成功沒有捷徑，但有跡可循。

在與全球頂尖人物和各個領域專家學者的對話后，史蒂文·巴特利特將所獲得的智慧提煉成33條法則，寫在他的書《人生法則》里。

史蒂文·巴特利特是誰？

他先后連續創業，在四家行業領先的公司擔任CEO、創始人和董事會成員，四家公司在鼎盛時期的市值合計超過10億美元。優步、蘋果、可口可樂、耐克、亞馬遜、TikTok、羅技等都是他的客戶。

他被譽為“英國最有才華的年輕企業家之一”，也是BBC（英國廣播公司）商業投資節目《龍穴》（Dragon's Den)開播以來最年輕的投資人。

他還是創新營銷機構富萊特故事（Flight Story）、軟件公司叁網（thirdweb）和投資基金富萊特基金（Flight Fund）的創始人，三家公司的估值過億美元。

2017年，他創建了《CEO日記》播客，采訪了全球最成功的商界、學術界、體育界和娛樂界人士。

該播客成為歐洲下載量最大的播客，也是當前世界上聽眾數量增長最快的播客之一，僅2021年，聽眾人數就增長了825%。目前，他的聽眾已經超過1000萬人。

另外，作為90后，他才33歲。

在他的創業歷程和數百次訪談中，他意識到，真正的成功不是一時的成就，而是長期的持續成長，其核心是一套經得起時間考驗的法則。

在書中，他總結成就偉大有4個支柱：自我、故事、理念、團隊，并對每個支柱做了說明，其中很多理念都打破常規認知，以下是部分書摘精編，希望對你有所啟發。

作 者：史蒂文·巴特利特

編 輯：一厘米

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

本文摘編自史蒂文·巴特利特著《人生法則：33條商業和生活指南》，正和島經浙江人民出版社授權發布。

一、成就偉大的4個支柱

要想成為偉大的人和創造偉大的事業，我們就必須掌握四個支柱。

1. 自我

正如達·芬奇所言：“一個人不能掌握比自己更大或更小的控制力；你永遠不會有比自己更強或更弱的主宰；成功的高度取決于你的自我掌控，失敗的深度取決于你的自我放棄。無法主宰自己的人也無法主宰他人。”

這個自我，包括自我意識、自我控制、自我保健、自我行為、自尊和自己的故事。自我是我們唯一可以直接控制的東西。掌握了自我，就掌握了整個世界。

2.故事

所有阻礙你前進的都是人。科學、心理學和歷史研究都表明，沒有任何圖表、數據或信息能比一個真正偉大的故事更有可能對人產生正面的影響。

故事是任何領導者都可以用來武裝自己的最強大的武器，它們是人性的貨幣。能夠講出引人入勝、激勵人心和充滿情感的故事的人，就能夠統治世界。

3. 理念

在商界、體育界和學術界，一個人的理念是其當前和將來行為方式的最大預測因素。如果你了解一個人的理念或信念，就可以準確預測他在任何情況下的行為方式。

你的理念是指導你的行為的一系列信念、價值觀或原則，它們是支撐你行動的基本邏輯。

4. 團隊

“公司”一詞的定義是“一群人”。從本質上說，每個公司、項目或組織都是由一群人組成的。

每個組織所產生的一切——無論好壞——都來自團隊中某個成員的想法。你的工作中最重要的成功因素在于你選擇與誰共事。

我從未見過任何一個人在沒有任何團隊加入的情況下建立偉大的公司、項目或組織，我也從未見過有人在無人支持的情況下實現個人的偉大成就。

當你擁有了一群因為優秀文化而凝聚在一起的人時，整個團隊的力量就會超過其中所有個人力量的總和。當“1+1=3”時，偉大的事情就會發生。

二、自我：知識和技能才能最重要的

我的朋友戴維正在他家的前庭花園享受早間的意式咖啡。這時，一個滿頭大汗、一臉困惑、穿著破舊健身服的男人氣喘吁吁地向他慢慢跑過來。接著，這位慢跑者停下腳步，喘著粗氣向戴維打招呼。

