這幾天，克而瑞、中指院、億翰智庫三大機構，給今年一季度的代建行業做了一次新拓面積的排名盤點。

關注代地產代建的應該清楚，這個行當“一超多強”的格局早在幾年前就穩定了下來，“代建一哥”綠城管理，已連續霸榜多年。

這三張榜單上，第一毫不意外地穩穩坐著綠城管理，但讓人意外的是分化的差距：

綠城管理的新拓規模幾乎是第二名的2倍，第七到第十名加起來的體量，尚跟它有百萬余平米的差距……

總有人說“斷崖式第一”、“清場式領先”，大概描述的就是這類事情。

在行業整體增速放緩的背景下，這道陡峭的領先曲線也讓市場將目光聚焦于稍早前發布的綠城管理財報。

這份記錄著營收、利潤、項目結構等核心數據的財務報告，不僅是其穿越周期的 “成績單”，更暗藏著在代建賽道建立絕對優勢的底層邏輯。

01

財報里的三個

確定性邏輯

過去的一年，是整個代建行業極具轉折意義的一年：

地產行業的深度調整，給代建行業帶來的短期沖擊非常明顯，新增簽面積出現首次下滑。

市場競爭烈度有增無減，涌入賽道的企業已超過

150家，并且仍有玩家瘋狂涌入。

業內業外，

“代建行業見頂”的說法屢次被提出來，市場觀望情緒愈抬頭。

就是在這種普遍焦慮與躁動的環境里，艷姐在“代建一哥”綠城管理的公布的財報里，發現了三個確定性的邏輯。

邏輯一：行業利好對代建頭部企業的反饋最直接

不否認，代建受地產行業調整沖擊影響最大，但反過來，伴隨“止跌回穩”和一系列政策落地，房地產市場已出現了積極變化，且迅速對頭部代建企業形成了業績傳導。

這是綠城管理去年關鍵業績數據，不得不說，“代建一哥”業績一如既往地扎實靠譜，核心指標清一色實現了穩定增長：

新拓建筑面積同比增長3.4%，合約總建筑面積同比增長5%，交付面積在2023年高位的基礎上同比繼續增長3%。

在行業已出現價格戰跡象的情況下，綠城管理的財務數據保持行業領先優勢：

收入34.41億元，同比增長4%，毛利率49.6%，維持行業高位，穩住了發展勢頭，簽約量穩居行業第一。

值得一提的是，綠城管理還針對2024年的經營進行了0.24元人民幣/股的派息，這個派息比例在行業內處在高位。

作為行業龍頭，相信未來綠城管理保持增長的情況下，對股東的分紅能力會更高，進一步收獲資本市場的青睞。

邏輯二：競爭激烈，但行業集中度仍舊高企

克而瑞數據顯示，去年僅有兩家代建企業總規模超1億平方米，綠城管理排在第一。

去年TOP5企業占據了行業建面規模和新增合約的46%，市場競爭激烈，但二八分化也觸目驚心，頭部企業持續擴張的勢頭仍強勁。

從年報數據看，綠城管理市占率連續9年超過20%，連續9年蟬聯中國房地產代建運營引領企業TOP1。

去年新簽約規劃建筑面積3649萬平方米，斷崖式領先第二名。

全年新簽市場占有率22.1%，較2023年底市占率擴大1.7個百分點。

邏輯三：頭部企業已進入更高維度競爭

目前，國內代建滲透率僅為6.28%，距離國際成熟市場還有近5倍的巨量空間，代建行業中長期仍是藍海。

頭部房企已經率先進入到更高維的競爭，比如綠城管理，收入結構進一步優化，商業代建占比達到了80%；人均代建費產值提升至84萬元/人，五年復合增長率12.74%；踐行綠城“好房子”標準，持續創新迭代產品系……

