中 醫 行 業 的 良 心 和 大 腦

■口述 | 李瓊 撰稿| 桔梗

業內曾流傳：“中醫館行業的虧損率達到80%以上”，折射出行業蓬勃發展背后的暗濤洶涌。

當傳統醫館還深陷名醫爭奪戰中，創新性醫館培養的青年中醫已能撐起一片天，當傳統醫館還周旋在大而全的診療中，創新型醫館已用專科建設搶占用戶心智高地......當行業內創新的旗幟高舉，名醫依賴、定位模糊、競爭同質化等掣肘傳統醫館發展的痛點也被逐步瓦解。

傳統醫館VS創新型醫館

傳統型醫館一般大而全，多以名醫為核心和流量的抓手，公信力較強，如固生堂、九芝堂是較為典型的代表。

但是，如果沒有強大的資源和資金托底，名醫資源的稀缺、核心競爭力的缺失、標簽不明確、高企的專家成本等問題也會反向限制傳統醫館的發展和擴張。

創新型醫館與傳統型醫館相對，在李瓊看來，創新型醫館模式更適合多數醫館的發展情況。

創新型醫館一般小而精，以青年醫生為主力，名醫少而精，愿意進行多種創新嘗試，更重視服務體驗和外治項目，如百黎堂等。

近些年，包括老字號在內的不少傳統醫館也逐漸轉型，解鎖了不少創新玩法，如東濟堂、同仁堂、正安中醫等。

但是，創新型醫館也存在面臨著不少的難題，比如公信力不強、患者流量缺乏、員工培訓難度高等。

創新型醫館的痛點與破局

缺乏流量、流程特色/技術特色/服務特色不明確、流量承接困難、沒有品牌和專家、收入組成單一、品牌形象定位/市場地位定位/消費圈定位/目標群體定位/經營項目定位不清晰等是創新型醫館和跨界者繞不過的難題。

而且，在實際的運營中，很多醫館人難免都踩過一些“坑”。如沒有特色和差異化，沒有給患者來消費的理由；過度追求名醫，但專家是一把雙刃劍；流程和話術脫離實際運營，二線沒有服務于一線；沒有從頂層統籌流程、技術、品項、營銷、產品、培訓等體系；沒有籌備階段就選址開業。

對于這些問題，李瓊從實戰經驗出發，針對性地給出了系統的解決方案，這也是創新型醫館要著重修煉的“內功”。

01

選址

選址要慎重，針對不同的選址，要靈活調整運營策略。

李瓊舉例了曾操盤的兩家不同選址中醫館的發展情況，位于流量集中區域的醫館開業首月便能收支平衡，而開在商場后門的醫館卻門可羅雀。

02

找對醫生并深度合作

要找明醫，不一定非得是名醫，與醫館價值觀趨同、能深度綁定的醫生才是與醫館契合的，如果能尋得這樣的醫生，一定要與之達成深度合作。

充分利用周邊社區的流量優勢，綜合周邊客群和醫生的療效擅長，多方位打造特色。比如，如果周邊兒童較多，則該匹配擅長中醫兒科的醫生。

03

明確經營定位

150-200平左右“小而美”以外治為定位的創新型醫館更易存活，因為推拿、艾灸等外治療法的消費頻次更高，能給客戶帶來更好的體驗感，而且，小而美的外治型的中醫館更易連鎖化。

