“精益”這個詞其實并不新鮮，早在1987年夏天在麻省理工學院（MIT）就已誕生。當詹姆斯·沃麥克、丹尼爾·瓊斯等人組織的團隊研究豐田/本田制造系統時，發現它與傳統大批量生產的差異：

1) 較少的人力來設計與制造產品，并且提供產品的售后服務；

2) 較少的投資來實現相同的產能；

3) 較少的不良品以及返工；

4) 較少數目的供應商，但卻有更強的生產能力；

5) 較短的時間和較少的人力，來完成從概念到生產、從接單到交付、從問題到維護的過程；

6) 較少的庫存；

7) 較少的安全事故。

“精益”這個詞應運而生，它意味著追求更少的投入實現更大的產出。這個理念看起來過于簡單，以致于大家都認為理所當然，而很少深入去理解和研究，到底如何才能“精益”？

改善是精益的主旋律。我所服務的一家企業，早些年（大約在2003年）就有接觸到精益生產，然后零零星星進行著改善，但真正談得上推動精益改善，是在2018年下半年，從某個工廠的包鋁工序連續流改善開始，然后從工序到生產線，從生產線到車間/工廠，從工廠逐步擴展到整個制造系統。隨后開展兩年的時間，在工廠端的精益改善取得了可喜的成效，不少改善后的生產線、生產車間較改善前，生產效率提升50%以上，生產周期減半，場地減半，不良率降低30%，改善效果顯著。借助精益改善的開展，企業培養了一批懂改善，能做改善的改善型人才，播下了改善的種子。

但是，這些還遠遠不夠。企業內各基地、各工廠的改善能力還參差不齊；改善型領導和人才還少得可憐；改善還只局限在工廠端，供應端、研發端、銷售端、運營端可能有人還會納悶精益是個什么東西，這些制造的都在搞些什么，希望不要對我有影響這樣的心態；或者有些人認為精益改善就是一些小打小鬧，登不上臺面。如此種種，如果不能再進一步，精益改善將很大可能淪為一陣風，就看這陣風能刮多久而已。

現在各個行業、很多企業也在學習精益、踐行精益，嘗試推動精益轉型，但成功轉型的企業鳳毛麟角。大部分都在熱火朝天的改善活動后，只剩下一地雞毛。精益首先是一種理念，然后是一種方法，最后是一種文化。如果不能正確的理解精益，精益只會淪為運動。只有把精益與企業戰略結合起來，更多的人去了解精益改善，從而促進在企業的全流程（不只在制造系統），更多的人團隊協作實踐改善，真正把改善融入工作當中（Kaizenis our way of life），形成一個學習型組織，精益才可持續。

精益思想：端到端的協同改善

精益的意圖其實很清晰：

1) 挑戰自己，將缺點壓縮一半，將優點增加一倍，引跑競爭賽道，不斷向競爭對手施加壓力；

2) 創建一個“問題優先”的文化，解決問題才能有所改進；

3) 釋放產能以開發新的產品和/或服務。

基于這樣的意圖開展精益改善，從而實現：

? 提升產品的感知質量驅動銷售（并降低成本）；

? 改善工作的強度降低總成本；

? 新產品引入（來自釋放的產能和更高的靈活性）是可持續增長的關鍵；

? 縮短全流程生產周期增加利潤并產生現金。

通過持續的精益改善，為客戶更好地創造價值，從精益生產到精益企業，助力持續增長。正如《精益戰略》一書所言：“精益所做的就是幫助你改寫你的行業、企業和工作，以及你自己的故事，持續改善，直至完美。”