集團張副總召集一個全系統的大會，通知要求二級企業的正職領導務必參加。單位正職領導趙總對小林說：“我下午有點事兒，你去替我開這個會”。

　　趙總給小林說的時候就有點晚了，小林緊趕慢趕還是遲到半分鐘，張副總坐在臺上問小林：“趙總呢？”小林回答說：“趙總有事，讓我來開會。”張副總發火了，重重一墩水杯，沖小林吼道：“你有資格開這個會嗎？”

　　小林剛準備彎腰落座，聽見張副總的訓斥，當場就尷尬了，站也不是坐也不是。會場上一片安靜，一根針掉地方都能聽見，小林手足無措，弱弱地問道：“那我走？”

　　也許是參會人員看過那個“那我走”的段子，頓時發出吃吃的笑聲，氣得張副總再次一墩水杯說道：“開會！”幸好旁邊的領導拉拉小林的衣袖，小林這才借坡下驢坐下來。

　　小林百般委屈、滿腦子尷尬，整個會議都走神了，一點內容沒聽見去。小林像不像初入職場的我們，崗位“牛馬”兼“出氣筒”外掛“背鍋俠”，老實巴交，領導讓干啥干啥，被上級訓斥也不知如何應對。發生這種尷尬場景，主要還是因為小林心態差、情商低，高情商應該這樣做！

　　【一】小林背鍋成出氣筒。

　　單位里，總有一些領導“官本位”思想太重，“官架子”端得太高，自己召集開會，非要讓正職領導參加，方能彰顯自己的地位，如果正職領導不到場，就感到自己的權威受到挑戰，不受尊重，被人藐視了。其實，這也暴露出自己內心的不自信，下級找人替個會，也是人之常情，人還能沒點其他事呢！

　　按道理說，張副總召集全系統的會議，要求下級正職領導參加，本身就有點“越位”了，一般情況下，應該要求分管的副職領導參會。張副總看見下級正職趙總找人替會，表面上訓斥小林，實則是發泄對趙總的不滿。這種不滿在這個時刻爆發，其實只是一個發泄點，張副總早就對趙總不滿意了。

　　小林這是替趙總當出氣筒了，這個時候非常考驗小林的心理承受能力和隨機應變能力。張副總沖小林發火只是表面，其實是當眾罵小林的上級趙總，也是當眾罵給其他參會人員聽的，變相的殺雞儆猴，你們敢不尊重我，我就大開殺戒！

　　遇到這種情況，你沒什么可糾結的。本身不是你的問題，完全可以詢問大領導：“我沒資格，那這會我還要不要開，要不要回避？”領導讓你走，你就走人唄。

　　你回去給趙總匯報，就說“張副總當眾發火了，你做好解釋準備”。其實，這種事情你也瞞不住，其他參會人員早就給趙總通風報信了，你就實話實說吧，然后該吃就吃、該睡就睡，就當什么也沒發生唄。

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　　【二】處理不當造成“三輸”局面。

　　小林當著一群領導的面被上級領導訓斥，如果用簡直的直線思維，問大領導“我是走還是不走”，其實，暴露出小林的低情商和學生氣，反而在這種高端場合“丟了分”！

　　其實，越是這種場合，越要把壞事變成好事，把自己的戲份演足，讓大領導認識你并高看一眼，讓一眾“中領導”賞識你，讓你的領導感謝你。

　　第一，要判斷張副總為什么要發這么大的火？排除張副總平時就對趙總不滿的因素外，有沒有趙總的問題呢？比如，這種會議，確實針對正職領導的，趙總缺席是有問題的。也許是趙總沒跟張副總請假，也沒跟張副總請示能否讓下屬來替會，趙總還是有問題的。張副總發火也是情理之中。

　　第二，張副總發火，雖然暴露出他的格局和修養不夠，但也是有情可原的，畢竟這是下屬挑戰上級的權威。小林處理不當，也讓張副總下不了臺，那么，就會被上級領導打上“不懂事”的標簽，從此仕途不順。

　　第三，張副總發火，雖然不是沖小林的，但也是沖小林直接領導的，如果小林處理不當，也連累直接領導被問責，就造成了一個“三輸”局面——張副總沒面子、趙總要挨批、小林不落好且當眾留下壞印象。

