內(nèi)容來源| 本文摘編自中國工業(yè)機(jī)械出版社出版書籍

《 出海增長戰(zhàn)略：贏在全球化的新征程 》

[中] 向國華 著

責(zé)編 | 柒排版| 沐言

第8913篇深度好文：6859字 | 17 分鐘閱讀

根據(jù)我們增略咨詢對中國企業(yè)出海實(shí)踐的長期追蹤研究，當(dāng)前中國企業(yè)出海成功率僅僅不到20%，這就意味著出海之路注定是崎嶇坎坷的，不會一帆風(fēng)順。

既然成功是小概率事件，出海踩坑是必然，那么“避坑”就是做出海外決策時(shí)的首要考慮要素。不交學(xué)費(fèi)不太可能，而少交學(xué)費(fèi)、少踩坑是我們努力的方向。

企業(yè)在海外頻頻踩坑，主要集中在國別坑、市場坑、客戶坑、產(chǎn)品坑、人才坑、合規(guī)坑、工廠坑、勞工坑八個(gè)方面。

無論踩的是哪個(gè)坑，都需要支付巨額學(xué)費(fèi)。據(jù)增略咨詢分析，平均一個(gè)坑的代價(jià)是1000萬元，這就是盲目出海的代價(jià)。因此我們主張“想好了再出海”，不打沒有準(zhǔn)備的全球戰(zhàn)役。

根據(jù)增略咨詢服務(wù)50多家出海企業(yè)來看，出海是有關(guān)鍵成功要素的，是可以針對每一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)獨(dú)特的、快速突破海外市場的路徑和節(jié)奏。

結(jié)合《出海增長戰(zhàn)略》書籍內(nèi)容來看，主要是以下三大方面。

一、頭狼模型

找對人，找到人，出海就成功一半

1. 海外發(fā)展為什么需要頭狼？

狼有三個(gè)典型的特性：

其一，嗅覺敏銳，善于捕捉機(jī)會；

其二，具有不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，鎖定目標(biāo)就全力以赴；

其三，具有群體奮斗精神，摒棄個(gè)人英雄主義，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神和組織協(xié)作效能，聚焦共同的目標(biāo)，勝者舉杯同慶，敗則拼死相救，共同致力于最終的勝利。

而“頭狼”作為狼群中的領(lǐng)袖，更是具備卓越的決策能力和影響力，能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)朝著共同目標(biāo)前進(jìn)，激勵(lì)成員發(fā)揮最佳水平。

面對挑戰(zhàn)時(shí)，能夠迅速 且堅(jiān)決地采取行動(dòng)；面對困難時(shí)，不會輕言放棄，更不會坐以待斃，定會迎難而上；面對機(jī)會時(shí)，會不計(jì)成本投入，奮不顧身地抓住最大的機(jī)會。

“面對同一個(gè)新市場，我敗下陣來，你可以做成功，那么你就是‘頭狼’?！?/strong>

華為阿聯(lián)酋銷售客戶經(jīng)理Kevin（ 化名 ）從2003年開始跟蹤阿聯(lián)酋運(yùn)營商Etisalat的無線3G合同，Kevin面對不成熟的新產(chǎn)品，客戶不斷測試驗(yàn)證，合同一拖再拖。

他沒有放棄，在內(nèi)部績效考核和外部客戶產(chǎn)品挑戰(zhàn)的雙重壓力下，歷時(shí)近2年最終拿下這個(gè)戰(zhàn)略意義重大的合同。

Kevin肩負(fù)著重大的使命—戰(zhàn)略產(chǎn)品在關(guān)鍵市場的突破，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不僅拿下首個(gè)3G項(xiàng)目，還把阿聯(lián)酋3G項(xiàng)目做成全球樣板項(xiàng)目。

正因?yàn)檫@次突破，才撕開了這個(gè)拳頭產(chǎn)品進(jìn)軍全球市場的口子，這個(gè)成功案例和優(yōu)秀樣板為后來華為突破上百個(gè)國家的市場提供了很好的示范效應(yīng)。

Kevin就是典型的“頭狼”，在拓展過程中，他頂住了所有壓力，憑借強(qiáng)大的意志力堅(jiān)持了下來。如果他中途放棄，那么他也就只能成為一塊“墊腳石”。