艷姐了解到，為了應對地產調整壓力與行業競爭加劇，近幾年綠城管理悄然打贏了兩場“關鍵戰役”。

這兩場戰役因何打響，戰果又如何，艷姐和大家好好盤一盤。

02

“代建一哥”的護城河

究竟有多深？

連續9年市占率超過20%、長期占據行業“規模一哥”，綠城管理的“護城河”究竟構筑在什么基礎上？艷姐覺得離不開這七大核心能力。

市場口碑、央企基因的品牌背書

做代建，身份很重要。據說一些地方城投選擇代建，合規性甚至要擺在盈利之前。

連續9年蟬聯代建運營引領企業TOP1，攬獲30項行業Top1獎項，這是綠城管理多年來擦亮的一塊金字招牌。

更重要的是，母公司綠城中國，在地產圈有多年產品力口碑，幾乎已經是品質的代名詞了，再加上央企股東中交的直接站臺，天然就要比對手多出幾分信任分。

從這個角度看，攜帶行業龍頭之勢、品牌溢價能力、母公司央企基因的綠城管理，相對更值得托付。

忠實履約、央企背書的金質信用

地產代建往往有兩到三年的周期，當初給委托方做出的承諾究竟實現沒有，實現的效果有沒有打折扣，時間一到，都會呈現出來。

況且代建常會涉及不良資產，往往需要代建方具有較強的研判能力和風險隔離能力。

在當下地產行業信用修復的關鍵期，代建這行當首重主體信用，考驗一家代建企業的兌現能力。

作為綠城中國的上市子公司，同時擁有央企信用背書，綠城管理主體信用和品牌優勢更加凸顯，在官方和金融機構眼中，這個身份更具優勢。

另一邊，綠城管理與客戶構建信任關系，建立在一套制度規范、流程透明的體系之上，主動拆除代建行業的“專業門檻”，將原本復雜的代建業務管理流程，直觀地呈現給委托方和業主。

呈現讓代建流程變得更加具象、可感、透明，業主、委托方對項目也會更有掌控感和安全感。

久經沙場、精益效能的鐵軍隊伍

本質上講，代建也是服務，不同的人來做服務，效果天差地別，因此代建行業的競爭，歸根結底是人才的競爭，有優秀的人才服務團隊，才能支撐代建企業走得更遠。

綠城管理的高管曾公開提出，這家企業真正的護城河，是一個由認知驅動的團隊，用十幾年的實踐解決了代建行業的認知問題，同時形成了一套知識和服務體系。

這支鐵軍經歷了去年組織架構革命后，人均代建費產值從2023年的78萬元/人，提升至2024年的84萬元/人，五年的復合增長率12.74%。

這支久經沙場、強專業能力、高人均效能的代建鐵軍隊伍，是綠城管理近15年深耕、長期保持“一哥”地位立下了汗馬功勞。

總量龐大、結構優質的客戶資產

都說“沒有規模就沒有話語權”，“大”，本身也是能力勝出，資源突出的結果。

綠城管理從2010年開始從事代建服務，是最早一批入行的“骨灰級”玩家了，近15年時間里，積累了上千組背景各異的委托方，超180萬組業主數量。

可以說不論哪一類的甲方、什么樣的客戶，綠城管理都接觸過、合作過、服務過。

代建“規模一哥”的客戶資產不僅龐大，結構上也占優。目前綠城管理在手訂單總建面超1.25億平方，行業斷檔領先，其中一二線城市占總建面的44%，四大核心城市圈占比76.6%，這類項目整體質量更高，可兌現度更強。

同時，綠城管理去年商業代建占比達到了80%，成為其利潤的主要貢獻來源；新拓建面中，私營企業委托占比穩步提升，這類項目的商務條件相對更優。

這種大而優的客戶資產質量，是綠城管理進擊“行業第一身位的代建服務商”、“房地產新模式”引領者的最大底氣。

久經沉淀、體系完備的知識準備

去年，綠城管理在安吉承辦了“高品質住房建設與創新運維服務現場經驗交流會”，請來了全國十余省市保障房管理部門、行業協會和企業近300名代表參會，共同推動行業保障房建設的健康發展。

高品質住房建設與創新運維服務現場經驗交流會（安吉站）

這是近年來綠城管理推動行業交流、共建行業標準的縮影之一。此前綠城管理也通過成立代建行業協會，借助代建峰會、經驗交流會、牽頭編制首個行業標準等方式，推動全行業共建標準規范，共享經驗成果。