　　【三】高情商贏得多重機會。

　　遇到領導讓你去替他開一個規格很高的會議，首先要有防范意識，預判到大領導可能要過問的情況，所以，第一要務是預防發生這種當眾質問的情況，提前十分鐘到會場，悄悄坐在后排，盡量不要暴露目標。

　　如果遇到了大領導當眾訓斥的局面，如何高情商應對呢？主要有三種應對方式：

　　第一種，無為而治。

　　裝可憐，不吭聲，讓大領導順利發泄、理順情緒。大領導吼你“有資格替這個會嗎？”你不要詢問“我走不走”，而是裝作委屈、可憐、無奈的樣子，站在哪里不說話，當大領導發泄完了，如果沒再說你出去，那你就默默坐下來。

　　第二，提供臺階。

　　張副總控制不住情緒，當場發火已經失態了，他也需要一個合理的臺階下。這個時候，高情商者會及時提供臺階，讓大領導借坡下驢就行了。面對"資格質疑"，你的第一原則是保持鎮定，深呼吸三次，讓理性重新主導思維。

　　切記！此時此刻，肢體語言比言語更重要——保持挺拔的姿勢和穩定的眼神，向大領導傳遞出“非對抗”的信號。你可以平靜地說：“趙總緊急處理單位的突發情況，委托我代表他參會，特意囑咐我要認真記錄、及時傳達，保證他能準確貫徹落實！我只有記錄的資格，但我會準確傳達您的指示！”

　　這種回答展現出你的多重優勢：替趙總解釋了缺席的客觀理由；表明你的替會授權來源，不是隨意的而是正式的；表達你的職業素養，把問題引向具體標準而非“資格”問題；替趙總表達了單位對張副總權威的尊重，會后要準確落實您的指示精神。

　　第三種，化危為機。

　　張副總訓斥"你有資格開這個會嗎？"這句話像一把“利劍”，直指小林的尊嚴。這其實是一個職場危機。

　　低情商者的第一反應一般有三種：

　　一是防御性的——“是趙總讓我來的”。你雖然陳述了事實，卻隱含了推卸責任的意味，給在場的所有領導留下缺乏擔當的印象。

　　二是對抗性的——“那我走？”這是更糟糕的對抗，直接將對話推向沖突，徹底關閉了緩和的可能性。氣頭上的張副總很可能脫出而出，“滾出去”。

　　三是防御+對抗性的——“我只是按領導要求來的”。表面上看似中立，實則暗含被動和無奈，無形中削弱了自己的職業形象。職場心理學家指出，這類防御性回應會激活對方的對抗心理，使對話陷入"攻擊-防御"的惡性循環。張副總可能會怒吼：“你沒腦子嗎？讓你干啥就干啥！”

　　以上三種回應不僅無法化解危機，反而會讓局面更加尷尬。

　　這種規格的會議，趙總讓你替他開會，本身代表了他對你的信任。遇到這種突發的職場危機，你既要維護張副總的權威，也要維護趙總的形象，更要展示自己的情商，需要化危為機的高情商技巧！你放心，你維護趙總的形象，一定要趙總高看你一眼，也會讓其他領導投來欣賞的眼光。

　　你可以用建設性的語氣回應道：“趙總知道這次會議的重要，已經安排我準備了相關材料！雖然我無資格開會，但我會認真記錄，會后立即匯報，配合趙總跟進落實！24小時內給您報告一次！”

　　這種回應承認了權限邊界的同時強調你的準備充分，及時表態立即跟進落實，有效緩解上級領導的顧慮。

　　真正的高情商還要懂得化危為機之后的跟進與關系修復。小林散會后，應采用“事實+感受+建議”的框架向趙總匯報真實情況：“趙總，張副總發火了，很在意您的缺席！建議您提出落實方案后及時匯報”。這樣既說明了情況，又提出了建設性方案，避免顯得抱怨。這種主動跟進行為能將負面經歷轉化為展示責任感的機會。

　　PS：心理學家發現，妥善處理上級質疑，展現了情緒管理、危機應對和關系建設等關鍵能力，往往在領導力潛質評估中獲得更高分數。所以，高情商者都懂得，危機時刻恰恰是展現職業素養的絕佳機會，大幅提升個人形象，贏得更多的個人發展機會。