這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。

來源 | 領教工坊

作者 |彼得·德魯克

要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。

管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

01

要用人所長

管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。

有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。

一位管理者如果不能發掘人的長處，并設法使其長處發揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。

結果是既完不成任務，又缺乏有效性。

用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。

重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。

如果管理者不在用人之前先問自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經事先對下屬的不稱職采取了寬容的態度。

這樣的管理者成事不足，敗事有余。

真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。

組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。

能力特別強的人既不需要組織，也不想受組織的束縛，他們覺得自己一個人干最好。

但我們絕大多數的人，只是具有若干長處，何況我們還有缺點。

但是我們可以設置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。

換言之，我們可以把組織設置得有利于充分發揮員工的長處。

一位優秀的稅務會計師，自行執業時可能因拙于待人而遇到挫折。

但是在一個組織中，他可以自設一間辦公室，不與其他人直接接觸。

人的長處可在組織中產生實效，而人的短處可以使其不產生作用。

所以，這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。

而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。

這層道理誰都清楚。

可是，為什么世間的管理者很多，而真能發揮他人長處者卻不多？

原因很簡單。

主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。

所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任該職位。

其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。

要避免出現這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設事”。

然而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。

要知道職位應該是根據客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。

為什么“因人設事”不能解決問題？

是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。

因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。

我們要堅持因事用人而非因人設事，還有一個微妙的原因。

因為只有這樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個性。

能容忍這些差異，內部關系也才能保持以任務為重心，而非以人為重心。

衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。

只有在職位的設計和劃分不以人為中心時，這種衡量才有可能。

不然的話，我們就會只注意“誰好誰壞”，而忽略了“什么好什么壞”。

用人的時候，我們也會僅考慮“我喜歡這個人嗎”或“這個人能用嗎”，而不會考慮“這個人在這個職位上，是不是能干得非常出色”。

因人設事的結果，是必將產生恩怨派系，組織絕對不能出現這種情況。

人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的干勁。

同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確的決策所需的不同意見。

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？

大致來說，不外有下面四個原則。

首先，卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。

職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。

因此，他們絕不會設計一個“不可能達成”的職位。

換言之，不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。

這第一條原則非常簡單：

一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。

一個例子：

在今天的跨國大企業中，設置了專營國際業務的副總裁的職位。

起初，這一職位也許還能找到理想人選。

但是等到國外分公司的產銷業務成長到相當程度，也許是成長到總公司產銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。

要解決這個問題，不是應按產品類別來調整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經濟背景來調整組織。

有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。

一旦發現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會去設法尋找天才來擔任。

他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。

只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

第二個原則：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。

這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。

同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。

然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。

它們的職位設計過于具體，看起來似乎非要經過“特殊設計”和“特殊加工”的人選，才能達成職位的要求。

殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。

而且，職位的要求往往會隨情況而變動，甚至變動非常劇烈。

于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然間完全不適合這一職位了。

只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要。

第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么

換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。

這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。

其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔當重要職務前，先對其有個正確的評價。

有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。

這套方式，第一步是列出對某人過去職務和現任職務所期望的貢獻；

再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照；

然后檢討下面的四個問題：

（1）哪方面的工作他確實做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？ （3）為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？ （4）如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？

這樣的考評方式，顯然與通常的做法不同。

這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做些什么開始。

而當事人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已。

第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

所以，有效的管理者會問：

“這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務所需？

這個人如果擔當這項任務，是否確能表現得與眾不同？”

如果答案為“是”，那就不必猶豫，而沿用此人。

從一方面來說，今天的人才有可能找到最適合自己能力的工作領域，不必像過去一樣要遷就工作的需要。

但從另一方面來說，年輕人要選擇適合自己的工作也顯得越來越困難了，因為他不一定能得到有關自己和有關工作機會的各種信息。

這種情況下，個人更需要得到適當的指導，好幫助他們發揮長處；

組織中的各級主管也更需要用人唯才，并致力于發揮人們的長處。

總結一句：

用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。

02

充分發揮自己的長處

有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，使自己的長處充分發揮。

當然，有效的管理者肯定關心自己所面臨的局限性。

但他們也應該了解自己能做的和該做的其實還有很多。

盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。

由于他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。

進一步說，發揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有同樣重要的意義。

有人做事，需要先有一個詳細的計劃。

換言之，他們要先經過周密的通盤思考之后才能動手。

但也有人一開始就做，最多只要先擬訂幾個粗枝大葉的要點。

有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，沒有到期就先交卷了。

有人是屬于“讀者型”，也有人是“聽者型”。

自己的工作能力和習慣，自己最清楚，就像是自己習慣用左手還是右手一樣，各人都一定有自知之明。

但是這些習慣都只是表面的，無所謂好，也無所謂壞，大都是反映一個人的個性，反映他對客觀世界和對他自己的認識。

不過，即使是表面的，這些工作習慣也事關有效性。

而且這些習慣，大部分都可與任何種類的工作相適應。

有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習慣而行動。

重要的是，有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。

他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發展出自己的工作方式來。

有人適宜單獨行動，從頭到尾一手包辦。

也有人擅長談判，特別是進行情緒激烈的談判，例如勞資合約之類的談判。

在這方面，往往需要預測勞方的對策，有人料事如神，有人卻常常判斷錯誤。

在討論一個人的長處和短處時，人們很少考慮到上述這些情況。

他們想到的通常只是針對一門學問的知識，或一種藝術才能。

但是，人的性情卻往往是事情成敗的重大關鍵。

成年人一般都能了解自己的性情。

我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎，然后以最適合自己的方式做下去。

如何用人之長，不僅有個態度問題，而且有一個敢不敢去實踐的問題。

用人之長，可以從實踐中獲得改進。

我們只要注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養成重視人之所長及善用人之所長的態度。

久而久之，我們也能以同樣的問題來問自己了。

在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發，問題的消失”。

尤其是對人，這一點更是特別重要。

有效的管理者，把每一個人都視為可以開發的機會，包括他本人在內。

他知道唯有長處才能產生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題。

縱然沒有弱點，也不能產生什么成果。

而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。

所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。

領導人和一般人之間總有一段差距。領導人的績效高了，一般人也競相爭高。

有效的管理者一定明白這層道理：

提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。

所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。

這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。

當然，如果缺點足以阻礙其長處的發揮，則另當別論。

總而言之，管理者的任務不是去改變人。

管理者的任務，在于運用每一個人的才干。

就像圣經中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣——

管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

· END ·

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