首先我們來說說，人類為什么總是在該退出時選擇硬撐？讓我們從一個發生在珠穆朗瑪峰上的故事說起。1996年，有三位登山者：斯圖爾特·哈奇森、約翰·塔斯凱和盧·卡西希克。當他們距離珠峰頂峰只有不到三小時路程時，做出了一個決定：放棄登頂，轉身下山。為什么？因為他們牢記著，向導在出發前定下的“關門時間”是下午1點。關門時間的意思就是，必須在這個時間前登頂，如果在1點以后下山，下山過程中就可能遭受疲勞、缺氧、凍傷、天氣變化等等危險。對于登珠峰來說，下山比上山更危險，下山時死亡的人數是上山時的8倍多。

當時，那三個人看到，已經快11點30分了，即使繼續前進也不可能在1點前登頂。于是他們安全返回了。這個故事聽起來平淡無奇，甚至有點無趣。但事實上，如果你讀過關于珠峰的書或看過相關電影，你一定“接觸過”這個故事，只是完全不記得這三個人。因為在同一天，他們的隊長羅布·霍爾帶著另外幾位登山者繼續向上，沒有遵守關門時間，最終在下山的時候全部葬身雪山。悲劇性的結局讓后者成了廣為傳播的故事，而明智選擇退出的三人卻成了“隱形人”。所以這個故事就很清晰地展現了：在現實生活中，人們往往只關注、只記得那些“堅持到底”的故事，而常常忽視了那些“適時退出”的智慧。但是，這種智慧，有時候是能幫你保命的。

那么，是什么讓我們經常做不到適時退出？是什么讓我們如此難以割舍，即使知道應該退出也要死撐？行為經濟學家給出的答案之一是：沉沒成本效應。我們對它應該不陌生。1980年，諾貝爾經濟學獎得主理查德·塞勒首次系統地研究了這種現象。他發現，當人們在決定是否繼續某個行動時，總是會不由自主地考慮已經投入的資源——不管是金錢、時間、體力還是感情。這完全違背了理性決策的原則。因為從理性角度看，我們只應該考慮未來的收益和成本，而不是糾結于已經無法收回的投入。

但是，這種非理性傾向在生活中隨處可見。想象一個簡單的場景：你要去看一個戶外的樂隊演出，但演出當天，天氣很冷，還預計要下一整夜的雨。那么，你去不去呢？如果你手里的票，是朋友送你的，那么你很可能就會選擇不去。但如果是你自己花了95美元買的票呢？那你就會更可能選擇去看演出，因為“不去的話票就白買了”。票價越貴，這種“不甘心”的感覺就越強。就像登珠峰，已經付出的越多，越靠近山頂，就越不想放棄。“沉沒成本不該影響決策”這個道理，很多人都知道。但這本書要提醒我們的是，光是知道，并不能幫我們擺脫它的影響。有的人會告訴你一個對付沉沒成本的方法：在做決定時，假裝之前的投入不存在，重新思考“如果現在是一個全新的選擇，我會怎么做？”

但研究表明，這種方法其實并不怎么有效。在一個關于營銷預算分配的實驗中，即使要求參與者“重新決策”并列出利弊清單，他們仍然會不自覺地受到之前投入的影響。這就是沉沒成本效應的可怕之處：它不是一個簡單的計算錯誤，而是一個根深蒂固的認知偏差。僅僅知道它的存在，甚至，有意識地通過“重新決策”來規避它，都不能真正擺脫它的影響。