面對海外全新的市場，組織能力尚未具備時(shí)，需要“頭狼”以豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的能力和頑強(qiáng)的意志挺身而出。

他們是市場突破的先鋒，能夠炸開一個(gè)城墻口，幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)從 0 到 1 的關(guān)鍵跨越。

“頭狼”是企業(yè)海外拓展中不可或缺的關(guān)鍵人物，為企業(yè)在海外開疆拓土，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在陌生環(huán)境中探索前行，為企業(yè)在海外市場站穩(wěn)腳跟奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2. 什么場景下需要頭狼發(fā)揮關(guān)鍵作用？

① 新興市場從0到1的突破

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入全新的海外區(qū)域或國家市場時(shí)，對當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境、文化習(xí)俗、法律法規(guī)等一無所知，此時(shí)就需要有人憑借經(jīng)驗(yàn)和洞察力去探索、適應(yīng)并找到切入點(diǎn)。

華為海外市場第一匹“頭狼”李杰是如何拓展俄羅斯市場的呢？

1998 年李杰被調(diào)任俄羅斯開拓市場。初到莫斯科時(shí)，他信心滿滿地制定覆蓋全俄的戰(zhàn)略，卻很快遭遇了市場寒冬。

面對當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商破產(chǎn)、西方競爭對手退出的困境，李杰經(jīng)歷兩年顆粒無收的低谷期，甚至產(chǎn)生自我懷疑，但仍堅(jiān)持 "告訴俄羅斯我們還在" 的戰(zhàn)略定力。

經(jīng)過大家的努力，功夫不負(fù)有心人，華為在俄羅斯市場最終迎來了一個(gè)收獲季。

李杰作為海外市場開拓的功臣，也因此被先后提拔為華為公司多個(gè)一級部門總裁，包括統(tǒng)管全球銷售與服務(wù)業(yè)務(wù)。

海外市場的“頭狼”極為不容易，在新的區(qū)域或國家，企業(yè)能提供的資源有限，他們只能依靠自身卓越的能力和頑強(qiáng)的意志去開拓市場。

作為新市場拓展先鋒，他們獨(dú)自承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦失敗，前期的努力可能瞬間化為烏有。

面對挑戰(zhàn)要迅速行動(dòng)，面對困難不能坐以待斃，面對機(jī)會又需不計(jì)成本投入，在多重壓力下，他們還得憑借個(gè)人魅力和實(shí)力引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，時(shí)刻以身作則，激勵(lì)成員發(fā)揮最佳水平，為企業(yè)在海外市場站穩(wěn)腳跟奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，其艱難程度可想而知。

② 扭轉(zhuǎn)困難市場或虧損市場的頹勢

當(dāng)企業(yè)在海外某區(qū)域或國家遭遇重大困難或危機(jī)，可能導(dǎo)致當(dāng)?shù)亟?jīng)營不可持續(xù)時(shí)，急需“頭狼”穩(wěn)定軍心，憑借其頑強(qiáng)意志和能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難、實(shí)現(xiàn)突破。

在海外，有一些國家的匯率常年不穩(wěn)定，我們到這些國家做生意風(fēng)險(xiǎn)就很大。

比如津巴布韋、阿根廷、俄羅斯、委內(nèi)瑞拉、尼日利亞、巴西、南非、土耳其、印度等，其中最典型的就是津巴布韋。

津巴布韋在2008年最極端的時(shí)候，1美元兌換100萬億津巴布韋元（ 總共有14個(gè)0 ），我們上午給本地員工發(fā)的工資，很有可能到下午就貶值一半。

在這個(gè)極端的情況下，西方所有通信公司都跑了，只有華為一家通信企業(yè)仍然在堅(jiān)守。

我們當(dāng)?shù)氐摹邦^狼”Christine依然不想放棄這個(gè)市場，在極度困難的情況下，仍然帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拜訪客戶，跟津巴布韋各級政府官員聯(lián)絡(luò)，嘗試各種“多方易物”的交易方式。

最終在Christine的努力下，華為在當(dāng)?shù)仨樌麑?shí)現(xiàn)了通信設(shè)備銷售。

在津巴布韋經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)之后，華為獲得了這個(gè)國家?guī)缀跛型ㄐ旁O(shè)備的訂單，因?yàn)槿A為是唯一在客戶最困難的時(shí)候還堅(jiān)守在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。

