先活下來再去實現理想，而不是為了理想把自己燒死。

文丨司雯雯 宋瑋

編輯丨王姍姍

預售 3 個小時收獲 3 萬多張小定訂單，曾讓奇瑞 iCAR 團隊一度以為 V23 正式上市后會 “一把就爆”。

2024 年 12 月 16 日 —— 蘇峻以 iCAR 品牌首席產品官的身份在發布會上登臺演講，他心情激動、表達欲旺盛，從二戰軍車講到 V23 不同于行業主流的圓形燈。但發布會結束后，因為定價爭議，這位跨界造車的理想主義者遭遇進入汽車行業的第一次輿論沖擊。

發布會的爭議源于 V23 在預售時只有 2 個版本，用戶按汽車行業的營銷慣例推測，其中相對低配的續航 401km 版本的實際定價將在 10 萬元內。但發布會揭曉的最終售價，401km 版本僅比預售價降了 200 元，10 萬元內只能買到預售時未被公布的續航 301km 版本。

蘇峻很快為 V23 不成熟的銷售政策道歉，給預售用戶贈送了更多積分。他說自己 “聽勸”，所以 “跪下去沒有一絲猶豫”。蘇峻形容自己是一個非?，F實的理想主義者——要先活下去，再談理想。

大多汽車公司 CEO 都相信終局論，三年或五年后幸存者不過 10 家，要提高生存概率就得造大眾接受度高的車。蘇峻卻選擇做少數派，他想做一款特色小眾車，不怕慢熱，長紅就行。

“世界上已經不需要再多一臺長相平庸的爆款車了。” 蘇峻說。這聽起來非常理想主義。

V23 是一臺越野風格的 “方盒子” 車，相比主流的轎車或 SUV，用戶對它的喜愛和拒絕都來得更強烈。作為奇瑞首個新能源品牌，iCAR 是帶著破圈任務的 “新勢力”。

蘇峻希望 V23 這款車能月銷 1 萬輛，甚至 5 年能累計售出 100 萬輛。實際的情況是——今年 3 月，V23 的銷量是 5000 臺，從去年 12 中旬開售至今的累計銷量在 2 萬臺左右。

蘇峻當下的另一個身份是智米科技的創始人和 CEO。他在智米做出的首款產品 —— 一臺空氣凈化器，靠著顏值和性價比，上市即成爆款，一年賣出 100 萬臺。做出爆品的感覺當然非常爽。智米在創立第三年，估值便擠進了 “十億美元俱樂部”，這也讓蘇峻有了更大的野心：如果能把一款十萬塊錢以上的商品也賣成爆款，“那該有多爽？”

2021 年，蘇峻在智米內部聚起 200 人開始造車，那正是新能源爆發前夜，特斯拉市值膨脹至相當于 4 個豐田。

蘇峻早年在清華大學取得設計藝術學博士學位，創業前在北方工業大學做過 14 年的工業設計系系主任。他擅長并醉心于產品設計。如果不造車，蘇峻說自己可能會去做耳機或音響——總之都是競爭激烈、但產品本身很有意思的市場。

他會把個人喜好灌注進產品。V23 的外觀酷似克萊斯勒汽車公司旗下 JEEP 品牌 “牧馬人”（ Jeep Wrangler ），這是蘇峻最喜歡的車之一，美式硬派 SUV 的代表，已在市場上長紅 40 年，1993 年上映的《侏羅紀公園》里主角追逐恐龍開的就是這輛車。V23 屏幕下保留了實體旋鈕，擰動時微微震動。蘇峻覺得，這份震感所傳達的互動效果是必要的，類似于按下 MacBook 觸控板的感受。

3 年后，他帶著 V23 和團隊與奇瑞合作，負責產品、營銷、早期研發，后面的環節——量產、渠道、交付，是由奇瑞負責。今年 2 月，蘇峻升任奇瑞汽車副總裁、 iCAR 品牌事業部總經理。

在與我們的對話中，產品、設計和創新的話題會更讓蘇峻興奮。當然，他也并不回避遭遇的挫折和困惑以及對汽車行業的敬畏。采購、制造、經銷——接下來，蘇峻需要在這些他相對不熟悉的領域盡快積累能力。畢竟，一家汽車公司的總經理不一定要懂產品，但一定不能只懂產品。

