當今社會經濟形勢下行，每個企業都在想方設法的在更加嚴峻的市場環境中生存和發展壯大。不少企業看到別的企業精益改善做的挺好的，可以降本增效，也想跟著做精益改善。之前我們提的到老司機換輪胎 vs F1賽車換輪胎的案例，講的也是提升效率。精益改善或者說精益思想這個東西其實并不新鮮，早在1987年就有人提出來了，在世界范圍已經傳播了近40年。但國內很多企業實際上對精益并不了解，大家對精益改善的了解更多是降本增效。如果把精益改善只定位在降本增效，那基本上精益改善很難做好。

那為什么要做精益改善呢？不要一直盯著降本增效，要往更高的層次去思考，企業的目的是什么？ 企業的目的通常包括兩個方面：如何能使顧客滿意？以及如何使企業生存并壯大？幸運的是，實現了前者，往往也就能滿足后者。所以在你著手精益改善之前，一定要搞清楚現狀與顧客期望之間的差距。比如，目前企業在哪些方面還無法滿足顧客的需求？更低的價格？更高的質量？對于訂單的快速反應能力？更好的售后服務？更耐用、更精巧的設計？或是顧客要求企業在產品生命周期內能更有效地提供解決方案？精益改善只有和企業的目的、戰略方向結合起來，才能發揮更大的功效。

每家企業的情況都不一樣，面臨的問題也不一樣，降本增效固然是好，但是不一定是現狀的主要問題點。比如，某家企業目前最大的問題是訂單反應太慢，如果可以實現訂單的快速反應能力，將可以快速搶占市場份額，這個時候精益改善的重點應該是縮短訂單反應時間，而不是花在局部的降本增效上面。再或者，目前企業的最核心問題是產品質量問題，那么精益改善的重點則應該圍繞如何提升產品質量上。又或者，目前企業最大的問題是需要更耐用、更精巧的設計，那精益改善則需要與產品設計結合起來，比如精益產品開發與設計的改善。當然，精益改善也不是萬能的，它需要和其他的工具方法相結合，比如質量改善有六西格瑪工具方法，比如信息化/智能化的工具等，用精益的思維去加速業務的改善。總之，精益改善必須與企業的目的/戰略結合起來，精益如果一開始就上升到企業戰略的層面，從上往下推動，精益才能發揮最大的作用，并且持續下去，這必須要有企業一把手對精益的深入理解和強力支持。如果有這樣的條件那是最好不過了，但是，很可惜，這樣的條件其實很少有，很多企業一把手實際上對精益知之甚少，也就談不上到戰略的層面。這種情況下，一開始導入精益改善，從最廣為人知的降本增效開始切入，逐步建立大家的認知，也是一個辦法，只是這個精益改善從下往上的的路注定會很難走，失敗的幾率會大很多。

如果精益改善可以很好的實施并堅持下來，將會顯著加速企業的改善速度。比如常說的QCD改善，精益改善可以在兩三年內，實現生產效率翻倍、生產周期減半、不良率減半；六七年內，生產效率再翻倍、生產周期再減半、不良率再減半。當然，更可喜的是透過精益改善，顧客更滿意了，企業更加發展壯大了。正如前面所說，每家企業面臨的情況和問題都不一樣，也就注定每家企業的精益改善歷程會不一樣，但是精益思維層面具有共通性，不同的企業其實大都適用，區別更多在于方法/工具層面。比如，豐田生產方式TPS的奠基人大野耐一曾經這樣講過：所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間。這句話怎么理解呢，其他企業適不適用呢，我們留到后面再說明。