《更新學堂》·第XX篇

內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《銷售的力量》 李江 著

責編| 柒排版| 拾零

第 8919篇深度好文：6125字 | 16 分鐘閱讀

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”——這十二個字，刻著華為銷售鐵軍的靈魂。在任正非眼中，團隊從不是松散的利益集合，而是“呼吸相顧、痛癢相關”的生死共同體。

上世紀90年代，華為從農村市場突圍時，銷售團隊背著設備徒步翻山，白天搶訂單，夜晚睡機房，勝則分食一鍋泡面慶功，敗則連夜集結復盤攻堅。

正是這種“勝不獨享、敗不離心”的基因，讓華為鐵軍穿越技術封鎖與全球競爭，在5G戰場、歐洲腹地乃至非洲高原，創造一個又一個的奇跡！

一、銷售鐵軍的重要性

To B企業業績增長的核心邏輯是復制成功案例，逐步擴大市場份額。做到這一點的前提是銷售團隊的增長，沒有強大的團隊就無法有效作戰。

那么，銷售團隊管理者如何打造銷售鐵軍，帶領自己的團隊打贏“班長的戰爭”，離開華為后，我從事咨詢工作，輔導了多家企業，包括大、中、小企業，從幾億元到上百億元規模都有。

坦率地說，當企業規模達到幾十億元時，我的輔導工作會相對順利。例如，我曾輔導一家衛浴行業的領軍企業，每次去現場我都會給幾個一級部門的負責人布置任務，過兩周或一個月后再去檢查，任務完成情況都很好，咨詢工作效果顯著。

相反，輔導幾億元規模的企業更“累”一些。例如，給企業對接人一個市場數據表格，讓他整理數據后填寫，企業對接人的第一反應是：“這個表怎么填？”

這時，顧問就需要手把手教企業對接人如何填寫，而且通常第一次填寫的效果不好，需要返工，有時是因為市場數據混亂，有時則是團隊成員應付了事。

為什么幾億元規模的企業業績提升難度大，而幾十億元規模的企業反倒更容易？核心原因是：幾億元規模的企業中團隊成員的能力不足。因此，我后來總結了我的咨詢邏輯公式：業績增長=戰略實現×銷售能力×鐵軍組織。

圖示1：業績增長的邏輯

在這個公式里可以看到，鐵軍組織的形成是業績增長的基礎。招聘、淘汰、培訓、考核績效、選任干部等是實現業績增長必不可少的環節。

團隊成員能力不足的問題是否可以通過培訓得到解決？培訓是其中一種方式，但單純培訓是不會有作用的。一次培訓只有一天或幾天時間，沒有后續的持續輔導，無法改變組織的價值觀和行為模式，也就不會有效果。

組織想要改變，先做人才盤點。直白地說，先找出來應該淘汰誰，然后重新招聘、培訓，這個隊伍才能有脫胎換骨的改變。

特別是對于歷史比較悠久的團隊，如果一個人在公司里做了幾年業務都不成才，那么這是對公司資源的浪費，也是對他個人的不負責任。他已經形成了慣性和惰性，公司會失去成長的機會。

業績增長=戰略實現×銷售能力×鐵軍組織這個邏輯是我過去這些年總結出來的，在很多家企業的實踐中得到了驗證。我們要先建組織，在講方法之前先明確優秀團隊的目標：從“游擊隊”到“正規軍”。

銷售團隊應該像什么？銷售團隊應該像軍隊，銷售講的是結果和執行。因此，“商場如戰場”這句話就告訴我們一個答案：銷售團隊必須像軍隊一樣。我輔導企業和自己的團隊，都是按這個標準來的，我們希望打造“正規軍”而不是“游擊隊”。

什么叫“游擊隊”？每個人都有自己的打法，每個人都有自己的邏輯，都能做點小單，偶爾冒出個大單，但是不聽企業的管理，沒有組織紀律，這叫“游擊隊”。如果企業想持續增長，必須從“游擊隊”到“正規軍”。如果“游擊隊”不接受“招安”，只能淘汰。

二、銷售鐵軍的標準

銷售鐵軍是攻無不克、戰無不勝的團隊；銷售鐵軍是令行禁止、軍令如山的團隊。同時，銷售鐵軍必然擁有非常優秀的團隊氛圍。銷售鐵軍也是人才濟濟、將星閃耀的團隊，擁有一支優秀的干部隊伍。

