謝祖墀/文 在過(guò)去一年里，生成式人工智能的快速發(fā)展，特別是DeepSeek（深度求索）在春節(jié)期間的發(fā)布，越來(lái)越多企業(yè)家意識(shí)到，AI不再只是未來(lái)的趨勢(shì)，而是已經(jīng)進(jìn)入可規(guī)模化應(yīng)用、可以實(shí)用的階段。我們?cè)谂c企業(yè)客戶的交流中也觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)于AI的接受度和應(yīng)用層級(jí)正發(fā)生深刻變化，其帶來(lái)的組織影響和思維轉(zhuǎn)變也日益顯現(xiàn)。

ChatGPT剛問(wèn)世時(shí)，部分企業(yè)已在數(shù)字化藍(lán)圖中設(shè)想過(guò)AI的應(yīng)用場(chǎng)景，但多停留在構(gòu)想階段。DeepSeek則改變了這種局面：它降低了使用門檻，讓一線員工也能快速上手，大幅提升了組織內(nèi)部的使用熱情。

這一變化極大提高了企業(yè)家對(duì)AI的接受度與認(rèn)知深度。他們開始鼓勵(lì)員工在實(shí)際工作中靈活使用AI，如會(huì)議記錄生成、營(yíng)銷內(nèi)容創(chuàng)作、數(shù)據(jù)報(bào)表梳理等。AI從規(guī)劃藍(lán)圖逐步進(jìn)入企業(yè)的日常流程，成為提升組織效率與能力的具體工具。

與此同時(shí)，這種高漲的期待也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)家希望構(gòu)建企業(yè)的“智能大腦”，現(xiàn)實(shí)卻顯示，組織內(nèi)部的流程機(jī)制、協(xié)作方式和知識(shí)沉淀尚未跟上技術(shù)的演進(jìn)步伐。從“有愿景”到“可落地”，中間仍存在不小的差距。企業(yè)對(duì)這一差距的認(rèn)識(shí)還在逐步建立中。

AI落地的三種路徑

今天，越來(lái)越多的企業(yè)表示自己“在使用AI”，但多數(shù)只是號(hào)召員工學(xué)習(xí)如何使用DeepSeek等工具，而不是真正實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)性的應(yīng)用。企業(yè)應(yīng)用AI可以分為三個(gè)不同的層次。

第一層是提升個(gè)體效率，如使用DeepSeek自動(dòng)生成會(huì)議紀(jì)要、撰寫初稿、梳理報(bào)告等，顯著壓縮時(shí)間，提高響應(yīng)速度。這也是目前很多企業(yè)可以立刻看到效果的工作。

第二層是構(gòu)建智能工作流，部分企業(yè)嘗試將多個(gè)任務(wù)串聯(lián)形成AI驅(qū)動(dòng)的工作鏈條。例如在客服場(chǎng)景中，AI可負(fù)責(zé)理解、調(diào)用知識(shí)、生成回答。但這類流程一旦觸及專業(yè)節(jié)點(diǎn)就會(huì)遇到一些壁壘：要問(wèn)誰(shuí)，去找“銷售老法師”還是從知識(shí)庫(kù)中調(diào)取？這類挑戰(zhàn)考驗(yàn)組織的流程機(jī)制與跨部門協(xié)同能力。雖然目前真正進(jìn)入這一階段的企業(yè)還不多，但開始主動(dòng)探索的企業(yè)在AI應(yīng)用的路徑上邁出了更關(guān)鍵的一步。

第三層是沉淀組織知識(shí)。領(lǐng)先企業(yè)開始將隱性經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化，打造可復(fù)用的知識(shí)系統(tǒng)，沉淀為組織資產(chǎn)。原本存在于少數(shù)員工腦中的經(jīng)驗(yàn)，如今可以通過(guò)AI工具被捕捉、共享與迭代，推動(dòng)組織向“企業(yè)大腦”進(jìn)化，完成從工具到系統(tǒng)的深層躍遷。

所以整體來(lái)看，企業(yè)AI應(yīng)用正在經(jīng)歷一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由點(diǎn)到面的演進(jìn)過(guò)程。

