CVC的策略里，"攻"與"守"是驅(qū)動(dòng)商業(yè)進(jìn)化的雙螺旋。攻，是以資本為矛探求技術(shù)無人區(qū)，用創(chuàng)新裂變打開產(chǎn)業(yè)新邊疆；守，則是以生態(tài)為盾深耕產(chǎn)業(yè)鏈，通過協(xié)同賦能鍛造可持續(xù)增長的護(hù)城河。這看似矛盾的戰(zhàn)略抉擇，實(shí)則是穿越周期迷霧的平衡智慧——進(jìn)攻時(shí)保持戰(zhàn)略定力，防守中孕育突破動(dòng)能。 「攻守」欄目將穿透投資表象，解碼CVC如何以攻守之道，在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇交織的產(chǎn)業(yè)叢林中開辟通向未來的道路。 本文為第五篇。

他們帶著一家中國企業(yè)去東南亞創(chuàng)業(yè)了。

這條路徑并非傳統(tǒng)VC的常規(guī)操作模式，它既具備CVC的特點(diǎn)，又革新了傳統(tǒng)CVC的投資機(jī)制，既享有自主決策的靈活性，又能夠調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源為項(xiàng)目賦能。這是一種特殊的存在，也是博原資本的投資范式。

博原資本是全球最大汽車零部件供應(yīng)商博世集團(tuán)在中國市場的CVC，專注于深科技領(lǐng)域的市場化投資。在中國，博世主要有兩個(gè)投資主體，一是2015年開始關(guān)注中國市場的博世創(chuàng)投，二則是2020年組建的博原資本。

博世集團(tuán)董事會(huì)主席史蒂凡·哈通博士曾公開表示：“中國是博世的重要市場和關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新陣地。我們?nèi)詫⒅铝τ谠谌A投資，以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)本土發(fā)展。”由此，博原資本成為博世在中國戰(zhàn)略重倉的重要產(chǎn)物。

相較于其他CVC，博原資本的投資速度并不算快，成立至今投資約17起，每支基金計(jì)劃投資10-15家企業(yè)。

在競爭激烈的硬科技投資領(lǐng)域，博原資本管理合伙人及董事長蔣紅權(quán)博士強(qiáng)調(diào)：“我們的投資不追求數(shù)量，更在乎每個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量，始終保持和創(chuàng)業(yè)者一起做公司的心態(tài)。”

這種做法在股權(quán)投資領(lǐng)域顯得些許另類，但正是這種獨(dú)特性塑造了博原資本的鮮明特色。作為博世首個(gè)且是唯一一個(gè)引入外部資金的體外市場化機(jī)構(gòu)，博原資本正積極利用博世全球化網(wǎng)絡(luò)，為被投企業(yè)出海及業(yè)務(wù)拓展提供強(qiáng)力賦能。

“中國正經(jīng)歷由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，股權(quán)投資已不再僅依賴資金和流量推動(dòng)創(chuàng)新，而是需要與時(shí)俱進(jìn)、不斷調(diào)整策略。許多優(yōu)質(zhì)企業(yè)正將目光投向海外，國際化布局成為大勢所趨，一波又一波的‘下西洋’浪潮不斷涌現(xiàn)，這也將成為博原資本下一階段布局的重點(diǎn)方向。”博原資本管理合伙人及CEO朱璘向鈦媒體創(chuàng)投家表示。

近期，「鈦媒體創(chuàng)投家」與兩位GP聊了聊博原資本的出海賦能、產(chǎn)業(yè)投資策略，以及與博世之間的協(xié)作。

帶企業(yè)出海

站在更高層次審視市場需求。

全球新能源汽車市場的迅猛發(fā)展正推動(dòng)中國汽車品牌的出口和市場份額不斷攀升，尤其是在東南亞及其他新興市場。然而，與之相伴的是，后續(xù)的維修、電池翻整、維護(hù)更換等本土服務(wù)配套卻未能同步完善，這種缺陷將在銷量進(jìn)一步增長后，影響新車銷售。