這些交流會上分享的大量的方法論和底層邏輯，是綠城管理十幾年積攢的“知識產權”，是他們最大的護城河。

在技術上“慷慨”的背后，其實實現了綠城管理從行業頭部向行業主導角色的切換。誰能掌握行業標準制定權制定，誰就能在未來的市場格局下有更大的話語權。

強效鏈接、互相賦能的共贏平臺

代建很多時候要代替甲方行使開發管理職能，優化開發效率，這個過程離不開一套質優價美的供應鏈體系。

站在綠城中國的肩膀上，綠城管理也搭建起一個數千家供應方、涵蓋各個品類的開發服務平臺，適配自身業務需求和管理特點，也能與合作方互相賦能。

合作成熟、碩果累累的金融協同

代建雖然有輕資產屬性，但地產開發離不開金融賦能，在過去一年，綠城管理聯手長城、東方、信達等知名AMC及中國人壽、中航信托、光大信托等金融機構，以專業能力為紓困對象注入生機，實現項目的盤活和交付，打造了綠城·武漢桂湖雲翠等一批紓困的熱銷盤。

綠城管理正在將自己打造成以專業開發為核心能力，鏈接各方資源，服務不同行業從業者的平臺化組織。

在技術開源的基礎上，通過搭建平臺，鏈接投資方、委托方、資本方和供應鏈各方，為有需求的委托方和項目找到匹配的金融機構和資本力量。

同時通過流量整合，實現資產的開發、變現、持有運營、增值等場景化服務，提升全產業鏈服務價值。

簡單來說，就是做代建領域的“貝殼”，提升代建合作交易效率，讓行業沒有難做的項目。

品牌資產、主體信用、團隊能力、客戶資產、知識體系、供應鏈、金融協同，如同“七顆龍珠”齊聚，迸發出綠城管理強大的業務統治能力。

03

一場“刀刃向內”的

人效革命

在代建行業這場“抗壓測試”里，綠城管理的從上到下的組織力相當強韌，有三個跡象給艷姐留下深刻的印象。

高層感知敏銳：去年上半年，綠城管理高層在收款和現金流中，敏銳捕捉到了市場下行的信號，提前預判，搶先下達了組織變陣的命令。

團隊變陣敏捷：迅速啟動了強力改革，變陣的動作雖多，但過程快而不亂，改革精準而有序。

效果立竿見影：綠城管理是年中進行的組織變革，下半年各項核心指標就快速實現企穩回升，甚至創出歷史新高，年報里實現了全面提質增效。

綠城管理的這場架構調整動作很大，內容也很復雜，核心有四大動作：

改革組織架構，把政府代建和商業代建業務合并運作，在重點省份設立直管城市公司，這樣一來，能利用本地資源優勢，集中力量深耕城市市場。

推行區域包干，集團把更多管理權下放給區域公司，讓下面自己當家作主，實現區域與集團收益共享、自負盈虧。

調改薪酬，調整員工薪酬固浮比，把每個人的收入和收款完成率直接掛鉤，針對各層級干部加強考核，對核心經營指標按季度即時獎罰。

管理系統升級，全面完善風險管控，更新數字化管理平臺，簡化審批流程，減少管理層級，通過精簡流程和提升效率來激發發展活力。

復盤這場變革動作，既有機構調整，也有經營模式和薪酬激勵變革，更有管理能力系統提升，稱得上是一場系統、復雜且精準的“刀刃向內”的能效革命。

結語

市場持續下行，紓困項目盤活難度增加，周期拉長，資方對項目啟動更為謹慎。作為房地產市場的細分賽道，代建行業正經歷深度調整，遭遇著規模增長放緩、競爭加劇、商務要求提高等種種挑戰。

也正因此，綠城管理的這份成績單不僅是對“代建第一股”的實力印證，更是對行業未來發展路徑的有益探索。

當行業從規模擴張轉向質量提升，我們更希望的是，綠城管理能為代建賽道乃至整個房地產行業提供可復制的轉型樣本。

主編：張艷

責編：浩浪、Eric、安濟

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