2025第一個傳出大批量關(guān)店的火鍋店，出現(xiàn)了。

幾天前，呷哺集團公布了一份相當(dāng)難看的財報：2024年財報顯示，報告期內(nèi)湊湊關(guān)店73家、凈減少60家。

這是門店數(shù)首次年度負(fù)增長，同時也是閉店數(shù)最多的一年。

更扎心的是呷哺集團一年虧損的4億中，湊湊憑借一己之力占據(jù)了90%的虧損。

這個曾被視作“火鍋界小資代表”的品牌，在廣州、深圳、鄭州、海南等全國各地不斷“收縮陣營”，關(guān)店求生存。

今年2月，湊湊位于廣州的首家門店天環(huán)店，也正式歇業(yè)。

而時間回到2020年底，湊湊火鍋即使在競爭極其激烈的成都首店開業(yè)時，也上演了“川渝人也愿意排隊3小時”名場面。

一手靠“火鍋界的星巴克”定位，把人均消費做到150元以上，直接撼動了海底撈的地位。

另一手瘋狂擴張，做到了平均每8天開一家火鍋店的極致速度。

被呷哺寄予眾望的“親兒子”，為何如今卻不堪重負(fù)了？

茶飲化戰(zhàn)略之?dāng)。?/strong>

火鍋界星巴克=偽創(chuàng)新？

湊湊火鍋的誕生，本就是親生父親呷哺集團預(yù)謀已久的嘗試。

當(dāng)時，呷哺呷哺幾乎是火鍋“窮鬼賽道”無可爭議的佼佼者，1塊錢的調(diào)料、3塊錢的鍋底、7元任意蔬菜雙拼，現(xiàn)在旋轉(zhuǎn)小火鍋的套路也是呷哺玩剩下的。

可正因如此，呷哺極致性價比的標(biāo)簽幾乎根深蒂固，賺錢能力堪憂。

于是，創(chuàng)始人賀光啟一直在等待機會，打造一個中高端火鍋品牌作為價格補充，讓品牌整體更加多元化。

直到2016年，湊湊火鍋模式橫空出世時，餐飲界曾為之震動，是因為創(chuàng)始人賀光啟做了一件在當(dāng)時看來極其顛覆的跨界：

將臺灣珍珠奶茶與火鍋強行“聯(lián)姻”。

在火鍋基礎(chǔ)上引入年輕目標(biāo)女性客群最愛的新茶飲產(chǎn)品，以“火鍋+茶憩”模式，用奶茶的高流量引流驅(qū)動火鍋銷售。

到了2019年，湊湊茶飲的大紅袍奶茶銷量已經(jīng)超過200萬杯，沖著網(wǎng)紅單品“大紅袍奶茶”來吃火鍋的人不在少數(shù)。

看到奇招奏效，賀光啟乘勝追擊，干脆把茶飲獨立出來設(shè)立奶茶品牌：茶米茶。

價格確實也做到了高端，一杯珍珠奶茶定價24、黃金鮮桔茶定價25，30元以上的均價基本上可以跟當(dāng)年風(fēng)頭正盛的喜茶價格隔空對打。

2021年呷哺呷哺曾公布過一個湊湊發(fā)展數(shù)據(jù)：2016年至2020年湊湊門店總營收5年來復(fù)合增長率高達280%，基本平均每12天開一家新店，門店數(shù)從21家迅速飆到128家。