他說了一個不知所云的笑話，并瘋狂大笑起來。然后，他又開始斷斷續續地談論他正在建造的宇宙飛船，他打算放在猴子腦袋里的芯片，以及他想要制造的人工智能家庭機器人。

過了一會兒，這位慢跑者向戴維告別，并繼續在街上滿頭大汗地前行。

這位慢跑者是埃隆·馬斯克，就是那個創建了特斯拉、SpaceX、Neuralink、OpenAI、Paypal等公司的億萬富翁。

在我透露他的身份之前，你可能會以為他是從當地精神病院逃出來的。但是，一旦你聽到他的名字，前面說到的那些非同尋常的野心突然就變得有信服力了。

實際上，他的野心非常有信服力。當埃隆把這些告訴全世界時，有人會不假思索地從留給子女的遺產中拿出數十億美元來支持他；有人還會辭去原有的工作，重新為他工作；甚至，有人會在他創造出產品前就進行預購。

這是因為埃隆已經發揮了他的五大實力。實際上，我見過的所有有能力創造真正偉大事業的人，都擁有能量滿格的五大實力。

這五大實力的總和就是你的職業潛力的總和。

1. 你知道什么（你的知識）

2. 你可以做什么（你的技能）

3. 你認識誰（你的關系網）

4. 你擁有什么（你的資源）

5. 世界怎么看待你（你的聲譽）

這五大實力是相互關聯的，充實某一種實力有助于充實另一種，而且它們通常是按從左至右的順序依次充實的。

我們的職業生涯通常始于獲取知識（例如上學等），當這些知識得到應用時，我們便稱之為技能。當你擁有了知識與技能，你就會對他人產生職業價值，你的關系網也將隨之擴大。

因此，當你具備了知識、技能和關系網時，你的資源和獲取資源的途徑也會拓展，而且毫無疑問的是，你也會為自己贏得聲譽。

在了解這五大實力及其關聯后，我們會發現，對第一種實力（知識）的投資明顯是你可以做的收益最高的投資。因為當知識得到應用（轉化為技能）時，它必然會層層推進，逐一充實你的其他實力。

如果你真的領會了這一點，你就會明白，雖然一份工作可以給你帶來稍微多一點的現金（資源），但如果它給予你的知識和技能少得多，那它就是一份低回報的工作。

阻礙我們按上述邏輯行動的力量通常是我們的“自我”。我們的“自我”說服我們跳過前兩個實力的能力相當驚人，它可以讓我們僅僅因為更高的收入（第四大實力）或者職位、地位、聲譽（第五大實力）而選擇在自己尚未具備稱職的知識（第一大實力）和技能（第二大實力）的情況下接受一份工作。

如果我們屈服于這種誘惑，我們就會將自己的職業生涯建立在薄弱的基礎上。這種短視的決定（無法延遲滿足，且無法以足夠的耐心去充實你的前兩大實力）最終會拖我們的后腿。

任何一場職業地震都無法摧毀的只有兩大實力。它可以奪走你的關系網，拿走你的資源，甚至影響你的聲譽，但它永遠無法掏空你的知識，也無法清空你的技能。

三、故事：你相信什么故事，真相就是什么

“心理登月”（psychological moonshot）是奧美公司羅里·薩瑟蘭提出的一種以小博大的做法，可以通過相對較小的投入來極大地改善人們對某事物的看法。

心理登月表明，投資于感知幾乎總是比投資實務更便宜、更簡單、更有效。

每天，有超過300列新干線列車在東京火車站的四個站臺進出，平均時間間隔約為4分鐘。

列車在車站只停留10分鐘，其中乘客下車需要2分鐘，新乘客上車需要3分鐘。

TESSEI是日本鐵路公司（Japan Railway）下屬的一家子公司，負責清潔這些子彈頭列車，為每天使用該服務的40多萬名乘客保障列車的清潔衛生。乘客們經常抱怨這些列車的衛生問題，由于列車周轉時間很短，他們認為列車不可能在這么短的時間內得到妥善打掃。

