作者 |辰紋

來源 |洞見新研社

李斌對蔚來和樂道人事調整還在繼續。

4月10日，蔚來發布內部郵件宣布大量人事變動。

蔚來方面：

原用戶關系（UR）負責人沈泓因個人原因將離開公司。

任命孫明擔任用戶關系（UR）負責人，向高級副總裁魏健匯報，孫明不再擔任蔚來上海區域公司總經理。

任命夏慶華擔任蔚來上海區域公司總經理，向公司總裁秦力洪匯報，夏慶華不再擔任樂道用戶運營及服務負責人。

品牌與傳播（BC）車型與技術傳播部（VTC）、區域市場協同部（RMD）、營銷策劃部（MPD）等部門合并，成立蔚來營銷活動策劃部（NMA），由馬麟兼任部門負責人。

馬磊不再擔任品牌與傳播（BC）媒介與傳播部（MCD）負責人，該部門負責人由馬麟兼任。

樂道方面：

樂道事業部（OV）樂道品牌與傳播部（OBC）更名為樂道營銷活動策劃部（OMA），負責樂道品牌建設、傳播、用戶增長、市場活動的策略策劃及官方媒體平臺運營，并支持區域公司市場營銷相關工作。原樂道品牌與傳播部（OBC）媒介、用戶增長、輿情等執行職能并入蔚來品牌與傳播（BC）相關部門。

原樂道品牌與傳播部（OBC）負責人紀昊因個人原因離職。

在此之前的4月2日，樂道汽車原總裁艾鐵成通過樂道App發表文章宣布離職，不再擔任樂道汽車總裁和蔚來高級副總裁，接任艾鐵成的是蔚來能源原業務負責人沈斐。

當時與樂道人事變動一起發生，還有內部組織架構的變革。樂道的研發、供應鏈、質量部門向蔚來CEO李斌匯報；營銷體系向蔚來總裁秦力洪匯報。

李斌頻繁動作的背后是對今年四季度盈利目標的焦慮，畢竟2025年已經過去1/4，“別家孩子已經考上大學，而蔚來”還在復讀“。

01 樂道賣不動，蔚來也賣不動

在汽車行業，臨陣換帥的原因大多只有一個，那就是車沒賣好。

樂道自不用說，去年的廣州車展上，艾鐵成曾樂觀表示：“樂道L60在12月份的交付量應該過萬，2025年1月從萬再往上爬，到了2月應該過1萬5，3月就是2萬輛，做不到的話（我）就只能下課。”

可是今年前三個月，樂道分別交付新車5912輛、4049輛、4820輛，艾鐵成吹的牛沒有實現，下課自然難免。

相比樂道，蔚來主品牌的銷售情況也好不了多少。

今年前三個月，蔚來品牌也只交付新車27313輛，被小鵬的94408輛和理想的92864輛交付量遠遠拉在身后。

因而進入4月以來，蔚來在消費端開始了大幅降價促銷。

4月初，蔚來推出5年免費換電、5年0息金融優惠等優惠活動。

以ET5T為例，在北京地區，原價29.8萬元的ET5T在疊加BaaS方案減免、置換補貼等優惠后，最終落地價可降至15.59萬元。蔚來的老車主如果放棄老車權益，還可享受復購抵扣3萬元，也就是說，只需花費12.59萬元就能拿下。

其他熱門車型如ES6、EC6、ET7、EC7，原價分別為33.8萬元、35.8萬元、42.8萬元、45.8萬元，享受最大優惠后，價格可低至16.1萬元、18.1萬元、25.1萬元、28.1萬元，優惠幅度最高接近五折。

過去很長一段時間，李斌一直對媒體表示蔚來“不降價”，然而上述動作的背景是今年要達44萬輛的銷售目標。

蔚來去年交付了22萬輛新車，今年蔚來品牌除了2025款蔚來 “5566” 車型（ET5、ET5T和ES6、EC6）之外，還將推出75萬以上的ET9和第四季度的一款新車。

樂道除了目前在售的L60，今年還將推出2款新車，一款是預計在三季度交付的大三排SUV樂道L90，一款是在四季度交付的大五座SUV樂道L80。

加上在4月上市的第三品牌螢火蟲的首款新車，李斌認為在9款新品的拉動下，蔚來整體銷量會迎來新的增長。

可是蔚來主品牌新車上市時間較晚，加之價格偏高，注定不是走量車型，而螢火蟲的精品小車定位在中國市場早已被驗證，很難擔當起走量的重任，大部分銷售增量需要樂道消化。

L60面對的競品是新款Model Y、極氪7X和小米YU7，樂道L90則與問界M8、理想i8等車型處于同一賽道，競爭形勢并不樂觀。

02 攤子鋪大了

明明都已經好起來了，蔚來怎么又陷入了困境？用一通俗的話來概括，“步子邁大了”。

很多初創公司在企業運營層面都講究業務聚焦，一根針頂破天，這樣才能將有限的資源發揮到最大的作用，然而蔚來作為一家新勢力車企，胃口極大，在多個“戰場”同時開火，為了賣車，做換電生態；為了提升智駕水平，上馬自研芯片；甚至還做起了手機的業務。