3. 出海企業(yè)的頭狼從哪里來？

① 從內(nèi)部選拔

國內(nèi)的各級主管，要承擔(dān)建立“海外人才資源池”的義務(wù)，肩負(fù)海外人才派遣的第一責(zé)任。如果國內(nèi)主管不主動(dòng)擔(dān)責(zé)，僅僅靠海外團(tuán)隊(duì)自我造血，那必將錯(cuò)失海外市場機(jī)會窗口，大大延長海外市場的拓展周期。

那如何具體解決這個(gè)問題呢？

海外要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和人才需求計(jì)劃； 建立人才數(shù)量足夠的外派資源池； 國內(nèi)主管要高姿態(tài)、高覺悟； 通過明確的機(jī)制來約束國內(nèi)各級部門主管； 建立極具誘惑力的海外薪酬體系，吸引員工主動(dòng)到海外去奮斗； 建立對員工的約束機(jī)制。

② 從外部獵聘

出海的“頭狼”是需要滿世界去找的，“三顧茅廬”都不夠，需要“五顧茅廬”，這是找人的邏輯，而不是招人的思路。

企業(yè)要面向全球找最優(yōu)秀的人，而不是隨便找個(gè)人勉強(qiáng)湊合或先試用看看。

找到優(yōu)秀的人，遠(yuǎn)比任何培訓(xùn)更有效 ， 因?yàn)樗麄冊?jīng)踩過的坑就是最寶貴的財(cái)富，企業(yè)在海外可以因此而少交很多學(xué)費(fèi)。

從外部找高端人才是一件非常專業(yè)的事情，這些人靠企業(yè)的招聘流程一般是進(jìn)不來的，何況這些優(yōu)秀人才的簡歷也不會隨便掛在網(wǎng)上，那怎么辦呢？

專業(yè)的事情一定交給專業(yè)機(jī)構(gòu)去做，我們強(qiáng)烈建議企業(yè)不要舍不得那點(diǎn)獵頭費(fèi)。

在出海業(yè)務(wù)上，缺什么就拿錢買什么，不要自己去折騰、去交學(xué)費(fèi)，找錯(cuò)人的試錯(cuò)成本和時(shí)間成本太高了，不要在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

這是我們服務(wù)的一位浙江家電出海企業(yè)老板，在頭狼身上嘗到甜頭之后總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。

二、國別選擇

出海八大坑里最大的一個(gè)坑，也是最容易踩錯(cuò)的坑

1.為什么國別選擇很重要？

國別選擇是指企業(yè)在走向海外市場時(shí)，根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)、資源與能力等多方面因素，對不同國家或地區(qū)進(jìn)行評估與篩選，從而確定優(yōu)先進(jìn)入哪些國家開展業(yè)務(wù)及后續(xù)拓展的順序。

在這個(gè)過程中，企業(yè)需要全面評估各個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、市場潛力、政策環(huán)境、文化差異、法律法規(guī)等因素，確保企業(yè)能夠在目標(biāo)國家實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的運(yùn)營和盈利。

全球就是一個(gè)“草臺班子”，大國間的關(guān)系尤為復(fù)雜，既有合作，又有競爭，彼此深度依賴，但又互相警惕，形成了“你中有我，我中有你”的局面。

從市場規(guī)模來看，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、市場容量大的國家，如美國、歐盟成員國等，以獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會和客戶群體；

從地緣因素考慮，中國周邊國家可以作為早期拓展的選擇，因其文化相近，在物流等方面也有一定的便利性；

資源導(dǎo)向型企業(yè)會優(yōu)先選擇資源豐富的國家，比如礦業(yè)企業(yè)會聚集資源儲備量大的非洲、南美等地區(qū)的國家；

政策環(huán)境也是重要的參考因素，企業(yè)傾向于選擇對外資政策友好、營商環(huán)境穩(wěn)定的國家；

同時(shí)行業(yè)發(fā)展水平也是對國別選擇有一定的影響，高科技企業(yè)可能優(yōu)先選擇在客戶產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)、對創(chuàng)新接受度高的國家布局。

我們服務(wù)的一家精密制造企業(yè)，就是因?yàn)檫x擇國別錯(cuò)誤，導(dǎo)致海外市場拓展滯后3年時(shí)間，公司損失超過2億元。國別選擇決定了企業(yè)全球化戰(zhàn)略的布局，是企業(yè)成功進(jìn)入海外市場的關(guān)鍵一步。