TESSEI的CEO矢部輝夫希望改變人們的這種看法。他認為列車實際上非常干凈，但并沒有足夠的能見度可以讓乘客看到這一點。

因此，矢部輝夫決定讓清潔工們站出來，而不是雇用更多清潔工：他將員工制服從淡藍色的襯衫改為令人過目不忘的亮紅色夾克，要求清潔工表演節目，并向來往的乘客致意。這就是現在國際上聞名的“新干線7分鐘劇場”。

當列車駛入站臺時，清潔工們會在車門旁排起長隊，并在列車駛入時鞠躬致意。他們拿著敞開的袋子，向到站的乘客問好，并感謝他們交出垃圾。

接著，清潔工們迅速進入列車，撿起垃圾、清掃地面和消毒。完成后，他們會在列車旁列隊并第二次鞠躬，以表示對即將出發的列車和新上車的乘客的敬意。

此舉一出，不僅衛生投訴量大幅下降，而且據說清潔工因為感受到乘客對自己更加尊重而產生了自豪感，從而打掃得更徹底。他們不僅更開心，而且更有干勁了。

這就是著名的“7分鐘奇跡”，它將該公司的火車線路重新定位為世界上最清潔的線路之一。

這個例子告訴我們，即使是衛生方面的不確定性，也可以通過心理登月的技巧來糾正。也進一步說明，在感知上投資幾乎總是比對實務投資更便宜、更簡單，也更有效。

“登月”（moonshot）一詞來自阿波羅11號（Apollo 11）太空飛船項目。1969年，阿波羅11號首次將人類——尼爾·阿姆斯特朗送上了月球，阿姆斯特朗稱這次登月是“人類的一大步”。而心理登月則是利用心理學的力量向前邁出的一大步。

當我采訪羅里·薩瑟蘭時，他說道：“通過讓火車提速十倍來提高乘客滿意度是很難做到的，而利用心理學原理讓顧客感覺火車快了十倍而提高滿意度則簡單得多。

如果可以讓乘客在火車上正常使用無線網，那么我不認為像英國這樣的政府需要花費500億美元來給火車提速。未來50年最大的進步可能不是技術上的進步，而是心理學和設計思維上的進步。”

值得注意的是，大多數電梯里的“關門按鈕”實際上并不起作用。出于安全和法律上的考量，電梯都被設計為在一定時間后才能關門。

美國國家電梯工業公司執行董事卡倫·佩納菲爾表示，“乘客沒辦法讓電梯門更快地關上”。

但“關門按鈕”這種虛幻的安慰劑帶來了一種控制感，減少了不確定性，讓人感覺更加安全，因而提高了用戶的滿意度。

一些洗手液制造商在他們的產品中加入薄荷醇，其唯一目的就是讓雙手產生刺麻感，這會帶來一種強大的心理效應。這在藥品和保健品中也能看到，讓你覺得某些東西正在發揮作用，因為你感覺得到。

麥當勞也部署了心理登月計劃，安裝了自助服務臺和大屏幕，以便顯示訂單到哪一步了，并在顧客下單后立即提供小票。此舉減少了過程中的不確定性、等待時間以及挫敗感。這一改變為該品牌帶來了一系列“登月級”的效果。

這種相對較小的改動為這家全球特許連鎖店帶來了數十億美元的收益：銷售額增長了近10%，顧客滿意度提高，盡管生產流程并未改變，但人們對“快餐店”有多“快”的看法也受到了積極的影響。

四、理念：必須重視小事情

2023年，蘋果公司年終播客排名顯示，我的播客《CEO日記》是英國下載量最多的播客。它也登上了美國Spotify商業播客排行榜的首位。

而且同年1月，它在YouTube上獲得的訂閱用戶數量（32 萬）首次超過傳奇播客博主喬·羅根（Joe Rogan）的同月數據。

與許多同行相比，我的播客是一個相對較新的節目。直到兩年前，我才開始制作每周發布的視頻內容。

實際上，我并不認為這檔節目的成功是因為我這個主持人，或者我提出的問題有多么精彩、我們的剪輯有多么優秀，抑或我們請來的嘉賓在世界上的聲譽有多大。我也不是說我們做得有多么不好，或者其他人在這方面做得更好。