具體在賣車這件事情上，蔚來在NIO主品牌還需與友商們苦苦廝殺，未能穩固地位的情況下，一年之內連發樂道和螢火蟲兩個子品牌。

李斌曾多次表示，子品牌的誕生并非趕鴨子上架，而是底層技術筑牢之后的“水到渠成”，然而樂道的高開低走則在一定程度上說明蔚來并沒有做好準備。

樂道上市初期，憑借著較高的性價比以及蔚來主品牌的背書，銷量還算不錯，李斌和艾鐵成多次表示“爆單了”，但進入2025年之后，受產能拖累，換電受限制等因素影響，樂道銷量從月銷過萬直接跌落至兩個月加起來不到1萬。

艾鐵成曾在3月份復盤樂道銷售目標沒有完成的原因，一是準備不足，車沒有及時交付，很多訂單流失了；二是由此造成的“次生災害”，導致市場信心不足，“如果去年訂單不流失的話，那今年的1、2月份趨勢會更好，樂道就能順勢而為，抓住把新車市場效應轉化成用戶口碑效應的機會”。

李斌則用“樂道品牌知名度低、銷售網絡需要爬坡、銷售人員不夠成熟、換電兼容不到位”進行總結。

至于螢火蟲，蔚來的定位是面向海外的全球化車型，出海的方向沒有錯，可是蔚來有能力在這個時間兩線作戰嗎？

很早之前，蔚來就在歐洲市場布局了，根據相關報道，蔚來目前已在歐洲建成了近百家蔚來中心、蔚來空間和服務中心，數十座換電站和超充站，可是這巨大的投入去年在歐洲只換回了1598輛銷量，占比不到1%，今年前兩個月蔚來在歐洲的銷量都只有兩位數，分別為31輛和73輛。

一個可以借鑒的案例，小鵬汽車也曾計劃推出獨立子品牌MONA，后經調研衡量同時經營兩個品牌的難度之后，做了減法，將MONA作為一款車型推出。

至于與智駕相關的車載系統、智能座艙、三電，乃至芯片，只要車上需要的，蔚來通通自研，雖然從長期來看，“全棧自研”可以做到核心技術的自主可控，有利于形成自己的護城河，但精力分散、資源平攤必然導致樣樣都有，樣樣都不突出。畢竟，傳統的成熟車企也不會將所有技術都全部自研。

03 CEO不能當好人

李斌顯然也是意識到問題的所在，項目攤的太多，成本控制能力不足，繼而影響到公司的盈利，于是這才有了這次人事和組織架構的大調整。

要知道，自蔚來創建以來，李斌反思蔚來的危機大多來自于“決策于執行脫節問題”，很多時候自己將鍋背了下來，從未對組織架構進行過調整，長久口碑的積累，有了“車圈好人”的標簽。

例如，智駕研發項目中，李斌為項目組建了一個數千人的團隊，三年投入接近百億，可現今還是沒有顯示出足夠強的競爭力，沒有實現端到端，城區NOA的表現也遠遠不如友商出色。

面對如此成績，李斌沒有對團隊做出任何懲罰，還是一如既往的加油打氣，“理想就用了幾個月而已，咱們加油干便是”。

對照著小鵬汽車，也曾因銷量原因陷入困境，何小鵬先是將最高決策權從總辦收歸自己手中，將十幾個業務組織架構重新整理，然后挖來了王鳳英，運用鐵腕手段對公司的內部管理和供應鏈進行整改，這才慢慢回彈，重回銷量榜單。

因而從今年3月開始，可以明顯看到李斌在“好人”標簽之外的變化。

3月14日，李斌面向產研集群全體員工進行的一次內部講話中，再次強調了“基本經營單元”CBU的核心邏輯，“要在有效的資源邊界內，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上”，蔚來預計在一季度大規模推行該制度，二季度實行全面落實。

3月23日，一場蔚來小范圍溝通會上，李斌表示， “我們從來不去說把誰誰誰干掉這個事，當作優點來說，這個事我們不太認可。”

同時，李斌還倡導在公司把每一筆帳算清楚，“一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要搞清楚，把賬算清楚。每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。”

雖然在過去的10年間，蔚來讓20多個VP“主動走人”，其中大部分“是公司讓他們走的”，可是經營業績的好轉僅僅就靠“換人”就能實現嗎？

樂道已經失去了市場占位的時間窗口，螢火蟲前途未明，換電業務距離收獲也還遙遙無期，蔚來的改革終究還是來得晚了些。