作者/陳金艷

編輯/宋 金

近日，上美股份宣布即將推出三個新品牌，分別是高端抗衰護膚品牌「Tazu」、母嬰護理品牌「面包超人」以及與知名化妝師春楠聯(lián)合創(chuàng)立的彩妝品牌「Nan Beauty」。還有消息指出，方里母公司——杭州美兮將要推出第二品牌「Found In Ation」，薇諾娜母公司——貝泰妮集團也將推出一個祛痘新品牌「安絲塔」，但截至發(fā)稿前，并未得到企業(yè)的確切回復。

這一系列動作表明，“多品牌戰(zhàn)略”已成為中國本土美妝企業(yè)尋求增長的“標配”。據(jù)美妝網(wǎng)不完全統(tǒng)計，已有超10+家中國本土美妝企業(yè)通過自主孵化或資本并購打造多品牌矩陣，開啟集團化發(fā)展新征程。

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多品牌布局

精準切入不同細分市場

中國本土美妝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略已從早期“試水探索”演變?yōu)椤跋到y(tǒng)性工程”。企業(yè)普遍采取跨品類、跨價格帶的差異化布局，以規(guī)避內(nèi)部競爭，最大化覆蓋消費圈層。

以上美股份為例，其品牌矩陣呈現(xiàn)清晰的“金字塔式”架構(gòu)。核心品牌韓束錨定大眾抗衰市場，2024年營收55.91億元，增速達80.9%，夯實基本盤；第二曲線品牌newpage一頁專攻嬰童功效護膚，2024年營收3.76億元，同比激增146.3%。

即將面世的Tazu、面包超人、Nan Beauty則分別切入高端抗衰、母嬰護理及專業(yè)彩妝領(lǐng)域，形成“主力品牌穩(wěn)根基、潛力品牌拓邊界”的立體布局。這種跨賽道覆蓋策略，使上美股份的產(chǎn)品矩陣橫跨護膚、洗護、母嬰、彩妝四大領(lǐng)域，全面滿足不同消費層級需求。

珀萊雅集團則通過“品類裂變”拓展市場邊界。主品牌珀萊雅堅守高端抗衰護膚定位，子品牌彩棠以“東方彩妝美學”破局高端專業(yè)彩妝，INSBAHA原色波塔以快時尚彩妝收割Z世代，OFF&RELAX進軍洗護賽道。水羊股份則構(gòu)建起“自有品牌+代理品牌”雙輪驅(qū)動模式，御泥坊專注東方肌膚，MIHOO小迷糊主打極簡護膚，VAA則主攻高端美妝。同時，水羊股份還代理了伊菲丹、KIKO等國際品牌，產(chǎn)品覆蓋護膚、彩妝、個護、香水等全品類。

華熙生物則依托上游原料核心優(yōu)勢，孵化出潤百顏（科技護膚）、夸迪（高端抗衰）、潤熙禾（兒童護膚）、Bio-MESO肌活（發(fā)酵護膚）、潤熙泉（抗衰修護）等專業(yè)垂直品牌，構(gòu)建起強大的品牌生態(tài)圈。旗下每個子品牌均聚焦特定消費群體，有效填補了部分個性化需求的空白市場。

從單品牌到多品牌這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向背后，是三重市場力量的深度驅(qū)動：其一，消費分層加劇催生細分需求。如Z世代追求個性化、銀發(fā)族關(guān)注抗衰、母嬰群體重視安全性，倒逼企業(yè)推出多品牌以滿足消費多元化需求；其二，流量紅利見頂迫使企業(yè)分散風險。抖音、快手等平臺營銷成本逐年遞增，品牌矩陣成為對沖單一渠道依賴的必然選擇；其三，資本市場對“單品牌天花板”的擔憂，促使企業(yè)通過多品牌布局以提升估值想象空間。

某頭部咨詢公司負責人指出，“在美妝護膚領(lǐng)域，不同消費群體對價格帶、功效等的訴求不一，單品牌天花板相對有限，難以實現(xiàn)規(guī)模化突破。因此，企業(yè)若要在行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，必然要通過構(gòu)建多品牌矩陣、拓展跨品類產(chǎn)品線，并借助收購整合資源，從而形成多維度的競爭力壁壘，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。”

殘酷真相

主品牌依賴癥嚴重

盡管中國本土美妝企業(yè)在品牌矩陣建設(shè)上成效初顯，但仍存在不少現(xiàn)實問題。從品類覆蓋看，能建立起護膚、彩妝、香氛、洗護全品類品牌矩陣的企業(yè)仍屬少數(shù)，多數(shù)企業(yè)集中在護膚賽道縱向細分。上美股份、珀萊雅等頭部玩家雖實現(xiàn)了多品類布局，但能躋身“十億俱樂部”的子品牌仍屈指可數(shù)，業(yè)績?nèi)愿叨纫蕾?-2個主力品牌。

2024年財報數(shù)據(jù)顯示，韓束為上美股份貢獻了超八成的營收，而newpage一頁等其他品牌營收占比不足20%；巨子生物也與上美的情況類似，主品牌可復美的營收占比高達82%，第二品牌可麗金僅占15.2%。