在我看來，我們的秘訣在于，我們比我所接觸過的任何團隊都更在乎小事情。我們常常執著于數以千計的小細節，而我相信大多數人會認為這些細節是瑣碎的、瘋狂的或浪費時間的。

我可以舉幾個例子來說明：在客人到達之前，我們會研究他們喜歡的音樂，并在他們到來時輕聲播放。從來沒有客人提到過這一點，但我們相信這會讓他們感覺更好、更開放。

我們還研究了最適合對話的空間溫度——既不能太熱，也不能過冷。

在播客播出的前幾周，我們使用人工智能和社交媒體廣告對每集播客的標題、縮略圖和推廣內容進行了A/B測試。

我們甚至聘請了一位內部數據科學家，請他創建了一款人工智能工具，將播客翻譯成多種語言。如果你在法國打開播客，那么我和嘉賓的語音將自動翻譯成法語。

我們還開發了一款數據驅動的模型，該模型可以告訴我們應該邀請哪些嘉賓，嘉賓曾經討論的表現最好的話題，以及談話的最佳長度，甚至播客標題應該有多少個字符。

我們的成功雖然不能歸功于我們在某一件事上做到了最好，但可以歸功于我們對小事情的不懈關注。我的所有公司都秉承這種一絲不茍的理念，這也是世界上最具創新性、發展最快和最具顛覆性的品牌所共有的特點。

生活中，一個令人遺憾的事實在于，要想不做那些做起來簡單的事情很簡單。省下1美元很容易，花掉1美元也很簡單。刷牙很簡單，不刷牙同樣簡單。

因此，當事情做和不做都同樣簡單時，做和不做的結果在短期是看不出來的。但數學和經濟學清楚地說明了我們最小的決定將會對我們未來的處境產生最大的影響。

隨著時間的推移，讓某件事情每天惡化1%和讓某件事情改善1%之間的差別會變得相當顯著。請看下表：

如果一開始你有100英鎊，并讓它在365天中每天增值1%，那么你在一年內可以讓它的價值翻37倍。如果這筆資金在十年內每天都可以增值1%，那么它將會膨脹到約15兆億英鎊！

相反，如果這100英鎊每天縮水1%，那么一年之后你的錢將縮減為2.55英鎊左右，兩年后你只會剩下6便士，十年后幾乎變為零。

今天不刷牙不會帶來什么顯著影響。連續一個星期不刷牙可能會導致輕微口臭，但也不會有什么嚴重的后果。

連續五年不刷牙則會讓你在椅子上尖叫，因為牙醫會把你的齲齒從嘴里拔出來。但這個牙病是什么時候出現的呢？它其實是從不刷牙的那天開始的，因為你忽略了一件做和不做都同樣容易的事情。

“1%”是我在公司里重復最多的話。CEO的重要職責在于，發現并鼓勵大家實現1%的收益，無論它出現在公司什么地方。

五、團隊：調動進步的力量

進步的概念常被視為一種有形的產出，但研究表明，進步的真正動力更多的是感覺和情緒，而不是事實與統計數據。

正如研究員特蕾莎·阿馬比爾在《哈佛商業評論》中所指出的那樣：“當員工感到他們在工作中有所進步時，或者當員工得到克服障礙的幫助時，他們的情緒最為積極，成功的動力也就達到了頂峰。”

在這里，最關鍵的就是，“員工感到他們在工作中有所進步”。

在阿馬比爾的研究中，她分析了近12000篇日記以及人們每日的情緒與動機排名。她發現：“在工作中取得進展，哪怕是漸進式的進展，都會比其他任何工作日實踐更能讓人產生積極的情緒和強烈的動機。”