以下為《晚點》與奇瑞汽車副總裁、 iCAR 品牌事業部總經理蘇峻的對談：

錨定 9.98 萬元——誤解從何而來？

晚點：iCAR V23 在過去三個多月銷售了約 2 萬臺，3 月銷量 5000 臺。發布會的震蕩算是消散了嗎？

蘇峻：第一波用戶量沒有完全達到預期，但這個成績并不差。從種草到買車需要很長時間決策，我們可以做慢熱長紅的產品。

晚點：用戶在發布會后對 iCAR V23 的評價反轉，主要集中在定價爭議。你覺得意外嗎？

蘇峻：發布會當時我有點懵，覺得價格挺公允、車也很好，我們沒耍心眼。只是用戶買車已習慣了預售和正式售價之間要有一個大的價差。401km 版本預售價是 11 萬元，用戶腦子里想的是實際只要付 9 萬元或者更低，當看到最終售價是 10.98 萬元，大家覺得我們在刻意耍心眼、飄了。

問題的本質是我不夠理解汽車行業的銷售方式和用戶心理。

晚點：沒有一個同事事先提醒你嗎？用戶覺得你們預售時隱瞞了續航 301km 入門版，它的售價正好是續航 401km 版本的 9.98 萬元。

蘇峻：這是最大的 Bug（長嘆一口氣）。發布會前我確實注意到這車的錨定價格已經被廣泛地傳為 9 萬 9 千元 ，這個價格讓 V23 獲得了更多關注。因為我們講得不夠清楚造成了誤解，這肯定是決策層的問題。

現在回想，當時好像大腦宕機了。心態可能是有點問題的：如果我們說有 3 個版本，再定一個更高的預售價，那小定成績會不會掉下來？團隊可能太渴望成功了。

晚點：關鍵問題是 9.98 萬元買一輛續航 301km 的車，用戶覺得不值。

蘇峻：其實電池容量并不小，但越野造型的風阻高影響續航。

晚點：你創立智米 10 年開過很多場發布會，按說經驗豐富。為什么這場發布會反而搞砸了？

蘇峻：發布會上我確實用力過猛。那場發布會承載了那么多人、那么多年的努力，太重要了，我就講了太多相對自嗨的設計，想強調獨特之處，但用戶等著聽價格，會覺得我說太久了。

價格被吐槽后，其他沒處理好的細節也都成了問題。

晚點：你之前沒看過別的汽車品牌發布會嗎？

蘇峻：看過。小米手機和生態體系賣產品的習慣是一口價，不搞預售——這很像寫了價簽再改、再打折，我當時想，為什么不誠實一點呢？

我們反思總結了兩點：第一，永遠從用戶的角度看；第二，永遠說最真實的話。假如我們早期就把真實的用戶拉進來，讓大家參與，可能這個 bug 就沒有了。但我們沒有這么做，這是個盲區。

晚點：看到用戶反饋，你的第一反應是什么？

蘇峻：我錯了，我要改。

晚點：這是你 2014 年創業后第一次給用戶道歉。而你其實不贊同汽車業預售價打折的方式，“跪下” 有一絲猶豫嗎？

蘇峻：為什么要猶豫？糾正動作要快。

有天晚上我給設計師做直播，一下沖進來兩三千人，拼命刷屏問我為什么欺騙他們。我就說，好吧，干脆別管原先的直播主題了，先解釋清楚這件事。用戶聽完明白了其中有誤會。這件事的底層還是我們認認真真地給大家做好東西。

我們收集、整理了用戶對 V23 的反饋，有十幾項功能，會根據成本、體驗做篩選和改進。我們會盡量基于汽車體系做事，認清真實用戶，用他們認同的方式做事。

賣 “路人甲” 的車沒意義

晚點：用戶對 V23 這款車最大的肯定是什么？

蘇峻：顏值。這在預期內，沒開過這個車的人可能誤認為這臺車只有顏值，但開過的人能感受到操控、底盤、續航等產品價值。

晚點：你原來預期這款車 5 年賣 100 萬臺，現在計劃變了嗎？

蘇峻：我們用 “特色車” 去吸引一部分用戶，他們的共同特點是有品味、注重生活細節，雖然不會開這輛車去硬核越野，但能感受到它的越野姿態。

小的細分賽道也是大市場——這是汽車行業的特點。牧馬人很小眾，但過去近二十年，它在美國每年能賣一二十萬臺。

晚點：買 V23 的主要是哪些人？還是你最初定位的年輕人嗎？

蘇峻：我最初覺得這臺車主要面對 “小米用戶”，比如一線城市的年輕人。但事實上，買車的中年人比預想多——V23 是他們的 “第二臺車”。也有車主是開著法拉利、路虎來提車。