AI重塑企業(yè)組織能力

過(guò)去，企業(yè)在培訓(xùn)中更強(qiáng)調(diào)技能傳授，例如銷售技巧、大客戶溝通、如何高效開會(huì)等。但AI時(shí)代使得提問(wèn)的質(zhì)量成為影響AI產(chǎn)出的關(guān)鍵因素。換句話說(shuō)，從前比誰(shuí)“會(huì)答題”，現(xiàn)在變成了比誰(shuí)“會(huì)提問(wèn)”。

以DeepSeek為例，若連續(xù)提問(wèn)方式單一，回答往往會(huì)顯得雷同、缺乏新意。相反，如果員工能在合規(guī)的前提下，先提供必要的背景資料，并通過(guò)結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行提問(wèn)、設(shè)定目標(biāo)效果、表達(dá)擔(dān)憂并反問(wèn)立場(chǎng)，AI所產(chǎn)出的內(nèi)容將更具啟發(fā)性與價(jià)值。

提出好的問(wèn)題的背后涉及三個(gè)重要能力。

第一，批判性思維。AI的回答看似合理，但是否貼合實(shí)際、是否具備判斷力，仍需人來(lái)判斷。這種能力非短期培訓(xùn)即可形成，需要長(zhǎng)期積累與練習(xí)。

第二是結(jié)構(gòu)化思維能力。員工要知道先問(wèn)什么，再問(wèn)什么，為什么這么問(wèn)。員工要先理解，先要清楚目的，再明確方法，最后知道要達(dá)成什么效果。

第三，組織共識(shí)。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)推動(dòng)統(tǒng)一的溝通與思考方式與表達(dá)框架，讓AI更好地融入?yún)f(xié)作流程。拿到任務(wù)時(shí)，員工不只是執(zhí)行，更要習(xí)慣性地追問(wèn)：“為什么做？如何做得更好？能否超出預(yù)期？”這種共識(shí)的建立有助于形成良性的協(xié)作文化。

真正的門檻不在“會(huì)不會(huì)用AI”，而是“是否能提出高質(zhì)量的問(wèn)題”。AI時(shí)代的培訓(xùn)重點(diǎn)，應(yīng)從提供答案，轉(zhuǎn)向引導(dǎo)員工如何設(shè)問(wèn)。

AI確實(shí)帶來(lái)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的顯著提升。許多任務(wù)從8小時(shí)壓縮至2小時(shí)，釋放了員工的時(shí)間。更重要的是，它加速了員工之間的差異顯性化。那些積極擁抱AI、主動(dòng)學(xué)習(xí)的員工，逐漸脫穎而出；拒絕適應(yīng)、固守舊習(xí)的員工也容易在組織中失去優(yōu)勢(shì)。AI因此成為識(shí)別績(jī)效與潛力的重要機(jī)制。

同時(shí)，那些因AI而提升效率的員工也得以騰出時(shí)間思考戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。在過(guò)去“機(jī)會(huì)遍地”的年代，企業(yè)更看重執(zhí)行，員工也被訓(xùn)練為高效完成既定任務(wù)的人才。但現(xiàn)在效率提升后，中層員工有更多機(jī)會(huì)抬頭看路，思考如何從“0到1再到10”，推動(dòng)策略層躍遷。

這也帶來(lái)了能力提升的機(jī)會(huì)。企業(yè)可以通過(guò)AI幫助員工實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，篩選出愿意學(xué)習(xí)、持續(xù)成長(zhǎng)的人才，并給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)一步提升組織整體績(jī)效。

值得注意的是，在AI快速推動(dòng)下，組織內(nèi)還會(huì)形成兩股力量。

一方面是推動(dòng)AI落地的凝聚力量。數(shù)字化部門、IT團(tuán)隊(duì)、年輕員工等群體，愿意投入時(shí)間將流程結(jié)構(gòu)化、沉淀數(shù)據(jù)、優(yōu)化機(jī)制，視AI為組織升級(jí)的重要契機(jī)。