博世集團(tuán)旗下的全球性售后平臺(tái)博世車聯(lián)與博原資本敏銳地觀察到了這一現(xiàn)象，并由此提出一個(gè)大膽的戰(zhàn)略設(shè)想：如何借助博世海外完善的汽車零部件銷售與維修網(wǎng)絡(luò)，建立一個(gè)由中國團(tuán)隊(duì)服務(wù)中國OEM品牌的售后服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)不僅可以利用雙方在文化和溝通上的契合優(yōu)勢，還能通過博世車聯(lián)汽配平臺(tái)“即插即用”的現(xiàn)成解決方案，迅速實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)仄渚S修及銷售服務(wù)。

基于出海協(xié)同戰(zhàn)略，博原資本希望鎖定具備成熟行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與本土化拓展能力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)合作對(duì)象，最終與汽車后市場資深創(chuàng)業(yè)者李曉萌達(dá)成合作。

過去十年間，李曉萌團(tuán)隊(duì)一直為主機(jī)廠提供第三方落地服務(wù)，自去年起，為順應(yīng)主機(jī)廠的步伐開始拓展出海業(yè)務(wù)，與中國諸多知名汽車品牌如上汽、長城等主機(jī)廠建立了長期戰(zhàn)略合作，并成功獲得了在海外市場的汽車經(jīng)銷權(quán)。

“我能感受到海外國家車主對(duì)中國新能源車的濃厚興趣，這是產(chǎn)生服務(wù)和貿(mào)易條件，但也面臨很大挑戰(zhàn)。”李曉萌表示。

以印尼為例，有3 億人口，首都雅加達(dá)近 4000 萬人，車輛眾多，且 90% 以上為日韓車，日韓企業(yè)在當(dāng)?shù)匾殉^40年的經(jīng)營，服務(wù)體系占據(jù)了客戶心智。中國企業(yè)帶著產(chǎn)品和服務(wù)走出國門后，雖當(dāng)?shù)匕傩諏?duì)新能源產(chǎn)品感興趣，但整個(gè)體系的服務(wù)能力并非由一臺(tái)車決定，這需要?dú)v史積淀，不過中國可能速度更快。

在他看來：“應(yīng)將中國產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組合與合作，而非與日韓車博弈競爭。結(jié)合博世的支持與售后服務(wù)，再加上寧德時(shí)代的售后服務(wù)，將這些中國成功的產(chǎn)品和服務(wù)整合為系統(tǒng)性優(yōu)勢，與日韓企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年的生意體系競爭會(huì)更有力。”

4月15日，博世智能出行售后與X-Motors簽署博世汽車服務(wù)印尼地區(qū)總特許經(jīng)營許可協(xié)議。此前2月18日，雙方聯(lián)合開設(shè)的印尼首家博世汽車服務(wù)旗艦店在首都雅加達(dá)開業(yè)，X-motors成功打通了海外市場燃油車與新能源車的售后服務(wù)全鏈條。

未來，雙方計(jì)劃在印尼市場開設(shè)120家博世汽車服務(wù)門店，為中高端車輛提供一站式綜合汽車售后服務(wù)。

朱璘強(qiáng)調(diào)，博世的全球網(wǎng)絡(luò)能夠極大地助力中國本土OEM在海外市場，尤其是在雅加達(dá)、馬來西亞等東南亞地區(qū)更好地實(shí)現(xiàn)市場落地并服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>

這是博世車聯(lián)首次將一個(gè)國家的總代理及品牌運(yùn)營權(quán)交由中國企業(yè)在第三國運(yùn)營，堪稱一項(xiàng)創(chuàng)新且大膽的嘗試。同樣也是博原資本帶領(lǐng)中國企業(yè)出海的范本。

2024年12月博原資本完成目標(biāo)為15億規(guī)模的二期人民幣基金的首關(guān)。除了專注于汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游的投資外，還將AI+工業(yè)和企業(yè)出海作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。特別是企業(yè)出海，不僅契合當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流趨勢，還可以充分調(diào)動(dòng)博世全球網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，成為未來發(fā)展的核心方向之一。

“本土化”生態(tài)