2.國別選擇的標(biāo)準(zhǔn)和決策因素？

① 從輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)投入角度選擇國別

輕資產(chǎn)投入的企業(yè)在選擇目標(biāo)國家時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮那些經(jīng)濟(jì)增長快且市場需求大、競爭壓力小且市場準(zhǔn)入門檻低、勞動(dòng)力成本低且具備較高技能水平、營商環(huán)境良好且稅收優(yōu)惠明顯的國家。

適合輕資產(chǎn)運(yùn)營的國家很多，如印度、巴西、俄羅斯、馬來西亞等，企業(yè)需結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式和目標(biāo)市場的特性進(jìn)行選擇。

② 從行業(yè)特性角度選擇國別

不同行業(yè)的出海企業(yè)在選擇目標(biāo)國家時(shí)所考慮的關(guān)鍵因素也會有所不同。

從宏觀層面來看，主要是從市場需求與增長潛力、政策環(huán)境與法律體系、成本結(jié)構(gòu)與運(yùn)營環(huán)境等方面去評估；

從微觀層面來看，需要結(jié)合產(chǎn)品特性、行業(yè)政策、競爭格局等方面來審視，差別非常大。

比如，英國政府出臺了空氣能熱泵安裝補(bǔ)貼（ 7500英鎊/戶 ），就大大刺激了國內(nèi)企業(yè)大力開展英國空氣能熱泵市場。

3.國別選擇的路徑和節(jié)奏

① 先做容易的亞非拉市場，還是更難的歐美市場？

海爾采取“先難后易”的策略，優(yōu)先進(jìn)入技術(shù)要求高、競爭激烈的發(fā)達(dá)市場，如美國和歐洲等，這一策略使海爾積累了豐富的海外市場拓展經(jīng)驗(yàn)，幫助其在后續(xù)進(jìn)入其他市場時(shí)更為順利；

而TCL則選擇了“先易后難”的路徑，首先進(jìn)入發(fā)展中國家市場，積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和資源后再向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展，這種策略使TCL能夠在相對低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中了解和適應(yīng)國際市場。

那華為是怎么做的呢？

在出海之處，關(guān)于這個(gè)問題華為沒有過多糾結(jié)，畢竟1996年的華為還是一家中等規(guī)模的公司，在國際上的影響力非常有限，產(chǎn)品力也不是特別過硬。

因此，華為的出海之旅仍然沿用其在國內(nèi)市場所采用的“先易后難”策略。

華為憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和物美價(jià)廉的產(chǎn)品首先進(jìn)入發(fā)展中國家市場，這些新興市場電話普及率低、進(jìn)入門檻低、對價(jià)格更敏感，同時(shí)也是西方大公司忽略的市場。

通過在亞非拉市場持續(xù)耕耘十年以上，直到2009年華為才算真正全面突破歐美市場。

在選擇目標(biāo)市場時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、市場潛力、政策環(huán)境和文化適應(yīng)性等多方面因素進(jìn)行綜合評估。

對于初次出海的企業(yè)，通常建議從相對容易的市場開始，以積累經(jīng)驗(yàn)和資源，再逐步向更復(fù)雜的市場擴(kuò)展；

而有足夠的資金實(shí)力、產(chǎn)品力或品牌影響力的企業(yè)，也可以直接從歐美市場入手。

② 先突破全球重點(diǎn)市場，還是“廣撒網(wǎng)，多斂魚”？

很多朋友看到這個(gè)問題時(shí)，肯定是選擇前者。而事實(shí)上，我們服務(wù)過的很多企業(yè)在初次出海都是選擇后者。

我們輔導(dǎo)過幾家大型企業(yè)，它們出海都超過20年了，在海外的業(yè)務(wù)也都覆蓋了幾十個(gè)國家，以為它們的海外業(yè)務(wù)應(yīng)該都開展得很好了。

但當(dāng)梳理完它們近十年的海外業(yè)績數(shù)據(jù)，才發(fā)現(xiàn)是“零星的國家，零星的市場，零星的訂單?！?/p>

它們在大部分國家都是“三年不開張，開張吃三年”，業(yè)績非常不穩(wěn)定，“過大年”（ 指業(yè)績好的年份 ）和“過小年”（ 指業(yè)績不好的年份 ）交替現(xiàn)象明顯，基本上就是碰運(yùn)氣式的機(jī)會主義。

