制定戰略時，公司往往難以應對動蕩。運用傳統的戰略規劃模型，管理者試圖預測市場演化方向和競爭對手的應對方式，制定出為期數年的計劃，希望在預測中的未來獲得勝利。隨后組織就要實行計劃。對業績進行常規監控，表面上是為了讓所有人都沿著正確的軌道行進。

如果市場較為穩定，影響未來增長及利潤的主要因素容易預測，上述方法的確會有不錯的效果。但現在世界變化如此之快，沒有哪家企業能夠為將來的所有可能性做好規劃。我們認為，企業領導者需要重新考慮動蕩時期何謂好的戰略，將戰略制定視為一個連續的過程，制定出活的、動態的計劃。本文闡述了在不確定的環境下如何才能實現理想的成果，并提出已經在多家領先企業發揮過作用的實用戰略發展模型。

連續過程

戴爾科技（Dell Technologies）就是實現了這一轉變的公司之一。2014年，邁克爾·戴爾（Michael Dell）將公司私有化之后不久，公司領導者推出了連續性的制定戰略、配置資源的新方法。其核心是“戴爾議程”（Dellagenda），逐一列出為改善公司長期績效和內在價值亟待解決的戰略問題和機會。戴爾高管團隊并未制定一套“戰略規劃”應對議程中的問題，而是為公司各項業務設計了為期數年的展望（multiyearoutlook，簡稱MYO）。MYO根據領導層已經做出的決策，預測各項業務的績效軌跡，不包括領導者將來可能做出的決策。

MYO對比另一套分開制定的多年績效目標，這套目標與領導層對公司的戰略及財務期望掛鉤。MYO和這樣的期望之間始終會有差距。這是有效的，也是這種方法的基石：戴爾議程使得公司高管關注彌合差距所必要的決策。此外，戴爾議程可以一直使用：一個問題得到有效解決（MYO隨之更新，反映出由此獲得的績效保障），就會有另一個亟待解決的新問題提上議程。于是戴爾有了“活的計劃”，捕捉所有已經做出的決策，并且關注以決策推進績效。

把戰略制定當作一個連續的過程，建立動態的計劃，讓高管能充分利用現有的應對不確定性的工具，實現更靈活的戰略和更敏捷的戰略制定方法。

下面詳細來看這種新方法的五個步驟，以及每一步如何利用在不確定環境中制定戰略的工具。

設定極端但合理的情景

采用情景規劃的公司，嘗試預測政治、經濟、技術和社會狀況會如何演化，隨后建立最佳案例、最壞案例和基本案例情景，權衡其可能性，用于評估戰略舉措。

根據我們的經驗，以這種方式看待情景，往往會導致公司當前方向上的漸進式思維調整，而非過程中的整體變革，但這種時候需要的通常就是變革。突破性洞見，來源于考察極端但合理的情景。這項分析針對大量可能的結果，目的不是了解最有可能發生的結果，而是尋找新的不同的競爭和取勝方法，考慮到有太多可能的結果，并揭示在大多數情景下應該值得采取的“無悔”行動。

關注戰略決策中的對沖和選項

不確定的環境里，靈活性十分重要。舉個例子，你在出行前預測到了交通擁堵的可能性，或許就會選擇繞開高架橋（出入匝道很少），不惜繞遠路，以更靈活的路線節省時間。同樣，企業領導者可以將靈活性的價值融入戰略決策，分析多個選項的利弊對沖。

實物期權分析，是一種幫助企業更好地發揮這種價值的方法。實物期權代表一項承擔部分商業決策的權利而非義務，期權持有者可以推遲進一步投資，等待分析附加信息。基于金融期權定價的技術，讓分析師只要有正確的數據，就能將推遲或放棄某項投資的價值量化。21世紀初，實物期權分析被廣泛視為一種先進的工具，用于評估自然資源投資、制定新的產品開發計劃、分析研發開支、進行收購以及評估技術投資。可惜的是，這種方法從未在戰略規劃方面得到應用。戰略決策者無法足夠具體地指定這個模型的參數，因此難以令其結果發揮作用。

我們認為，公司過早地冷落了實物期權分析，過于關注確定具體實物期權絕對價值的機制，而不是借助這種工具的基本原則理解各種相互沖突的戰略選項的相對價值。例如，倘若兩個選項都可以解決公司的競爭力問題，但其中一個可以更靈活地轉變路線、推遲投資或根據后來得到的更詳實的信息重新分配資源，那么在大部分情況下，這個選項的相對價值就更高，應當選擇。我們鼓勵領導者在評估戰略選項時考慮靈活性的價值，雖然靈活性的價值很難評估（也許根本無法評估）。

戰略靈活性有多種來源。一些情況下，新技術可以帶來靈活性。例如，很多鐵路公司給老化的火車換上新的引擎。燃料價格波動幅度增加，為將來的火車引擎選擇燃料成了一個至關重要的問題。自2016年起，汽油和天然氣價格的差距明顯拉開，創造了改用天然氣為未來引擎供能的機會。可是，沒有人能確定價格差距是會持續還是會變化、是會增大還是縮小。與此同時，引擎技術不斷變化，靈活動力成為代替單一燃料引擎的可行選項。單一燃料引擎成本較低，但靈活性顯然也低得多。根據鐵路的路線結構、顧客群體和戰略，新引擎帶來的靈活性可以抵消多出來的采購成本。