出海并非簡單的將產(chǎn)品銷往海外，而是需要將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)體系實(shí)現(xiàn)出海屬地本地化，成為全球化的一部分，從而推動(dòng)企業(yè)由外向內(nèi)的全方位轉(zhuǎn)型升級(jí)。

即便實(shí)力雄厚的企業(yè)，在拓展海外市場時(shí)也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。面對(duì)海外市場的激烈競爭，單打獨(dú)斗會(huì)存在諸多困難和阻礙，因此大多數(shù)出海企業(yè)更希望尋求到一位當(dāng)?shù)睾献骰锇椋瑏韽浹a(bǔ)“本土化”的短板，從而，加速市場落地，走上快速發(fā)展的高效路徑。

蔣博士透露，針對(duì)中國企業(yè)出海的痛點(diǎn)，博原資本依托博世資源為出海企業(yè)提供對(duì)應(yīng)賦能服務(wù)。

首先政策合規(guī)。博世對(duì)各地的法規(guī)、碳排放標(biāo)準(zhǔn)有著深入研究，可以為主機(jī)廠提供咨詢服務(wù)。比如歐洲，除了整車之外，油車排放，電池和電池法案，碳積分，每一項(xiàng)要求得都很嚴(yán)。

尤其是汽車企業(yè)面臨著文化差異、法規(guī)不同、市場競爭激烈等問題。企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)研，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和喜好，推出符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品。同時(shí)，還要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

其次本地化供應(yīng)鏈落地。海外市場要求企業(yè)建立完善的本地化網(wǎng)絡(luò)，而在國內(nèi)構(gòu)建起來的上下游生態(tài)環(huán)境，在海外往往需要重新建立，這無疑成為一道屏障。

博世集團(tuán)的業(yè)務(wù)和工廠遍及全球眾多國家和地區(qū)，能夠快速實(shí)現(xiàn)零部件的本土化。尤其是在歐洲市場，擁有眾多博世汽車售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，這為被投企業(yè)在售后服務(wù)領(lǐng)域建立合作提供了可能。

再比如，訂單協(xié)同。蔣博士強(qiáng)調(diào)：“如果中國供應(yīng)商能夠生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，他們在一定程度上也可能成為博世的供應(yīng)商，我們也會(huì)協(xié)助他們在海外市場落地。”

因由博世全球業(yè)務(wù)，博原資本深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)出海在全球化背景下的重要性，這不僅是企業(yè)拓展市場的機(jī)遇，更是應(yīng)對(duì)全球競爭挑戰(zhàn)的必然選擇。

調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源與被投企業(yè)協(xié)同常常是CVC普遍面臨的挑戰(zhàn)，博原資本為何能夠在這一過程中順利推進(jìn)？

這得益于博原資本的架構(gòu)設(shè)計(jì)與資源整合的深層考量。核心團(tuán)隊(duì)由兩位互補(bǔ)型管理合伙人組成：蔣博士擁有20余年汽車電子產(chǎn)業(yè)和投資經(jīng)驗(yàn)，目前仍在博世任職，同時(shí)也在博世集團(tuán)全球CVC任職17年并擔(dān)任投委會(huì)成員，深諳集團(tuán)戰(zhàn)略與前沿科技投資邏輯。

另一位CEO朱璘曾是戈壁創(chuàng)投管理合伙人，目前已全職運(yùn)營博原資本，他擁有20余年本土投資經(jīng)驗(yàn)，可以將市場化運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)資源深度結(jié)合。

這種“內(nèi)部產(chǎn)業(yè)老兵+外部市場操盤手”的組合，打破了傳統(tǒng)CVC在跨部門協(xié)作中的壁壘，形成“集團(tuán)資源+本土洞察+生態(tài)賦能”的協(xié)同模式。

蔣博士在博世總部長期任職的經(jīng)歷，使其對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略方向有著深刻理解和精準(zhǔn)把握，并構(gòu)建起直達(dá)決策層的高效協(xié)同機(jī)制。