另一方面是源自經(jīng)驗(yàn)型員工的離心力量。以“老師傅”“老法師”為代表的經(jīng)驗(yàn)型員工，雖掌握著關(guān)鍵的業(yè)務(wù)訣竅與流程訣竅，卻擔(dān)心被替代，不愿花時(shí)間和精力在協(xié)作中配合。這種現(xiàn)象，在國(guó)企、民企、外企中普遍存在，只是表現(xiàn)形式不同。

如今，AI已從“數(shù)據(jù)管理”邁入“知識(shí)管理”階段，組織不僅要沉淀流程，更需動(dòng)員每位員工“教AI”，將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)知識(shí)。這不僅是技術(shù)挑戰(zhàn)，更是文化課題。如何打通認(rèn)知、機(jī)制與激勵(lì)的聯(lián)動(dòng)，是管理者必須面對(duì)的關(guān)鍵議題。

AI思維的崛起

回顧過(guò)去百年企業(yè)經(jīng)營(yíng)范式，不難發(fā)現(xiàn)，每一次技術(shù)浪潮的出現(xiàn)都會(huì)帶來(lái)管理哲學(xué)和組織邏輯的深層變革。

互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)了商業(yè)模式。以前，我們習(xí)慣于“做什么業(yè)務(wù)就賺什么錢”，但互聯(lián)網(wǎng)告訴我們“可以做A業(yè)務(wù)，賺B的錢”。平臺(tái)和流量成為核心資產(chǎn)，催生了一系列平臺(tái)型企業(yè)的崛起。設(shè)計(jì)思維則打破了職能邊界，將企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)從“功能導(dǎo)向”推向“用戶導(dǎo)向”，強(qiáng)調(diào)快速迭代，而不是等產(chǎn)品全做好再上線。

AI時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的核心邏輯將面臨挑戰(zhàn)。過(guò)去，企業(yè)家是經(jīng)營(yíng)人、財(cái)、物等資源，有自己的ROI（投資回報(bào)率）。但在AI語(yǔ)境下，很多資源正虛擬化為一套知識(shí)，企業(yè)必須重新思考如何構(gòu)建和經(jīng)營(yíng)這套知識(shí)體系；同時(shí)這也改變了我們對(duì)“人”的定義。AI時(shí)代需要的是能提好問(wèn)題、能做出判斷的人，而不是只會(huì)聽話與執(zhí)行的人。這些新的經(jīng)營(yíng)方式和管理理念是AI時(shí)代企業(yè)家必須要思考的方向。

AI時(shí)代對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)最大的挑戰(zhàn)在于能否從過(guò)去的思維方式跳躍到新的AI時(shí)代思維方式。過(guò)去，重復(fù)性的任務(wù)依賴人力，如今AI或智能Agent（智能體）都能勝任。真正屬于人的任務(wù)是那些創(chuàng)造性的過(guò)程：“從0到1”“從1到10”的突破。這既是個(gè)人的挑戰(zhàn)，也是組織的能力體現(xiàn)。

同時(shí)，這也與價(jià)值觀有關(guān)。企業(yè)怎么把創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶的價(jià)值，怎么讓它成為公司文化的一部分。因此，領(lǐng)導(dǎo)力也需要躍遷：從過(guò)去的“指揮與控制”到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“平臺(tái)+試錯(cuò)”，AI時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力要從使命、愿景、目標(biāo)、價(jià)值觀出發(fā)，引導(dǎo)員工創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)。每位員工都應(yīng)有機(jī)會(huì)參與創(chuàng)造，而不是局限于任務(wù)的重復(fù)執(zhí)行。

只有當(dāng)企業(yè)構(gòu)建出支持創(chuàng)造、鼓勵(lì)試錯(cuò)、共享價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)，才能真正釋放AI的潛能，推動(dòng)組織持續(xù)躍遷，在客戶、社會(huì)與企業(yè)自身之間實(shí)現(xiàn)正向的價(jià)值循環(huán)。

（作者系高風(fēng)咨詢公司創(chuàng)始人兼CEO、前波士頓咨詢中囯?yún)^(qū)總裁、前博斯咨詢大中華區(qū)董事長(zhǎng)、總裁）