04

客群定位

不可能所有人都能成為目標客戶，醫館要做好取舍，明確客戶和特色定位，不能既要還要。

譬如，如果選址在兒童集中的區域，客群和項目特色就要以小孩和女性為主。

05

標簽鮮明

醫館展示給患者的形象標識要有記憶點，以助推醫館品牌建設和傳播。比如茶飲品牌“茶顏悅色”的古風美女形象標識在用戶心中留下了深刻的品牌烙印。

06

打造差異化特色

創新型醫館的專家可以有，但是要少而精，而且要基于專家療效或者產品特色打造特色項目體系。

比如綜合自身產品特色和專家療效特色情況后，可為專家配套外治療法和產品，同仁堂就基于安宮牛黃丸等心腦血管疾病特色藥品打造了特色專科。

07

注重客戶體驗

如今，個性化要求越來越高，醫館要注重客戶的體驗感，將服務與療效并重，在文化氛圍、顧客動線、服務流程等方面提高患者體驗感，增強顧客信任感。

08

調理與治療并重

同時抓好“調理”與“治療”兩個要素時，醫館才能經營得更長久。中醫的調治方式從形式上分為內治和外治，在調治型的醫館中，往往是外治為主，內治為輔。

另外，從產品多樣性來看，外治可串聯起眾多服務和產品，實現產品項目多樣化。

09

項目層次分明，重視特色項目

很多醫館喜歡按照技術來制定醫館的項目，但這樣只有分類，卻缺乏整體性。

要么將技術和項目混為一談，如醫館項目表上經常簡單羅列著“針灸、推拿、火罐、刮痧......”，要么就是有分類而沒有體系，比如：按部位區分的肩頸、頭部、腰背的推拿類；艾灸類等。

從患者需求角度和癥狀出發的項目多樣化是體系化的先決條件。比如，解除疼痛類項目、排體內風寒濕邪類的所謂“排毒”項目，癥狀解決如月經調理、睡眠調理等綜合調理類項目，還有體質調理等需要較長時間的鎖客項目。

通過這樣層次分明的項目體系，在實戰中，肩頸疼痛客戶的診療方案可設計為三步，第一先解決部分疼痛問題；第二解決讓疼痛反復發作的深層問題，如寒邪；第三解決體質問題。

10

“A+B+C”診療體系實現收入多元化

收入單一、高度依賴診療是很多醫館的通病，開展“A+B+C”即“內治+外治+產品”的診療體系能實現醫館的收入多元化，有效留客及拓客，其中，療效和中醫生活化用以鎖客，外治、中醫健康管理用以留客，中醫文化用以升客。

在這樣綜合作用下，即便達不到1+1+1>3的療效，也遠強于單一療法的效果。

李瓊強調，“A+B+C”診療體系對醫生的要求較高，若想順利開展，一要說服醫生貫徹執行，二要加強醫生的溝通和銷售能力，他們會引入神秘客戶考核制考察醫生對診療體系的執行情況。

可能很多傳統的中醫人會對“銷售”一詞反感，認為中醫不該與“賺錢”“盈利”掛鉤，但從現實角度出發，如果醫館持續無法盈利就難以生存，更可談發展，長期以往，行業很快就會覆滅。

為了彌補醫生在溝通和銷售方面的短板，醫館需制定溝通模板，并針對中醫基礎理論給醫生培訓溝通技巧，幫助他們在醫患溝通中將晦澀的中醫理論轉換成通俗易懂的表達。

比如，氣血不足、血虛加淤可以形象比喻成水管里的水少了，在極低溫的情況下就容易結冰。

建立創新型醫館的流量飛輪

如今目標顧客的接觸方式有所改變，線上引流矩陣的建立勢在必行，宣傳品牌和引流要雙管齊下，還要做好完整的流量承接流程，流量需和項目體系搭配，做好預售、優惠和升單路徑，線下引流參照傳統方法，但也要注意設計升單卡項和路徑。

011

線上引流

很多人陷入了一個誤區：體驗項目夠多就能成功引流。然而，這是難以做到有效引流的，線上的引流不是將項目簡單堆砌，成功的關鍵在于細致化的線上項目體系、價格階梯、潛在需求的挖掘、明確的升單路徑。