據(jù)了解，在博原資本籌備階段，蔣博士耗時(shí)10個(gè)月與博世全球管理層共同設(shè)計(jì)架構(gòu)，最終確立博原作為第三方獨(dú)立投資平臺(tái)的定位，既依托集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資源，又保持市場化運(yùn)作靈活性。這種設(shè)計(jì)在2020年成立時(shí)即獲得博世CEO及多部門全力支持，為后續(xù)資源協(xié)同奠定基礎(chǔ)。

例如，在評(píng)估技術(shù)路線時(shí)，博原資本可以依托博世全球468家子公司的千余名專家協(xié)助技術(shù)盡調(diào)；在投資決策中，又能通過本土團(tuán)隊(duì)捕捉中國市場獨(dú)有的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

2023年，在對(duì)金晟新能的C輪投資即體現(xiàn)此優(yōu)勢，博原資本依托博世在汽車產(chǎn)業(yè)鏈的碳中和布局，精準(zhǔn)押注鋰電池回收賽道，同時(shí)結(jié)合本土團(tuán)隊(duì)對(duì)“雙碳”政策的預(yù)判，推動(dòng)被投企業(yè)成為行業(yè)龍頭。

“整合資源、共同賦能投資將是產(chǎn)業(yè)投資的主流。”蔣博士向鈦媒體表示。

產(chǎn)業(yè)重組+AI工業(yè)

博原資本目前制定了三大投資策略，這些策略都指向了整合資源，共同賦能：

• 產(chǎn)業(yè)鏈重組，通過拆分與重組，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升整體競爭力；

• 工業(yè)智能與工業(yè)機(jī)器人孵化，支持工業(yè)智能和機(jī)器人領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)，推動(dòng)人工智能在工業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用；

• 賦能企業(yè)出海，利用博世集團(tuán)的全球網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助本土企業(yè)拓展海外市場，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展。

蔣博士強(qiáng)調(diào)，尤其是在新能源和硬科技領(lǐng)域需要多方面資源協(xié)同，才能孕育出行業(yè)龍頭企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)或初創(chuàng)公司，甚至是部分剛從高校畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，由于自身資源不足，往往難以單獨(dú)成功，因此通過分拆或合資的方式實(shí)現(xiàn)資源整合，是更為有效的路徑。

“在當(dāng)前的技術(shù)發(fā)展態(tài)勢下，某些技術(shù)領(lǐng)域很難由單一公司獨(dú)立完成，這需要更多的合作伙伴。”博世集團(tuán)中國區(qū)總裁徐大全也曾公開表示。

福田卡文汽車是博原資本深度參與產(chǎn)業(yè)鏈重組的標(biāo)桿案例。該企業(yè)由福田汽車通過業(yè)務(wù)分拆將新能源商用車板塊剝離而來，為了進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)壁壘與市場競爭力，福田汽車希望引入戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)業(yè)伙伴。基于這一需求，福田汽車與博世等產(chǎn)業(yè)方達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，聯(lián)合發(fā)起設(shè)立北京卡文新能源汽車有限公司。

據(jù)公開資料顯示，新公司由福田汽車出資3.25億元持股65%，博原資本和博世創(chuàng)投作為戰(zhàn)略投資方分別注資5000萬元各持股10%股權(quán)。此次戰(zhàn)略協(xié)作既強(qiáng)化了福田汽車的產(chǎn)業(yè)布局，也拓展了博原資本與博世創(chuàng)投的投資生態(tài)，形成雙向增益。

另一個(gè)案例芯聯(lián)動(dòng)力也是類似邏輯。芯聯(lián)動(dòng)力由博原資本聯(lián)合中芯集成、小鵬星航資本、立訊精密、上汽尚頎資本、寧德晨道投資等12 家產(chǎn)業(yè)資本共同設(shè)立，注冊資本5 億元。這種 “產(chǎn)業(yè)資本+ 技術(shù)方 + 車企” 的組合，形成了從芯片設(shè)計(jì)、晶圓制造到模組封裝的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。例如，寧德晨道投資可提供電池技術(shù)協(xié)同，立訊精密可支持模組封裝工藝，小鵬星航資本則帶來整車廠需求洞察。