可惜的是，很少有領導者明白這一點。

1968年，美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格在《哈佛商業評論》上發表了一篇重要文章，提出了個人在工作中獲得“成就機會”時積極性最高的理論。

然而，在調查了全球范圍內不同公司和行業的近700名管理者后，《哈佛商業評論》發現，大多數管理者、領導和CEO根本不相信或不理解這一點。

當被要求對影響員工積極性和情緒的有效工具進行排序時，僅有5%的受訪者將“在工作中取得進步”當作首要激勵因素，而其他95%的受訪者則將其放在了最后一位或第三位。

相反，大多數人認為“對出色工作的認可”才是激勵員工和提高幸福感的最關鍵因素。盡管“認可”無疑會提高員工的內在工作感受，但它最終還是取決于成就。

作為領導者，了解進步的變革力量以及培養和促進進步的方式至關重要。那如何在團隊中創造進步的愿景？阿馬比爾教授提出了五種方式。

1. 創造意義

人類在內心深處都渴望從事有意義的工作。1983年，喬布斯在試圖說服約翰·斯卡利放棄他在百事公司的工作加入蘋果公司擔任CEO時，就利用了這一點。

喬布斯問斯卡利：“你是想一輩子賣糖水，還是想要改變這個世界？”他的策略成功了，斯卡利不久后就加入了蘋果公司，因為這個策略將重點放在了在蘋果公司工作的意義上。

過去十年，在我的所有公司中，我們做過的最有價值的事情，就是建立一套系統，確保每個部門里的每一位團隊成員都能感受到這份工作對世界產生的有意義的影響。

在其中一家公司里，我們設置了一個名為“影響力”（Impact）的內部工作頻道，專門分享有關每一位團隊成員的努力如何影響世界各地真實人物的精彩故事、感言和反饋。

當工作讓人感覺沒有意義時，積極性就會消散。

238篇不同行業的工作人員日志顯示，最快扼殺意義的因素是，領導團隊否定員工的工作或想法，剝奪員工的主人翁意識和自主權，并要求員工把時間都用在還沒完成就被取消、更改或無視的工作上。

2. 設定清晰且可行的目標

領導者必須明確目標，因為這樣團隊成員才能確切地知道自己需要完成哪些工作。

目標應該被細分為更小的、臨時的里程碑，同時要著眼于前期的成就，從而形成發展的沖勁。進展情況應該被記錄，以確保每一個微小的成就都不被忽視。

在我的公司里，為了確保做到這一點，我們在所有團隊中都使用了OKR（目標與關鍵結果）指標，這是一個定期的目標設定框架。

3. 提供自主權

一旦明確了結果，領導者就應該給予團隊成員自主負責的空間，鼓勵他們利用自己的技能和專業知識來規劃自己的路線。

給予人們失敗和成功的空間，是我的所有團隊中最重要的特點之一。作為CEO，我的職責，就是扮演一個支持性的賦能者，而不是事無巨細的、挑剔的管理者。

4. 消除摩擦

領導者應該積極、主動地消除任何阻礙團隊實現日常進步的障礙，比如官僚作風和復雜的審批流程。

團隊成員一般都確切地知道妨礙他們的是什么，但領導者很少問他們。

就算領導者問了，他們也很少會迅速解決問題。這會導致信賴度下降，團隊成員會越來越不愿意談論未來引起摩擦的問題。

5. 傳播進步

領導者需要盡其所能地高調、廣泛且深入地指出、宣傳和鼓勵進步。認可進步不僅能夠強化行為，還能向其他團隊證明他們有可能取得進步。

在我運營的每家公司里，我都會要求團隊負責人每周向全公司發布一次最新情況，詳細說明其團隊在那一周取得的所有進展。

這種儀式營造的是一種戴維·布雷斯福德爵士所說的“我們要去往某處”的集體意識。當人們感到自己要去某處時，他們就會更有積極性，感到更加快樂，也更愿意參與領導工作。

排版| 椰子| 米禾主編| 孫允廣