所以我們把用戶的定義延伸為 “有年輕心態的人”，他們有活力、熱愛生活。如果開著 V23 出去被圍觀，他們會感覺不錯。

晚點：為什么用戶定位會有偏差？

蘇峻：我們最初是在智米組建的造車團隊，習慣性地把年輕人當核心用戶，但車造好后是和奇瑞合作完成量產和銷售。

晚點：新能源車的淘汰速度在加快，有的車款不到兩年就停產了。V23 憑什么 “慢熱長紅”？

蘇峻：三電、智能化會讓新能源車產生很多變化，但我覺得 V23 的產品氣質或者說產品精神應該很持久。

我們不會跟隨突然流行的某個元素，比如隨大流改成和大家一樣的條形燈。這是團隊從一開始決定造車就堅持的理念，你可以說是一種理想主義。

這個行業需要更多真心喜歡產品的人，如果把它純粹當成生意，就會做一些短期主義的選擇。

晚點：理想主義者大多活得艱難。汽車市場競爭殘酷，他們有生存空間嗎？

蘇峻：燃油車時代，法拉利、保時捷、蘭博基尼那么多理想主義的車企都成功了?！赌倪浮?、黑神話悟空在中國不也很成功嗎？想象一下，20 年前它們既沒有空間，也不會受認可。因為大家想的是怎么更便宜。日本或者歐美車企之所以有理想主義，因為社會夠富足。

人類對多樣性的欲望無法阻擋。當很多車企不站在 “科學技術和人文的交叉點”（這是 Apple 創始人史蒂夫·喬布斯常用的說法）上，而我可以，那這將成為優勢。

晚點：目前哪家中國車企秉承理想主義且活得不錯？面對激烈競爭大家更多造沒有短板的 “木桶” 車，因為用戶 “既要還要”。

蘇峻：我認為沒有，這是中國汽車行業的遺憾。我們不敢說要第一個做成這樣的公司，但堅持理想主義造車的企業肯定很稀缺。iCAR 一定有生存空間，只是不能那么著急。我們進來得早了些，還沒到百花齊放時。

特色車永遠只能吸引一部分人。我們也不會做一個 80% 的人都喜歡的車，那意味著這個團隊沒有存在價值?，F在再做一臺樣子平庸的爆款車有什么意義？無非是浪費一套模具、搶一點銷量。這個世界需要斯巴魯、MINI 或吉普，但不需要再多一臺 “路人甲”。

晚點：銷量本身也是一種意義，特斯拉就想做第二個福特。

蘇峻：能做到高銷量是一種能力，也有其社會價值。亨利·福特曾反問，全世界還需要不是黑色 T 型車的車嗎？但我們這些人不以此為追求。如果有人說給你足夠的錢去做一家豐田，我會說，“對不起，我不喜歡”。

特斯拉可能是電動車中的福特，但不是電動車中的 Apple。

從家電跨界到造車，挑戰自己也挑戰行業慣性

晚點：你在智米做第一款產品空氣凈化器就是爆品，造車卻交了這么多學費。你覺得這兩輪創業最大的區別是什么？

蘇峻：一兩千塊錢和十幾萬元的東西決策邏輯差距特別大。汽車產品的鏈條更長、試錯成本更高，購買決策關系到性能、安全、品質、品牌、設計審美。現在我對汽車行業更敬畏了，進入這個行業一定會要學很多東西。

晚點：奇瑞對 iCAR 的銷量滿意嗎？

蘇峻：尹總（奇瑞控股集團黨委書記、董事長尹同躍）會提更高的要求。iCAR 在奇瑞的任務是讓品牌向上破圈、更具精神氣質。我們是長期主義心態，不看一城一池，更在意產品是不是有調性又有規模，現金流和綜合盈利性是否更健康。

晚點：碰壁后，什么事是你過去不會做、以后會改的？

蘇峻：比如定價方式，過去是用一口價的邏輯做預售，下一臺車可能直接一口價。

晚點：iCAR 走經銷商渠道，他們已經習慣了預售模式，如果他們反對呢？

蘇峻：我們比較依賴經銷商，最終肯定是充分溝通后形成共識。假如經銷商就是反對，我們怎么會一意孤行？這可能會體系性崩塌。

晚點：你的設計師說，其他車企是老板定方向，團隊出方案。iCAR 的創作自由很大，給出很多個版本，每個都不同。造出第一輛車后，你在定義產品的方法上會有什么調整嗎？

蘇峻：大策略還是如此?，F在的新能源車整體還是像燃油車，智駕普及后，車的形態可能會發生更大變化。在具體產品配置上，我們會更多元、更深入地感知市場，降低個人喜好對判斷的影響。