銷售鐵軍的士兵個個都是精兵，正如精兵之道所描述的“訓練有素、武藝高強”。這樣的團隊如何打造呢？

1.文化是團隊建設的基礎

團隊文化是團隊建設的根基。一支能打勝仗的團隊首先在思想上是高度統一的，有執行力和戰斗力，這是本質要求。

多年來，每次我去企業調研，都會首先著重觀察企業團隊的“精氣神”。例如，走進企業，我會觀察前臺人員的狀態；在調研談話中，我會注意總經理、經理、團隊人員的狀態。

他們的語言習慣、行為特征會直白地告訴我，這個團隊氛圍是積極向上的還是沉悶消極，甚至內耗嚴重的。

我的經驗證明，團隊的文化氛圍特征是非常明顯、很難掩飾的。而這個特征決定了團隊能不能打勝仗。

例如，華為人這個群體所表現出來的華為企業文化就特別明顯。華為人往往看起來很樸素，言談簡單直接，工作高效勤奮，時刻想著如何達成目標、如何讓企業成功，這就是文化熏陶的結果。

如果一個團隊積極、團結、有朝氣、熱愛學習，哪怕目前業績不理想，也可以通過訓練和輔導獲得較大的提升。如果一個團隊低迷散漫或者守舊保成，那么僅僅從訓練角度出發很難改變團隊面貌。

所以，企業文化是很實在的東西，它表現為團隊每個人的行為特征，體現了這個企業所共有的價值觀、行為規范以及特有的行為模式，企業文化對團隊的每個人都會產生影響。

具體到銷售團隊的文化要求則更為明確。因為銷售工作是結果導向的，銷售團隊就一定要能打勝仗，而且必須打勝仗。不打勝仗，銷售團隊就不存在了。

為了打勝仗，就必須有銷售鐵軍。銷售鐵軍的文化要求就是這個團隊必須是團結的、有紀律的，也要求每個士兵必須是訓練有素的、武藝高強的，也就是本書精兵之道的要求。

華為銷售鐵軍有個知名的口號“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，就是要求在勝利的時候，大家能夠一起為團隊的進步而高興；在團隊和其他人遇到困難的時候，每個人都能夠拼盡全力地去相助、去合作。

銷售團隊在這種文化的指引下，克服一個又一個困難，打了一場又一場勝仗。團隊越打越強大，人才越打越優秀，這就是文化的力量。

2.銷售鐵軍的特征

銷售鐵軍有三個特征。

第一，紀律嚴明。首先是紀律鐵，軍人的天職是服從命令。

軍令如山，要求軍人執行力強，使命必達。

第二，訓練嚴格。為了保證團隊的能力，堅守能打勝仗的使命，就必須嚴格訓練，提高團隊的作戰能力。

第三，能打勝仗。能打勝仗是銷售鐵軍的使命，屢戰屢敗稱不上銷售鐵軍。

三、打造銷售鐵軍六步法

1.干部是打造銷售鐵軍的領頭羊

對于打造銷售鐵軍，有一個角色必須重點關注干部。干部就是骨干，是核心，所以抓一個團隊要抓干部、抓“頭狼”。華為對干部的要求有四個。

圖示2：華為對干部的要求

第一，干部要傳承企業文化和價值觀。注意，我沒有說干部的首要任務是完成任務。干部要把企業的優秀文化傳下去，要以身作則。這是對干部的第一個要求。

在華為，所有員工從入職開始就接受企業文化培訓。隨著工作實踐的積累，華為會根據績效考核結果選拔干部。被提拔的干部必須符合華為的文化要求，具有使命感、責任感，并且能夠以身作則。這些干部成為華為的代表，他們用自身所代表的文化來影響其他員工，傳承企業文化。

第二，干部要做業績目標的第一責任人。在華為，干部直接承擔責任。成功時，干部會得到獎勵，包括物質獎勵和職位提升等；失敗時，干部則需要承擔責任，這通常表現為轉崗或降級。這種機制強調了干部的責任感和業績導向。