所以我們呼吁出海企業(yè)要拒絕機(jī)會主義，優(yōu)先選擇兩三個(gè)重點(diǎn)市場去突破。

③ 先做國內(nèi)同行已經(jīng)耕耘成熟的國家，還是錯(cuò)位競爭去新的國家？

選擇國內(nèi)同行已經(jīng)耕耘成熟的國家，優(yōu)勢是市場已經(jīng)比較成熟，市場基礎(chǔ)設(shè)施也相對完善，客戶對此行業(yè)的中國產(chǎn)品是有感知的，行業(yè)規(guī)則和市場需求已經(jīng)較為清晰，風(fēng)險(xiǎn)可控，國內(nèi)同行的成功經(jīng)驗(yàn)可以為后續(xù)進(jìn)入的企業(yè)提供參考和學(xué)習(xí)的機(jī)會，企業(yè)可以快速融入市場，減少前期試錯(cuò)成本。

不過進(jìn)入已經(jīng)成熟的市場，往往意味著需要面對來自國內(nèi)同行和國際企業(yè)的強(qiáng)勁競爭，企業(yè)必須具有強(qiáng)大的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢才能突出重圍。

所以，如果企業(yè)的規(guī)模不大、綜合實(shí)力不強(qiáng)，且是初次出海，我們都推薦緊隨國內(nèi)頭部企業(yè)的步伐，全面“照抄”對方的出海模式，以少踩坑和少交學(xué)費(fèi)為原則，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本出海。

如果企業(yè)的綜合實(shí)力很強(qiáng)，有自己的核心競爭力，則建議選擇新的國家進(jìn)行錯(cuò)位競爭，開拓新的市場。

待在新市場積累足夠的市場能力、品牌影響力和管理能力之后，再殺回到成熟國家市場。

三、選擇最佳出海模式

實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)低成本出海

1. 為什么需要不同的出海模式？

海外市場的投入就像一個(gè)無底洞，深不見底。出海發(fā)展，先不要想怎么賺錢，而是先想怎么不虧錢、少虧錢。不要被其他出海公司的光輝業(yè)績所迷惑，

我們可能只看到了他們今天的成就，卻沒有看到他們昨天的苦日子。

因此，出海是一筆巨大的戰(zhàn)略投入，是企業(yè)5～10年的長期戰(zhàn)略。既然是長周期的事業(yè)，那么就不能急于求成，需要先想清楚再行動(dòng)。

以哪種業(yè)務(wù)模式出海？當(dāng)下最適合自己的是哪種路徑？如何把控出海節(jié)奏？如何做到低風(fēng)險(xiǎn)、低成本出海？

回答好以上這四個(gè)關(guān)鍵問題，就是出海模式的設(shè)計(jì)。

實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本出海對企業(yè)而言至關(guān)重要。

尤其在當(dāng)前全球市場競爭激烈、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)不確定性增加的大背景下，低風(fēng)險(xiǎn)策略能幫助企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境中免受或少受政策和市場變化帶來的沖擊而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健運(yùn)營，低成本策略可以幫助企業(yè)減少資金壓力而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步擴(kuò)展，最終打造企業(yè)出海發(fā)展的最優(yōu)路徑。

就如中國制造業(yè)出海最糾結(jié)的一個(gè)問題，出海第一步是先在海外建設(shè)工廠，還是先打開海外市場？

不少制造業(yè)老板的思維慣性，就是先建工廠，因?yàn)閷κ衷诤Ｍ饨◤S了，朋友公司都在海外建廠了，因此自己出海第一步也是建廠。

那請問工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給誰呢，客戶在哪里，市場在哪里？當(dāng)出海模式?jīng)]有設(shè)計(jì)清楚就盲目出海，就會不斷交學(xué)費(fèi)。因此我們增略咨詢主張出海之前先設(shè)計(jì)好出海模式。

2. 如何找到適配自己的出海模式？

選擇適合自身的出海模式十分重要。不同的出海模式，對應(yīng)著不同的組織形態(tài)、不同的投入規(guī)模、不同的試錯(cuò)成本，企業(yè)一定要結(jié)合自身具體情況來選擇適配的模式。

