定價(jià)權(quán)已悄然被在線旅游平臺(tái)（OTA）掌控。

OTA（在線旅游平臺(tái)）通過(guò)算法和大數(shù)據(jù)壟斷流量入口，航司被迫在平臺(tái)上低價(jià)傾銷以爭(zhēng)奪客源，形成“價(jià)格戰(zhàn)→利潤(rùn)壓縮→服務(wù)降級(jí)→品牌弱化→更依賴低價(jià)”的惡性循環(huán)。

航司在定價(jià)方面失去了主導(dǎo)權(quán)，無(wú)奈之下，只能頻繁祭出價(jià)格戰(zhàn)這一單一武器。

OTA 憑借龐大的用戶流量和便捷的預(yù)訂渠道，在機(jī)票銷售中占據(jù)了重要地位。它們通過(guò)復(fù)雜的算法和數(shù)據(jù)分析，制定出看似符合市場(chǎng)需求的價(jià)格策略，使得航司在定價(jià)時(shí)不得不圍繞 OTA 的規(guī)則起舞。

例如，一些 OTA 平臺(tái)為了吸引用戶，會(huì)推出各種低價(jià)機(jī)票促銷活動(dòng)，而航司為了在平臺(tái)上獲得更多曝光和銷售份額，往往只能被迫跟進(jìn)降價(jià)。

這種情況下，航司的利潤(rùn)空間被不斷壓縮，陷入了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)，卻又難以找到有效的破局方法。

二是高鐵替代加速：1000公里以下市場(chǎng)被蠶食

隨著我國(guó)高鐵網(wǎng)絡(luò)的日益發(fā)達(dá)，民航原本引以為傲的快捷優(yōu)勢(shì)逐漸被削弱。

在中短途出行市場(chǎng)，高鐵憑借準(zhǔn)時(shí)、舒適、價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定等特點(diǎn)，吸引了大量旅客。

高鐵網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國(guó)80%的百萬(wàn)人口城市，1000公里內(nèi)旅程時(shí)間優(yōu)勢(shì)顯著。

如京滬高鐵4.5小時(shí) vs 民航含值機(jī)5小時(shí)：

以北京到上海為例，高鐵運(yùn)行時(shí)間縮短至 4 個(gè)多小時(shí)，與民航加上候機(jī)、安檢等時(shí)間相比，在出行總時(shí)長(zhǎng)上已相差無(wú)幾。

而且，高鐵車站大多位于城市中心或交通便利的區(qū)域，旅客前往車站更為便捷。民航為了爭(zhēng)奪客源，不得不通過(guò)降低票價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者。

原本價(jià)格相對(duì)較高的機(jī)票，在高鐵的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，頻繁出現(xiàn)低價(jià)折扣，導(dǎo)致航司的收益受到嚴(yán)重影響。

尤其是一些中短途航線，民航的客流量大幅下滑，只能通過(guò)價(jià)格手段來(lái)維持市場(chǎng)份額，進(jìn)一步加劇了行業(yè)內(nèi)卷。

民航被迫以低價(jià)吸引旅客，但受制于高固定成本（燃油、折舊、維修、起降費(fèi)占比70%），部分航線陷入“賣票即虧損”的困境。

三是市場(chǎng)未出清：50余家航司的產(chǎn)能過(guò)剩困局

中國(guó)民航年度客運(yùn)量超過(guò)百萬(wàn)人次的航空公司數(shù)量超過(guò)50家（美國(guó)僅10多家），客運(yùn)航司之間的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。

即便在疫情的巨大沖擊之下，也沒(méi)有一家航司倒閉。

小航司缺乏品牌、網(wǎng)絡(luò)和資金，僅能通過(guò)OTA低價(jià)傾銷老舊飛機(jī)運(yùn)力，加劇全行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩。

眾多小航司由于缺乏品牌效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)能力有限且銷售網(wǎng)絡(luò)不完善，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。

它們沒(méi)有足夠的資源和實(shí)力通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量、拓展航線等方式來(lái)吸引旅客，只能依賴在 OTA 平臺(tái)上以低價(jià)吸引旅客。

這些小航司數(shù)量眾多，產(chǎn)能未能得到有效出清，成為導(dǎo)致民航業(yè)內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)的根源之一。

例如，一些小航司為了生存，不惜以低于成本的價(jià)格銷售機(jī)票，擾亂了市場(chǎng)價(jià)格秩序。

有人提出讓大航司收購(gòu)這些小航司來(lái)整合市場(chǎng)，但實(shí)際上，大航司對(duì)此并不感興趣。

因?yàn)檫@些小航司負(fù)債累累，缺乏優(yōu)質(zhì)航線資源，機(jī)隊(duì)也多為老舊飛機(jī)。

以三大航為例，它們自身機(jī)隊(duì)規(guī)模都在 800 架以上，正面臨著消化自身運(yùn)力的難題，經(jīng)營(yíng)壓力巨大，根本沒(méi)有能力和意愿去收購(gòu)這些小航司。

二、破局路徑：聯(lián)合、避戰(zhàn)、整治

1. 聯(lián)合：重構(gòu)價(jià)值鏈與生態(tài)聯(lián)盟

航司之間應(yīng)加強(qiáng)合作與聯(lián)合。

一方面，航司可以在航線資源上進(jìn)行整合與共享。

例如，在一些熱門航線和客源不足的航線之間進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。多家航司可以聯(lián)合運(yùn)營(yíng)某些航線，通過(guò)合理分配航班時(shí)刻、優(yōu)化機(jī)型配置等方式，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