線上引流前，經營者要思考：哪些項目不適合用于引流？拔罐和艾灸類項目是同一類嗎？單項和套餐如何排布？每個項目可能的升單路徑是什么？

▌項目區分統計

線上項目體系的搭建首先要區分統計項目情況，以深入挖掘出客戶的潛在需求，比如艾灸、正骨、推拿這些項目都要區分開統計，統計后可知艾灸類的病人一般都有內科問題。

▌設計升單路徑

項目分開統計后要設計升單路徑，升單是指美團成交之外進行的儲值消費或者療程消費，比如，為艾灸類病人針對性地出給內科方面的診療方案，能增強患者的消費意愿。

在李瓊的實踐中，艾灸類的項目升單率能達到47.8%，疼痛類項目的升單率能達到17.6%。

▌多元渠道持續輸出

多樣化、差異化的短視頻、多樣化的直播、異業聯盟活動、品牌聯盟、多樣化的產品銷售形式。

▌建立完整的承接流程

深厚的內功是承接流程建立的根基，也是影響線上推廣順利開展的重要因素。

很多醫館都曾遇到過這樣的現象：雖然投入了很多精力做線上引流，但是因為自身內功薄弱導致流量的承接能力不足，很多人會誤將原因歸結為線上推廣難做。

實際上，在自身內功不足的情況下進行引流，不僅難以有效留客和拓客，也會引起醫生對線上引流客戶的抵觸和客戶的不滿，醫館由此陷入線上引流的惡性循環。

線上流量承接流程需提前設計且做好細化，包括打電話的時間和話術、到店后如何介紹和接待、如何介紹醫生、醫生的溝通要點有哪些、醫生和理療師如何銜接、看診和外治時有哪些服務細節、技術服務完成后如何制定回訪規則等。

比如，醫生和理療師之間的銜接也尤為重要，如果醫生當著顧客的面和理療師做病情、治療方案的交接能增強客戶的治療信心與信任。

02

線下引流

▌做深做透義診活動

自然流量是需求明確的群體，應當做到開單率80%以上。

培訓、講座、義診等活動的持續開展是線下引流的有效途徑，尤其是義診，位于小區周邊的醫館就把周邊小區的義診做深做透，且不應追求單次義診的經濟效益，位于商業區的醫館則以寫字樓義診和外治減免券為主，多做服務。

▌主動走出去：走進校園&企業

利用投資人的資源，進行團體購買服務以及“中醫進校園”、“中醫進企事業”等活動。這些方式看似過時，但特別行之有效。

李瓊回憶道，她從兒子讀幼兒園時就持續給他做中醫科普，某次，兒子已能看懂動畫片中的五行生克知識的應用，李瓊由此受到啟發，與幼兒園合作開展了“中醫進校園”，后來，大家都很熱衷于支持該醫館的節日香囊制作、中藥奶茶等項目。

03

完善的專業服務

創新型醫館需要具備醫療機構的專業度和療效，同時需要具備養生館的服務性質和體驗度。所以有很多服務細節是需要仔細的。在醫生和理療師的溝通與專業技術服務中，也需要給顧客傳達到位醫館的技術項目的特色和亮點。

04

重視回訪和檔案

檔案不光是記錄，更是流程工具。檔案有初診檔案和會員檔案，均可參照醫療體系，回訪不光是療效管理，更是客情和銷售管理，是醫生提高醫療技術的好辦法，要注意規定好回訪的時間點和話術。

創新型醫館如何做到長效運營

01

整體流程考核

整體流程不能過于復雜，要充分考慮醫療特殊性質，不能生搬硬套醫美或者美容院養生館的方法，尤其是話術設置，流程和話術的作用是讓顧客產生信任感，最終把信任感落實在療效上。

李瓊建議引入神秘顧客考核機制，此外，醫館的核心人員最好可以親自演示，帶所有的醫生、理療師走完整個流程。

02

各項數據考核

“一定要從銷售和消耗兩個維度統計門店業績！”李瓊說道。

比如，每月每個門店的進店人數、顧客組成、需求分類、消費分類、人物畫像等；對醫生和理療師進行初診開方率、外治開單率、復診率、有效率、溝通要點考核；美團單獨統計開方率和升單率。

03

運營團隊需具備高素質

做運營的人應當具備體系化思維，而不是點狀思維，包括技術項目方面的體系化思維、服務流程的體系化思維、營銷銷售方面的體系化思維。

04

“1+N”一體多翼的運營模型

對單體醫館而言，“一體”是醫生、專家，“多翼”是指醫館的自有醫生、產品、服務、文化、營銷。

就醫館連鎖板塊而言，“一體”是指一家中大型醫館，“多翼”是指多個社區衛星服務機構。

就整個企業而言，“一體”是指連鎖醫館作為服務基礎，“多翼”是指作為企業盈利點的產品及產品加盟、培訓、創新板塊。

I 版權聲明

本文原創 ，口述/李瓊，撰稿/桔梗，版權歸權利人所有。

編輯｜桔梗 視覺｜花椒

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