請記住一點(diǎn)， 沒有最好的模式，只有當(dāng)下最適合自己的模式。

根據(jù)對出海企業(yè)的研究，我們總結(jié)出了五種出海模式：自主出海、跟隨客戶出海、合作出海、產(chǎn)業(yè)鏈整合出海及投資并購出海。

① 自主出海

適合有強(qiáng)大品牌影響力的企業(yè)，能直接輸出品牌價(jià)值，例如TCL和海爾作為中國知名家電品牌，都是自主出海模式，在國際化過程中取得了顯著成就。

② 跟隨客戶出海

企業(yè)借助其現(xiàn)有客戶在海外市場的業(yè)務(wù)拓展需求，跟隨這些客戶進(jìn)入海外市場開展業(yè)務(wù)的一種出海模式。

在這種模式下，企業(yè)與客戶在海外市場形成合作關(guān)系，利用客戶在當(dāng)?shù)氐馁Y源、渠道、品牌影響力等優(yōu)勢，可以降低自身進(jìn)入海外市場的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

例如，一些處在產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)，如比亞迪、寧德時(shí)代等，為其在國內(nèi)長期合作的制造業(yè)客戶提供技術(shù)服務(wù)，隨著這些制造業(yè)客戶的出海進(jìn)程加快，它們也依據(jù)出海場景完善自身服務(wù)，跟隨客戶一起進(jìn)入海外市場。

③ 合作出海

是指中國企業(yè)與海外本土的同行企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，雙方基于各自的核心優(yōu)勢和資源形成互補(bǔ)，共同開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?，甚至進(jìn)一步拓展至其他國際市場。

通過這種合作方式，中國企業(yè)能夠借助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的市場基礎(chǔ)和運(yùn)營資源，快速融入目標(biāo)市場，減少初期的市場進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化。

這一模式本質(zhì)上是資源共享、互利共贏的跨國協(xié)作，旨在提升整體市場競爭力和企業(yè)國際化拓展的成功率。

④ 產(chǎn)業(yè)鏈整合出海

是指多家中國企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)（ 如原材料供應(yīng)、零部件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝、渠道銷售、物流服務(wù)等 ）進(jìn)行資源整合與協(xié)同合作，將各自在技術(shù)、生產(chǎn)、管理、市場等方面的優(yōu)勢集中起來，在海外市場進(jìn)行聯(lián)合布局和運(yùn)營，以整體或協(xié)同的方式進(jìn)入海外市場。

這種模式旨在通過供應(yīng)鏈合作、資源共享和整體競爭優(yōu)勢，降低市場進(jìn)入成本與風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)海外市場的協(xié)同開發(fā)和拓展，從而在海外市場實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營、降低成本、拓展市場份額、提升品牌影響力等目標(biāo)。

如家電產(chǎn)業(yè)鏈、新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈、光伏產(chǎn)業(yè)鏈、手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈等。

⑤ 投資并購出海

國企業(yè)通過國外企業(yè)的股權(quán)投資、全資收購或部分并購等方式進(jìn)入海外市場，從而獲取資源、技術(shù)、品牌或市場份額的海外擴(kuò)展模式。

通過控制權(quán)的獲取或資本注入，中國企業(yè)可以快速實(shí)現(xiàn)全球化布局、產(chǎn)業(yè)升級或業(yè)務(wù)拓展。在投資并購出海過程中，企業(yè)會采用多種業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)不同的市場環(huán)境和戰(zhàn)略需求。

每個(gè)企業(yè)的資源、能力都不同，沒有哪種出海模式是通用的。

選擇正確的出海模式能讓企業(yè)在海外市場少走彎路，高效利用資源，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

因此，企業(yè)需對自身進(jìn)行精準(zhǔn)評估，找到與自身戰(zhàn)略、資源相匹配的出海模式，開啟成功的國際化之旅。

海外市場的切入與突破是企業(yè)出海的關(guān)鍵起點(diǎn)，也是企業(yè)面臨的第一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

無論是選擇市場的時(shí)機(jī)、進(jìn)入的節(jié)奏，還是營銷策略的制定，都將決定企業(yè)能否迅速獲得市場份額。

海外市場的多樣性和復(fù)雜性使得每個(gè)市場的切入策略各不相同。

企業(yè)需要靈活調(diào)整進(jìn)入路徑，結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者行為、競爭態(tài)勢和行業(yè)環(huán)境，設(shè)計(jì)切合實(shí)際的切入方案。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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