另一方面，在銷售渠道上，航司可以嘗試共同搭建直銷平臺(tái)，減少對(duì) OTA 的依賴。

通過(guò)整合航司的資源和用戶數(shù)據(jù)，打造統(tǒng)一的線上銷售平臺(tái)，為旅客提供更加便捷、多樣化的服務(wù)。

這樣不僅可以重新奪回部分定價(jià)權(quán)，還能降低銷售成本，提高利潤(rùn)空間。

航司在常旅客計(jì)劃、貴賓室服務(wù)、中轉(zhuǎn)服務(wù)、行李政策等方面也可以進(jìn)行合作與互通，為旅客提供更加連貫、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，特別是在聯(lián)程中轉(zhuǎn)方面要加強(qiáng)合作，提升旅客的體驗(yàn)感。

此外，還需在下面等幾方面努力：

政府主導(dǎo)的補(bǔ)貼退出機(jī)制：建立國(guó)際航線補(bǔ)貼白名單，禁止地方政府無(wú)序補(bǔ)貼、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。

航司協(xié)同運(yùn)營(yíng)：推動(dòng)四大航、區(qū)域航司、支線還是之間的合作。

空鐵聯(lián)運(yùn)深化：推出“機(jī)票+高鐵票”聯(lián)程產(chǎn)品，將1000公里以下市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為聯(lián)運(yùn)增量。

2. 避戰(zhàn)：差異化競(jìng)爭(zhēng)與運(yùn)力調(diào)控

航司需要學(xué)會(huì)避戰(zhàn)，找準(zhǔn)自身的差異化定位。不同航司應(yīng)根據(jù)自身的資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求，確定獨(dú)特的市場(chǎng)定位。

一是避免航司之間的交戰(zhàn)。

鼓勵(lì)樞紐航空、區(qū)域航空、支線航空、低成本航空等航司之間走差異化之路。

二是避免與高鐵直接交戰(zhàn)。

要與高鐵聯(lián)合，在高鐵優(yōu)勢(shì)明顯的地方交給高鐵。

三是打擊機(jī)票傾銷行為。

設(shè)定價(jià)格紅線，引入動(dòng)態(tài)成本管理，設(shè)定最低價(jià)格，規(guī)定不得低于成本價(jià)的傾銷行為。

四是飛長(zhǎng)遠(yuǎn)航線。

發(fā)揮民航優(yōu)勢(shì)，多飛長(zhǎng)遠(yuǎn)航線，多飛國(guó)際航線，減少國(guó)內(nèi)運(yùn)力過(guò)剩壓力。

3. 整治：供給側(cè)改革與監(jiān)管升級(jí)

行業(yè)監(jiān)管部門應(yīng)加大整治力度。

一是要規(guī)范 OTA 平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)行為，加強(qiáng)對(duì)機(jī)票價(jià)格的監(jiān)管。

制定合理的價(jià)格規(guī)則，防止OTA平臺(tái)濫用定價(jià)權(quán)，惡意壓低機(jī)票價(jià)格，擾亂市場(chǎng)秩序。

同時(shí)，對(duì)航司之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行規(guī)范，明確價(jià)格底線，防止惡性價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生

二是加快市場(chǎng)出清，推動(dòng)行業(yè)整合重組。

建立航司退出評(píng)估體系，對(duì)規(guī)模小于20架，債務(wù)問(wèn)題嚴(yán)重的航司強(qiáng)制重組或退出。

民航業(yè)的內(nèi)卷問(wèn)題雖然嚴(yán)峻，但通過(guò)航司之間的聯(lián)合、差異化避戰(zhàn)以及監(jiān)管部門的有力整治，行業(yè)有望打破內(nèi)卷困境，實(shí)現(xiàn)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

三是推動(dòng)空域資源再分配，差異化分配時(shí)刻資源。

根據(jù)航空公司之間的不同特征，以及其所在的主基地份額，實(shí)現(xiàn)差異化的資源分配，對(duì)于小差弱的航司，減少時(shí)刻資源供給，甚至回收時(shí)刻資源。

樞紐航空：主要配給國(guó)際航線及國(guó)內(nèi)干線。

區(qū)域航空：主要配給國(guó)內(nèi)干線及點(diǎn)到點(diǎn)直飛航線。

支線航空：主要配給支線及中小機(jī)場(chǎng)到部分樞紐機(jī)場(chǎng)航線。

三、未來(lái)展望：從內(nèi)卷到高質(zhì)量發(fā)展

民航業(yè)需在“政策引導(dǎo)+行業(yè)自律”框架下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

未來(lái)目標(biāo)，客運(yùn)航司數(shù)量逐步壓縮至30家以內(nèi)，四大航市占率提升至85%，票價(jià)收益率回升至2023年的90%水平，盈利水平回升到2019年之前。

民航業(yè)的內(nèi)卷問(wèn)題雖然嚴(yán)峻，但通過(guò)航司之間的聯(lián)合、差異化避戰(zhàn)以及監(jiān)管部門的有力整治，行業(yè)有望打破內(nèi)卷困境，實(shí)現(xiàn)健康、可持續(xù)的發(fā)展。