福瑞達生物旗下璦爾博士、頤蓮兩個品牌的營收為22.64億元，占總營收（39.83億元）的56.84%。可見，福瑞達生物的業(yè)績也大部分來源于這兩個品牌。值得注意的是，2024年頤蓮品牌的營收已達9.63億，同比增長12.36%。按照目前的增長態(tài)勢，頤蓮有望在2025年成為新十億美妝品牌。

綜合來看，第二品牌及其他品牌給母公司所貢獻的營收非常微弱。這種“一強多弱”的格局，暴露出本土美妝集團多品牌矩陣的深層隱患——主品牌依賴癥嚴重，第二增長曲線尚未成型。

問題的根源則在于品牌定位模糊與資源分配失衡。部分企業(yè)為追趕風口盲目推出“抗衰”“敏感肌”等概念品牌，卻缺乏獨特價值主張，導致同質(zhì)化嚴重。

此外，大多企業(yè)在推出子品牌后沒有合理分配資源，仍更集中于主品牌的發(fā)展上，因此新品牌容易陷入“曝光不足—銷量低迷—資源削減”的惡性循環(huán)中，成活率低。有數(shù)據(jù)顯示，中國市場每年新增數(shù)十萬個品牌，但大多數(shù)品牌生命周期不足2年。

破局之道

國際巨頭的多品牌運營邏輯

如何突破品類局限，打造真正可持續(xù)增長的全品牌矩陣，仍是本土美妝企業(yè)的長期課題。借鑒歐萊雅、寶潔等國際巨頭的成功范式，本土美妝企業(yè)可從以下三大維度重構(gòu)多品牌戰(zhàn)略的底層邏輯。

1、精準定位，以“唯一性”構(gòu)建品牌護城河

國際巨頭的核心策略是“每個品牌都是唯一”。寶潔旗下飄柔（柔順）、海飛絲（去屑）、潘婷（修護）、沙宣（造型）雖同屬洗護領(lǐng)域，卻以截然不同的功能定位與品牌調(diào)性形成區(qū)隔，消費者甚至意識不到其同屬一家公司。歐萊雅則通過收購、并購等方式構(gòu)建了覆蓋全消費層級的品牌矩陣，高端線有赫蓮娜、蘭蔻等品牌，中端線有理膚泉、科顏氏等品牌，大眾線有巴黎歐萊雅、美寶蓮等品牌，每個品牌均有清晰且獨特的“品牌標簽”。

2、技術(shù)共享，實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同

多品牌建設(shè)中，品牌協(xié)同發(fā)展和資源整合是關(guān)鍵。國際巨頭通過技術(shù)共享與供應(yīng)鏈整合，實現(xiàn)了成本優(yōu)化與效率提升。例如，歐萊雅集團將核心專利成分玻色因應(yīng)用于赫蓮娜、修麗可、巴黎歐萊雅等多個品牌，既攤薄研發(fā)成本，又通過差異化配方（如濃度、使用場景）強化品牌區(qū)隔，不僅實現(xiàn)技術(shù)價值最大化，又避免同質(zhì)化內(nèi)耗。

反觀本土企業(yè)，多數(shù)子品牌仍停留在“換包裝、炒概念”的淺層創(chuàng)新，根源在于研發(fā)與供應(yīng)鏈支持不足。破局關(guān)鍵在于構(gòu)建中央研發(fā)平臺，推動基礎(chǔ)研究成果共享，實現(xiàn)品牌生態(tài)的協(xié)同發(fā)展。

3、組織革新，品牌經(jīng)理制激活管理效能

多品牌矩陣的可持續(xù)運營，離不開靈活高效的組織架構(gòu)。歐萊雅與寶潔均采用“品牌經(jīng)理制”，將每個品牌視為獨立業(yè)務(wù)單元，由品牌經(jīng)理全權(quán)負責產(chǎn)品開發(fā)、營銷策略與渠道布局。這不僅激發(fā)品牌自主創(chuàng)新力，又通過資源協(xié)同提升整體效率。

對本土企業(yè)而言，品牌經(jīng)理制的落地需突破兩大瓶頸：一是建立專業(yè)化人才梯隊，避免“一人多牌”的粗放管理；二是完善內(nèi)部協(xié)同機制，例如設(shè)立跨品牌技術(shù)委員會、共享用戶數(shù)據(jù)中心等，在保持品牌獨立性的同時，最大化集團資源價值。

國際巨頭的經(jīng)驗表明，多品牌戰(zhàn)略的成功絕非品牌數(shù)量的簡單疊加，而是技術(shù)、管理與資源的系統(tǒng)化整合。對于本土美妝企業(yè)而言，孵化子品牌僅是第一步，如何通過精細化運營將其培育為獨立增長極，才是真正的挑戰(zhàn)。

未來，本土美妝企業(yè)在進行多品牌布局時需在研發(fā)創(chuàng)新、品牌定位與生態(tài)協(xié)同中找到平衡點。唯有如此，中國本土美妝企業(yè)才有望實現(xiàn)“多子多福”的美好愿景。