實際情況往往更不明確，領導團隊必須在多個收益迥然不同、取決于未來如何發展的選項中做決定。高管將靈活性的價值納入考量，通常能找到可以在保留未來有價值選項的同時對沖賭注的戰略。

鎖定投資之前先試驗

亞馬遜創始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）將試驗視為創新的關鍵。亞馬遜的很多實驗推動了利潤豐厚的新業務，如Marketplace、亞馬遜網絡服務（AWS）和亞馬遜高級會員（Prime）。不過，其他表現欠佳的試驗項目都被迅速終止：進軍多人游戲領域的項目Crucible，與摩根大通、伯克希爾哈撒韋合作的醫療健康業務Haven，還有類似Instagram的購物平臺Spark。即便是這些失敗的項目，也帶來了重要的經驗，幫助貝索斯及其團隊在將來進行更成功的投資。這種嘗試和學習的文化讓亞馬遜成為世界上最具創新性、最有價值的公司之一。

領導者應當就試驗范圍制定具體的指導方針，因為輕率地進行多個小規模試驗很快就會降級成多個小額賭注——如前所述，這是一種失敗的戰略。例如在亞馬遜，試驗僅限于測試“夢幻般的”創意——客戶喜歡，可能發展成很大的業務，可能帶來十分強勁的回報，而且很可能長期維持下去。

Marketplace、AWS和Prime全都符合這些標準。比如會員服務：亞馬遜團隊沒有人能拿出數據證明讓顧客付一年訂閱費用獲取免費送貨服務可以回本。試驗先是在某幾個選定的市場進行，之后擴大到全球，證明這一創意可行。Prime推出15年后的2020年，Prime已經發展成為價值250億美元的業務。總而言之，小規模試驗完全沒問題（其實應該鼓勵），但每個試驗應當與很有前景的項目相關，確保試驗值得進行。倘若運用得當，試驗可以為大賭注驗證可行性。

找到觸發點、信號指標和衡量標準

選項的價值在很大程度上取決于行動時機。在贏家能夠獲得未來大部分利潤的領域，領先于競爭對手會有巨大的優勢。比如優步（Uber）和Lyft，優步開始提供拼車服務的時機只比Lyft早了18個月，這點先機讓優步得以建立可觀的優勢，獲得了拼車市場70%的份額，Lyft自此一直被限制在30%的市場。即使是先行者優勢少得多的市場，把握行動時機也很重要。所以，領先企業會找到相應的觸發點、信號指標和衡量標準，趕在競爭對手之前察覺變化，充分發揮戰略靈活性。

信號和觸發點不會是固定的。這些指標反映的是管理層在特定時間點對于影響公司戰略的“已知的未知”的理解程度。隨著更多“未知的未知”變成已知，路標和觸發點必須進行修改和調整。比如奈飛可能不會提前把迪士尼收購BAMTech當作信號，但必須采取應對措施，否則就有失去主導地位的風險。同樣，2022年1月之前，就我們所知幾乎沒有公司發現俄烏沖突的信號。少數幾個根據這一事件迅速調整戰略的公司能比其他競爭對手更好地保證員工安全和業務穩定。

戰略必須回應市場和競爭環境中出乎預料的變化。如果環境突然改變，領導者必須用最初制定衡量指標的方式迅速調整要追蹤的觸發點和信號。公司關注的觸發點越貼合當下環境，就越能成功地應對外部沖擊。

提供規范的監督

大部分公司的績效監督比天氣預報好不到哪里去。領導團隊定期（通常是每季度一次）會面，評估各部門績效，對照之前的計劃尋找差異。有時領導者會督促員工提升績效，還有一些時候只會調整計劃彌合差異。這種績效評估提供不了什么有用的針對未來變化的監督，也無法就公司是否應當考慮改變方向給出有用的指導。

要想更加適應變化的環境，領導者必須換一種新的績效評估思維。核心問題不能是“我們過去表現如何”，必須改成“我們是否應當改變方向”。

回答這個問題，需要更多不同的信息。領導者必須了解實際績效未能達成計劃的根本原因。而且必須準備好應急預案，在市場或競爭環境出現重大變化時可以迅速執行。一些行業領先的公司設定了臨界值，將指示信號分為綠、黃、紅三種。信號指標超過臨界值，預示著方向改變（紅）或需要進一步調查（黃）。

雖然已經有很多有潛力的工具被開發出來應對不確定性，但對于大部分高管而言，這類工具很難長期用于改善決策。要在不確定的時期取勝，需要新的戰略發展模型。公司若能迅速行動、采用本文介紹的更加動態的方法，就能取得領先，并在今后幾十年里保持領先。死守“先計劃再行動”的老方法，可能會落后到再也趕不上來。

邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）馬克·戈特弗雷德松（Mark Gottfredson）| 文

邁克爾·曼金斯是貝恩公司組織及戰略實踐領導者，得克薩斯州奧斯汀辦公室合伙人，《時間、才能、精力：克服組織障礙&釋放團隊生產力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商業評論出版社2017年出版）作者之一。馬克·戈特弗雷德松是貝恩績效改善及戰略實踐領導者，達拉斯辦公室合伙人，《突破性使命：優秀管理者如何獲得出色的成果》（The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results，哈珀商業出版社2008年出版）作者之一。

蔣薈蓉 | 譯 時青靖 | 校 鈕鍵軍 | 編輯

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