重要的是，這并不意味著干部需要親力親為從事具體業務工作。相反，干部的主要職責是通過管理團隊來實現集體的業績目標，即通過團隊成員的工作來實現目標。

這種領導方式要求干部具備良好的管理能力和團隊建設能力，能夠激發團隊成員的潛力，帶領團隊取得成功。

在實際操作中，許多企業存在干部過度干涉一線事務的問題，這不僅增加了干部的工作負擔，還可能阻礙下屬的成長。

第三，干部要給予下屬全面的支持和指導。干部不僅要給下屬施加適當的壓力，以促進他們的成長和進步，也要提供必要的支持和資源，確保他們順利完成任務。

華為堅持“將軍是打出來的”，強調干部是在實戰中成長起來的。企業重視結果，選拔績效優秀的員工成為干部。這種選拔制度確保了干部團隊由能夠應對挑戰、敢于拼搏的精英組成。這些干部不僅具備學歷和知識，還擁有實踐經驗和業務理解能力，既擅長管理又熟悉業務，既辛勤工作也有顯著功績，從而確保了這個團隊具有使命必達的“狼性”。

第四，干部要洞察客戶需求。這意味著干部需要針對客戶需求提升組織能力，補足能力短板。干部應該一手抓業務，指導員工如何操作，并提供必要的資源來支持一線工作；一手抓管理，確保員工有紀律、有干勁，從而不斷提升團隊的業務水平和管理水平。

打造銷售鐵軍對干部的要求確實很高。對于銷售團隊管理者，需要始終關注團隊能力的建設，確保團隊能夠高效地滿足客戶需求，實現業務增長。對于更高層級的管理者，打造干部團隊是一項關鍵任務，這涉及領導力發展、團隊建設、激勵機制的建立以及持續的培訓和評估。

我們將學習如何打造一支高效的干部團隊。通過這些方法，可以確保干部團隊有效地推動企業發展，實現業務目標。

2.從零開始打造銷售鐵軍

銷售團隊管理者如何從零開始打造銷售鐵軍？我把這個過程劃分為六個步驟。

圖示3：打造銷售鐵軍六步法

① 抓紀律

新兵剛入軍營，不會立刻被拉上戰場，也不會馬上分到武器，因為他們還不是合格的軍人。新兵首先要接受訓練，訓練內容包括站軍姿、疊被子、吃飯、走路、踢正步、聽到哨聲隨時出操等。

上級的命令要無條件服從，這是在訓練新兵的紀律性，培養新兵對組織的敬畏感。經過嚴格訓練，“新兵蛋子”很快就能理解軍隊的含義，體會到軍令如山和“鐵一般的紀律”。

如果新兵沒有形成紀律性，后續的訓練和管理工作就猶如建立在沙堆之上，命令和要求將無法得到執行，也無法產生預期的結果。

在銷售團隊中，抓紀律同樣重要。銷售團隊成員要遵守的紀律包括但不限于按照規定要求和規定時間填寫周報，按照計劃完成拜訪企業數量并撰寫拜訪記錄，參加并按要求完成培訓等。

讀者可能會提出疑問：公司畢竟不是軍隊，如果任務無法完成怎么辦？我的建議是，如果你真正想打造一支高效團隊，第一次任務未完成，可以給予相關者解釋的機會；第二次則需要嚴肅警告；如果第三次仍然無法完成任務，那么相關者應該被及時淘汰。

在團隊中，如果有人長期不能嚴格執行命令，而管理者又容忍其存在，這個團隊只會變得越來越松散。相反，如果管理者能及時淘汰這些人，團隊將變得越來越優秀。這是因為嚴肅的紀律能夠形成優秀的團隊氛圍。

例如，華為每年招聘大量名校畢業生，他們大部分能認真完成周報編制和基本任務。如果有人無法完成，即使在試用期，也會被淘汰。華為不任用缺乏紀律性的員工。

② 做培訓

在建立起紀律之后，軍隊并不會立刻讓新兵拿起槍走上戰場。

新兵首先會經歷為期100天的訓練，包括跑步拉練、過障礙、射擊、投擲手榴彈、格斗等。這個階段的主要目的是訓練他們的體能和技能。

銷售團隊在建立起紀律之后，也需要開始培養銷售技能。關于銷售新兵如何訓練，我在“精兵之道”中已經進行了詳細的闡述。通過訓練，銷售新兵不僅掌握了初步的銷售技能，磨煉了心性，也建立了在銷售崗位上立足的信心。

在訓練過程中，我們重點強調的是團隊經驗的復制。有些公司雖然發展了幾年甚至十幾年，仍然沒有形成系統的銷售策略，成交與否完全取決于銷售人員的個人能力，公司缺乏統一的方法論。

真正的銷售鐵軍不應該如此。我們應該將優秀成員的經驗提煉出來，形成經驗總結，然后傳授給整個團隊，實現標準化人才的復制。我再次強調，通過經驗萃取，標準化訓練銷售人員，是企業規模化復制人才的唯一途徑。

