文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

京東給騎手上五險(xiǎn)一金，還搞外賣的事兒挺火，估計(jì)你之前也聽說了不少。

今天，京東外賣的補(bǔ)貼活動(dòng)正式啟動(dòng)，我趕在8點(diǎn)前下單了一杯飲料，只花了4塊9，喝起來和平時(shí)沒啥區(qū)別，但價(jià)格確實(shí)香。

這讓很多人納悶：京東電商做得好好的，為啥要跑來做外賣這種又難、又燒錢的生意？畢竟，美團(tuán)、餓了么已經(jīng)占據(jù)了大半市場，京東這是想干啥？

01

我們，先來看看京東電商的真實(shí)情況。

別看表面上挺風(fēng)光的，背后的日子并不好過；讓AI仔細(xì)幫我研究了一下它這三年的增長曲線，發(fā)現(xiàn)情況并不像大家想的那么好。

就說2022年，京東全年的營收增速只有9.9%，跟2021年的27.59%比起來差了一大截。到了2024年第三季度，京東的營收增速已經(jīng)連續(xù)八個(gè)季度低于10%了，簡直像踩了剎車一樣，越跑越慢。

再看看它的核心業(yè)務(wù)，家電和3C產(chǎn)品。

以前是“搖錢樹”，現(xiàn)在直接撐不住；2023年前三季度，數(shù)碼家電的收入增速分別是14%、0%和7.6%，到了2024年第三季度，3C業(yè)務(wù)的增長速度直接跌到2.7%。這個(gè)速度，慢得讓人懷疑人生。

還有用戶增長這塊，也快到頭了。2022年第三季度，京東活躍用戶增速只有6.5%，跟2020年同期的32%相比簡直是斷崖式下跌。

為啥會(huì)這樣？還不是因?yàn)槎桃曨l電商太猛了，抖音、快手等平臺(tái)瘋狂搶市場，京東的生意都被分走不少。

所以，競爭越狠，賺錢越難。2023年，京東雖然在利潤率上有所提升，達(dá)到了4.33%，但整體增長速度卻只有1.2%（2024年第二季度），直接陷入了“賺了點(diǎn)利潤，但收入上不去”的尷尬局面。

說白了，就是省著花錢才讓賬面好看點(diǎn)，但實(shí)際生意沒多大起色。

再看看它的新業(yè)務(wù)，情況也不太妙。比如零售業(yè)務(wù)，營收一直在下滑，經(jīng)營虧損最狠時(shí)，甚至達(dá)到了28.65億。這些新嘗試不僅沒帶來多少收益，反而讓京東的壓力更大了。

因此，電商這塊越來越難搞，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也撐不住了，京東不得不另尋出路，外賣業(yè)務(wù)，或許成了它眼中的救命稻草，畢竟，總得找個(gè)新的增長點(diǎn)試試。

02

問題來了，為什么選外賣？AI不行嗎？本地服務(wù)不行嗎？

其實(shí)，京東選擇外賣的核心原因，是要一個(gè)高頻的消費(fèi)場景。電商本身是個(gè)低頻業(yè)務(wù)。

比如：京東核心業(yè)務(wù)家電和3C，一年到頭，一個(gè)人能買個(gè)8到10次就不錯(cuò)了，但外賣不一樣，一年平均能點(diǎn)150次左右，這頻率高多了。

如果能把外賣的高頻次消費(fèi)拉進(jìn)來，京東APP的活躍度就能顯著提升，解決「用戶用完就走」的問題。

而且，外賣還能積累大量實(shí)時(shí)消費(fèi)數(shù)據(jù)，你什么時(shí)候吃飯、喜歡什么口味，這些數(shù)據(jù)要是能用好，可以反哺京東主站，優(yōu)化推薦算法，讓3C、生鮮等品類的推薦更精準(zhǔn)。

再看看京東現(xiàn)有的業(yè)務(wù)版圖，它已經(jīng)有了買藥、超市即時(shí)配送等服務(wù)，但餐飲外賣一直是它的短板。

如果能把幾百萬零售終端的數(shù)據(jù)整合起來，把外賣、即時(shí)零售訂單聚在一起，騎手的效率會(huì)更高，每公里的成本也會(huì)降下來。

第二點(diǎn)，我認(rèn)為，外賣作為高頻入口，是幫京東打造“30分鐘生活圈”的絕佳機(jī)會(huì)，能形成一個(gè)生態(tài)閉環(huán)。

京東可以把外賣、到家、超市、買藥這些業(yè)務(wù)整合到一起，變成一個(gè)全品類的生活矩陣。到時(shí)候，你想吃啥、逛啥、買啥，都能在一個(gè)APP上搞定。這種整合不是簡單地拼湊幾個(gè)板塊，而是打通數(shù)據(jù)后，履約效率會(huì)更高。

舉個(gè)例子：

京東現(xiàn)在有個(gè)“預(yù)約送達(dá)”服務(wù)，你可以指定餐是12點(diǎn)送到還是12:05送到，準(zhǔn)時(shí)率還挺高，我自己用過幾次，確實(shí)很準(zhǔn)。

這種高準(zhǔn)時(shí)率的背后，是因?yàn)楦鱾€(gè)板塊整合到了一起，不斷優(yōu)化配送和推薦算法，最終把時(shí)間成本和金錢成本都降了下來。

再看供應(yīng)鏈這塊，京東冷鏈網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了大部分區(qū)縣，但生鮮配送的損耗率高一直是行業(yè)難題。怎么解決？

最好的辦法就是讓系統(tǒng)更智能，提高庫存周轉(zhuǎn)效率。而外賣業(yè)務(wù)的高頻特性和大數(shù)據(jù)，反而能幫助京東優(yōu)化這些環(huán)節(jié)；所以，外賣對(duì)京東來說，不僅是一個(gè)高頻入口，更是一個(gè)“性感”的生意。