當(dāng)前全球碳化硅市場由 Wolfspeed、羅姆、英飛凌等企業(yè)主導(dǎo)，中國企業(yè)市占率不足 10%。芯聯(lián)動(dòng)力核心任務(wù)是加速碳化硅技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。

中芯集成將其碳化硅業(yè)務(wù)獨(dú)立至芯聯(lián)動(dòng)力，并計(jì)劃2025 年建成國內(nèi)首條 8 英寸碳化硅實(shí)驗(yàn)線，預(yù)計(jì)年產(chǎn)能達(dá) 24 萬片，較 6 英寸晶圓效率提升 3 倍。值得一提的是，通過“技術(shù)突破+ 成本控制”，已實(shí)現(xiàn)車規(guī)級(jí)碳化硅芯片的國產(chǎn)替代。

博原資本通過博世集團(tuán)的全球網(wǎng)絡(luò)，幫助芯聯(lián)動(dòng)力對(duì)接歐洲車企與Tier1 供應(yīng)商，例如已獲得某歐洲知名車企的批量訂單。

朱璘指出：“產(chǎn)業(yè)投資方通過拆分整合，搭建連接實(shí)業(yè)與新興需求的平臺(tái)，對(duì)于企業(yè)進(jìn)入整車廠商、縮短測試周期、獲取反饋數(shù)據(jù)至關(guān)重要。這種投資方式契合時(shí)代潮流，有助于企業(yè)在競爭激烈的市場中取得優(yōu)勢。”

再看AI+工業(yè)，在大模型和工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域，前期大量投資后，產(chǎn)品難以落地的主要原因在于缺乏工業(yè)數(shù)據(jù)、私有數(shù)據(jù)、成熟流程及實(shí)際場景，只有通過資源共享和平臺(tái)建設(shè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能推動(dòng)這一領(lǐng)域的突破，逐步形成產(chǎn)業(yè)投資的主流趨勢。

蔣博士指出，在工業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者不僅需要具備扎實(shí)的技術(shù)背景，還必須擁有整合上下游客戶和供應(yīng)商的能力，構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

去年8月，博原資本聯(lián)合博世集團(tuán)與無錫產(chǎn)業(yè)集團(tuán)共同成立“ 博世-無錫產(chǎn)業(yè)集團(tuán)生成式人工智能開放創(chuàng)新平臺(tái)”，通過該平臺(tái)，三方將持續(xù)關(guān)注和支持 GenAI 技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新項(xiàng)目。這也是博原資本調(diào)動(dòng)產(chǎn)業(yè)資源、重塑產(chǎn)業(yè)賦能與投資價(jià)值的又一典型實(shí)踐。

“對(duì)于人工智能領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者而言，他們普遍較為年輕，但要在企業(yè)級(jí)人工智能或工廠生產(chǎn)場景中取得成功，除了需要配備流程和工藝專家外，更必須依托豐富的產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)全方位的賦能。”蔣博士向鈦媒體創(chuàng)投家表示。

考慮到跨國巨頭在國內(nèi)開展CVC的挑戰(zhàn)，博原資本作為先行者，率先探索出一條可行路徑。通過架構(gòu)創(chuàng)新激活集團(tuán)資源，并借助本土化運(yùn)營構(gòu)建起高效的生態(tài)賦能體系，為全球產(chǎn)業(yè)資本參與中國科技創(chuàng)新提供了一種可借鑒的全新樣本。隨著中國企業(yè)全球化進(jìn)入新階段，這種“全球資源+本土智慧”的融合模式或許將釋放更大的價(jià)值。

最后，蔣博士回顧道：“也許這就是緣分。40年前，隨著中國汽車行業(yè)的崛起，博世跟著大眾、奔馳、寶馬等品牌進(jìn)入中國市場，業(yè)務(wù)輻射到歐美乃至全球。如今，中國企業(yè)出海‘再全球化’，而博世作為全球少數(shù)在中國深耕多年的企業(yè)，對(duì)中國市場充滿信心，希望通過深度布局帶領(lǐng)中國車企及其他企業(yè)走向世界。”

（本文首發(fā)于鈦媒體App，作者｜郭虹妘，編輯｜陶天宇）