③ 管過程

經過嚴格的訓練，新兵們終于進入了實戰階段。在戰場上，班長要帶領團隊執行任務，確保使命必達。銷售團隊管理者亦是如此，他的工作重點和重要職責是管理過程。

所謂管理過程，是指做好日常管理，規范銷售人員的每一個動作，并及時糾偏。銷售團隊管理者首要任務是開好周例會、寫好周報，避免流水賬，要抓住業務重點。

在上一章中，我們詳細討論了銷售會議管理，銷售會議管理是打造高效團隊的關鍵途徑。開會就是實時分析問題、解決問題、調整前線和后方，確保取得勝利。

④ 盯結果

在商戰中，銷售團隊與軍隊有著相似之處，都是以成果來論英雄的。僅有辛勤付出是不夠的，最終還是要看結果。因此，每次開會我們首先關注的是結果，分析差距，并在找到產生差距的原因后制訂改進計劃。

“軍令如山”意味著如果團隊能夠達成目標，那么團隊的表現就是合格的；如果發現無法達成目標，就要及時更換人員，特別是團隊的領導層。這里沒有情面可講，唯一的目標就是：堅決完成任務。這就是“軍令如山”的含義。

華為的目標導向非常明確，如果計劃明天要攻下一個“山頭”，那么就必須在明天實現。無論是推出一個產品還是開拓一個市場，都嚴格按照計劃執行。如果發現資源不足，就調配資源；如果發現人才不足，就調配人才；如果發現領導能力不足，就更換領導。

為什么要緊盯結果？因為一旦發現結果不可控，就必須做出改變。每周、每月的會議，也是為了隨時檢查目標能否實現，保證結果可控；如果不能實現，就要果斷采取行動。

⑤ 樹標桿

根據我的經驗，從零開始建設一個團隊，通常在6～9個月的時間段內會出現第一批標桿人員。如果超過一年仍沒有涌現出優秀人才，就需要重新審視這個團隊，檢查前期建設過程中是否有不足之處。此時，可能需要重新培養團隊成員，通過實戰鍛煉他們，直到每個人都能夠獨當一面。

在這個過程中，要善于提拔干部。一旦發現有潛力的優秀人才，就應該及時提拔他們擔任干部，讓他們管理團隊。根據我的經驗，一個團隊中優秀人才的比例大約為10%。

一旦這些優秀人才涌現出來，就應該果斷提拔他們，這樣做既能激勵優秀人才更上一層樓，也能推動整個團隊的發展。

同時，這個團隊也需要及時淘汰后進，越早淘汰越好。如果一個團隊整體氛圍積極向上，但有個別人總是抱怨、帶有負面情緒，這種人應該盡快淘汰，因為他們會影響整個團隊的氛圍。

⑥ 帶隊伍

團隊行不行，就看“頭狼”怎么樣。

舉個例子，當年華為的手機做得不好的時候，任正非把余承東調過來，下面的干部怎么安排讓余承東來決定。余承東招聘了五六個高管，也淘汰了一批高管，形成了手機的管理團隊，最終成功帶領團隊走向成功。

應該選拔什么樣的人當“頭狼”來帶隊伍？

首先，看業績，業績突出的人通常具備較高的情商、智商和能力。

其次，從業績突出的人中挑選具有領導潛力的人提拔為干部。有些銷售冠軍雖然業績出色，但并不一定適合擔任領導職務。

最后，提拔干部之后要給予輔導。許多人被提升到管理崗位后可能會感到不適應，如果沒有迅速取得成績，他們可能會感到不安。

我對此有深刻體會。在華為海外業務迅速發展的時期，我幾乎每半年晉升一級，可以說是迅速上崗。為了幫助我更好地完成崗位任務，當時的領導會教導我如何成為一名優秀的領導者。

在華為，這種經歷非常普遍，許多人都是在實戰中鍛煉出來的，因此具備較高的領導水平。華為非常重視對干部的輔導，雖然那時還沒有形成完整的體系，主要是通過言傳身教。后來，華為逐漸將領導力課程發展成系統的訓練營和輔導計劃，變得越來越成熟。

華為對于如何培養干部、帶領隊伍以及構建能夠打勝仗的組織，有著越來越深刻和全面的理解。

這也是華為能夠從一家小公司發展成擁有20萬名員工的龐大組織，并且在手機和汽車等多個領域都取得成功的原因。華為對人才培養和組織培養的深刻而全面地理解，是其取得今天成就的關鍵。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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