晚點：10 萬- 20 萬的車在成本限制下一定有缺點。這和你的理想主義之間怎么做取舍？

蘇峻：力所能及以內做到最好，和用戶最看重的需求拉齊，這是尖點，剩下要絕對不是短板。

我是非?，F實的理想主義者——先活下來再去實現理想，而不是為了理想把自己燒死。我在小米生態學到的基本邏輯是快速閉環，我不是燒錢去做一個虛無縹緲的東西，V23 一定會上量。

《反脆弱》這本書里提到 “杠鈴策略”，法則是生存線以上可以極度冒險，前提是保住底線。即使是喬布斯，被趕出蘋果再回歸后也變成了現實的理想主義者，他會做創新性極低、幾乎只換了顏色的 iMAC ，而不是技術超前但虧損巨大的 Apple Lisa，就為了把貨賣出去、先讓現金流回正。雷軍經常說，賬上永遠要起碼有 18 個月的員工工資，小米也是在有 1500 億元現金儲備時造車。

晚點：智米過去的經驗在家電，但判斷一輛車的尖點比凈化器難多了。比如 V23 沒有后雨刷。

蘇峻：同樣的錯誤下一次不會再犯，會越來越好。但永遠別想著完全不犯錯誤。

創業早期，靠我個人做創新產品，后來我發現產品端依賴一個大產品經理太危險了，特別容易枯竭或者偏差，大概率第一炮能打響，第二個產品就會出問題。所以要控制住方向、配合團隊力量。

晚點：V23 為什么取消了儀表盤，然后又推出了官方儀表盤配件？

蘇峻：我們當時想把產品做得精簡，特斯拉的用戶也很習慣沒有儀表盤。后來 V23 產品內飾在網上露出后，有用戶就反饋需要，但當時來不及標配儀表盤了，改動的工程范圍很大。

特斯拉可以這么干，它靠技術力和影響力具備了 “不聽” 的能力。既然我們的很多用戶要，那就可以增加一個配件。我們不軸。

晚點：V23 的惡評會讓你的團隊疑惑或者受傷嗎？

蘇峻：情緒有波動，但他們扛得住。爭議最多時我也沒有覺得受傷，只要我穩定，團隊就穩定。

晚點：但你會大年三十在微博上和人爭辯，講 V23 有多好。

蘇峻：回微博是習慣。造車會不停出現心力不夠的時刻，甜蜜就一剎那，比如畫出了關鍵的一張圖，但崩潰的臨界感常常有。我們想要做讓人眼前一亮的車，所有人苦苦地找產品方向，但會有偏差，等看到車型油模，發現它不是我們想要的東西。你看這桌上的三個車模全都是試錯。那時心里最響的聲音是 “這樣下去是不是就完了？”

但團隊付出了那么多努力，也會有人說 “要不先往前走？”

晚點：最煎熬時刻，你的決定是什么？

蘇峻：所有人放假一禮拜，然后重來。我們聚在一起不只是為了把事完成，核心是把事做好。做不好，意義就歸零了。

創新特別精彩，但也特別脆弱，我特別努力想留住創新的種子。如果團隊里有人忽然提新想法，然后被一個嘴巴打過去、被否定，兩三次后他就不再說話了。這就像我帶學生時絕對不會把作業隨便扔回去。

只要戰略正確，大方向不猶豫，就能平衡好創新和效率。我們要保持住愿意重啟、愿意提異議的氛圍。

晚點：如果重新做 V23 ，你最想校準的是什么？

蘇峻：我會把動力做得更大、配置更豐富。

汽車太復雜了，你問我為什么沒做對？可能沒有一個產品經理能全部做對所有細節。設計做得越深，產品越簡潔，但你不能這樣要求消費者。年輕人可能說 “我可以不用，但你不能沒有”。

晚點：如果大車企用資源傾軋，用更低的價格賣和 iCAR 相似的車，你怎么防守？實際上他們已經這么做了。

蘇峻：這很可能。汽車行業特別習慣干圍攻光明頂的事情，但 iCAR 的核心力量是源源不斷的創造力，總不能我造一臺、你抄一臺。

晚點：當然可以，而且抄得很快。

蘇峻：那就只能做抄襲者。

晚點：對方可能品牌更大、渠道更強、更有錢，或者挖走你的核心團隊。

蘇峻：奇瑞集團的資源也很強。我們的核心團隊有非常強的凝聚力。

晚點：有人說，如果 V23 賣不好證明大家都必須按標準答案造車。

蘇峻：我去德國都靈汽車博物館時很震撼，在汽車行業最繁盛時，創新力極強。汽車當時是全世界最先進的行業，吸引了最聰明的人，創造了多樣化的車。所有人開一樣的車太無趣了。

題圖來源：iCAR 汽車