說到生意，還有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：資本市場的故事。

即時(shí)零售賽道的市盈率，本來比傳統(tǒng)電商高得多。如果京東能把外賣業(yè)務(wù)做好，就能給資本市場講一個(gè)全新的故事：本地生活第二曲線；這樣一來，不僅能對(duì)沖電商增速放緩的壓力，還能讓估值邏輯重新洗牌。

這里有個(gè)數(shù)據(jù)很關(guān)鍵：

商務(wù)部《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2024）》說，即時(shí)零售市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6500億元，增速高達(dá)28.89%，遠(yuǎn)超電商8.7%的增速；這意味著，即時(shí)零售是一片藍(lán)海，潛力巨大。

所以，有了外賣，京東就能擺脫“貨架電商”的老標(biāo)簽，打開一片新天地；它不再只是一個(gè)賣家電、3C產(chǎn)品的電商平臺(tái)，而是一個(gè)涵蓋吃喝玩樂、即時(shí)滿足需求的綜合服務(wù)平臺(tái)。

03

既然要做外賣了，那百億補(bǔ)貼到底能不能撬動(dòng)市場呢？

我認(rèn)為，醉翁之意不在酒，在乎山水之間也，表面看是補(bǔ)貼拉流量，實(shí)際在打更大的算盤。

從消費(fèi)端來看，補(bǔ)貼對(duì)消費(fèi)者行為的刺激是立竿見影的。昨天我看到海報(bào)上寫著“滿15減10、滿40減20”，立馬就心動(dòng)了，誰不想占便宜呢？

這種“全民薅羊毛”的玩法，直接把客單價(jià)壓到行業(yè)最低。消費(fèi)者對(duì)價(jià)格都很敏感，從眾效應(yīng)肯定存在；再加上京東PLUS會(huì)員、大學(xué)生群體每天都能搶大額券，再配上免運(yùn)費(fèi)政策，訂單量肯定蹭蹭往上漲。

再從商家角度看，京東去年放出話了：2025年5月之前入駐的商家全年免傭金。你賺多少就拿多少，不像美團(tuán)外賣，平均傭金率在15%-25%。

這一政策一出，商家肯定蜂擁而至，加速遷移。

所以，這波百億補(bǔ)貼表面上能拉動(dòng)消費(fèi)和商家入駐，但長期來看，醉翁的酒，是差異化、是生態(tài)局。

京東現(xiàn)在要的不是商家的數(shù)量，而是質(zhì)量。以前，我們點(diǎn)外賣時(shí)，對(duì)商家信任度很低。你不知道菜是不是腌制的，肉是不是干凈的。

它一上來就引入了海底撈、米其林餐廳這些高端品牌，直接解決了信任問題，讓注重干凈衛(wèi)生的用戶愿意嘗試；而且，它只招大眾點(diǎn)評(píng)3.8分以上的餐廳，一下子和美團(tuán)那種“浣熊食堂”拉開了品質(zhì)差距。

公開數(shù)據(jù)顯示，有43%的用戶因?yàn)樾湃尉〇|的品質(zhì)，愿意去嘗試它的服務(wù)。

這樣一來，京東通過品質(zhì)外賣，一方面增強(qiáng)了用戶信任感，另一方面，高端場景又能和低價(jià)補(bǔ)貼形成對(duì)沖，減少成本壓力。

不過，京東這么干，也得面臨不少過程性指標(biāo)的挑戰(zhàn)，我想到有兩點(diǎn)：留存和盈利模型。

干過電商的人都知道，初期靠補(bǔ)貼拉來的用戶，大部分都是來薅羊毛的，能占到60%以上。京東只能一直補(bǔ)貼，可這補(bǔ)貼啥時(shí)候是個(gè)頭呢？沒人知道。

外賣行業(yè)的毛利率大家都知道，基本在10%以下。京東給騎手上五險(xiǎn)一金，一年的成本公開數(shù)據(jù)就有46億。

想靠外賣盈利，肯定得依賴高客單價(jià)和技術(shù)零售的協(xié)同，比如：把京東超市的訂單成本分?jǐn)傄幌拢菃渭兛赐赓u這個(gè)業(yè)務(wù)，能不能賺錢還得打個(gè)問號(hào)。

不過，這都不影響京東去搞生態(tài)，因?yàn)樗緛硐胗猛赓u高頻切口，去打開即時(shí)零售的大門。但長期來看，京東想破局還得靠三重能力：

一，高頻場景向低頻電商導(dǎo)流；能不能讓用戶不僅點(diǎn)外賣，以后買洗衣液、手機(jī)配件的時(shí)候，也能想到京東？這得重塑用戶心智。

第二，即時(shí)零售全品類覆蓋。能不能把京東到家、七鮮超市整合起來，形成“30分鐘生活圈”？目前還看不出來。

最后，是新故事的重構(gòu)。如何用即時(shí)零售的增速故事，去提升估值，對(duì)沖核心業(yè)務(wù)增長的焦慮？這個(gè)，我還得進(jìn)一步觀察。

所以，醉翁之意不在酒，外賣只是個(gè)切入點(diǎn)。

短期來看，靠補(bǔ)貼拉流量、打差異化競爭；長期來說，真正的目標(biāo)是通過外賣這個(gè)高頻入口，打造一個(gè)即時(shí)零售的生態(tài)閉環(huán)。

至于能不能成功，關(guān)鍵還得看它能否解決用戶留存、盈利模式的問題。畢竟，這條路可不好走，但好像，也沒有好走的路。