最瘋狂時候，平均每8天開一家火鍋店，讓后輩們望塵莫及。

當(dāng)時甚至還流傳出一句商業(yè)真經(jīng)，“不會做奶茶的火鍋店，就不是懂年輕人的火鍋店?！?/p>

然而，這種“茶飲化”戰(zhàn)略的本質(zhì)是用網(wǎng)紅邏輯掩蓋產(chǎn)品力不足。

首先是低估了奶茶對手們的發(fā)展。

從2015年到2020年，中國茶飲市場的零售規(guī)模翻了近9倍。

2020年全國奶茶店新增了28000家，倒閉了31000家，90%的奶茶店幾乎賺不到錢，廝殺肉搏這幾年，茶飲的激烈競爭肉眼可見。

如今，喜茶、霸王茶姬、蜜雪冰城、茶百道在全國分割天下；古茗、茶話弄、檸季等又是各個城市的地頭蛇。

當(dāng)其他奶茶店的上新頻率以周為單位時，茶米茶的“新中式”“人文茶館”抽象概念反而失去了被選擇的理由。

而更底層的邏輯，則是場景割裂。

湊湊試圖用“火鍋+下午茶”打造全天候社交空間，卻忽略了核心矛盾：火鍋是重餐飲，需快速翻臺；茶飲是輕消費，依賴長時段停留。

吃完火鍋服務(wù)員就開始擦桌子暗示離場，根本沒機會喝茶；即使湊湊精心把門店裝修成精致風(fēng)格，顧客也很難在火鍋味兒的環(huán)境下聊天休息喝茶。

甚至茶米茶這個品牌，還讓呷哺內(nèi)部爆發(fā)了激烈的內(nèi)斗。

據(jù)界面新聞報道，呷哺行政總裁趙怡與賀光啟對茶米茶的態(tài)度截然不同，最后趙怡直接被開除了董事會，導(dǎo)致高層大亂。

現(xiàn)在看來，湊湊的奶茶從未真正融入火鍋場景，它只是強行縫合了兩個賽道的焦慮。

高端戰(zhàn)略之?dāng)。?/strong>

高端和價格刺客，就在一念之間

湊湊的高端化做成了嗎？

2022年，湊湊的客單價一度高達150.9元，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于海底撈同期的104.9元，讓很多同行驚掉了下巴。

但湊湊的高端化路徑也給自己埋了個定時炸彈：菜品網(wǎng)紅化。

比如最具有代表性的就是湊湊的原創(chuàng)菜網(wǎng)紅QQ企鵝墨魚丸，這樣的企鵝跳水視頻一度爆火了一段時間，但49塊錢的售價性價比并不算高。

如出一轍的還有海鮮棒棒糖，用蝦泥和蔬菜混在一起做成棒棒糖的形狀，印著花紋美極了滿足了小姑娘們的少女心，但150克售價達到39元。

情人節(jié)推出的鱈魚玫瑰、捏成海豚形狀的海豚丸子...主打的就是顏值+精致。

而在高端二字上，其他的同行明顯選擇了比湊湊更為穩(wěn)妥的打法：

第一大門派，是“卷食材”。

這年頭，如果你家火鍋店的食材不是來源于原產(chǎn)地，好像就差點意思：
花椒得是茂汶的、海帶苗得是福建霞浦的，黑豆花得是東北的、芋頭得是荔浦的、蝦滑得是北海的......

北派火鍋陽坊勝利涮肉，直接把食材選為錫林郭勒高緯度草原稀有的黑頭白羊品種，是草原?中的“熊貓羊”。不僅羊吃百草，喝清泉，優(yōu)選6-8個月的奶羔羊，連涮羊肉的水也只用農(nóng)夫山泉。

用肉征服北方硬漢，成功躋身北京高端火鍋店。

武漢火鍋區(qū)域王火瀑椒麻火鍋更是簡單直接，在菜單上直接用地圖的形式，清晰傳達出食材的原產(chǎn)地，并打出“尋味湖北”的概念。

比如十堰的紅薯粉、荊州的魚糕、隨州的香菇等，都是極具地域特色的食材。

如今，傳統(tǒng)火鍋高油、高鹽、高熱量讓一些消費者望而卻步。新鮮有機蔬菜、安全、干凈也成為了高端化的賣點。

有的標(biāo)明食材產(chǎn)地、有的推出推出“高蛋白套餐”“膳食纖維鍋”，精準(zhǔn)狙擊健身、控糖人群、甚至有的大膽開放后廚直播。

而顏值的高端，則成了最容易被取代的護城河。

另一大門派，是卷服務(wù)。

盡管海底撈的過度服務(wù)一直在吐槽和質(zhì)疑中，但他反而財報數(shù)據(jù)證明自己活得挺好：

2024年上半年海底撈實現(xiàn)營業(yè)收入214.91億元，利潤27.99億元，收入與利潤均創(chuàng)下歷史新高。

憑借著服務(wù)，海底撈不僅拿下了年輕人，更拿下了正冉冉崛起的消費大戶：寶媽。

在寶媽眼里，海底撈的最大的優(yōu)勢是“兒童友好”和“便宜干凈”，“孩子愛吃我就滿意”。有的寶媽暑假的一個月內(nèi)，她就帶著兩個孩子吃了15次海底撈。

今年海底撈碰上“小便門”事件，大手一揮對當(dāng)天消費的4109單顧客，將全額退還當(dāng)日餐費，外加10倍金額的現(xiàn)金補償，博得一波好感。

而2024年，湊湊因“鍋底變質(zhì)”“肉質(zhì)異味”等食品安全問題登上熱搜，黑貓投訴量激增。

當(dāng)“高端”成為一廂情愿的標(biāo)簽，價格刺客、偽創(chuàng)新、場景混亂便成了消費者眼中的刺客。

場景創(chuàng)新之?dāng)。?/strong>

找不到爆款，淪為四不像

如今的呷哺家族不僅僅只有湊湊一個危機。

截止2024年，已經(jīng)是虧損的第四年。財報顯示，2021-2024年，呷哺集團凈虧損額分別為2.93億元、3.53億元、1.99億元、4.01億元。

也就是說，短短四年內(nèi)累計虧損近12億元。

湊湊曾試圖通過場景創(chuàng)新突圍，但這些“創(chuàng)新”并未形成爆款記憶點，反而讓品牌陷入“四不像”困境。

這幾年，湊湊全國“火鍋+小酒館”新業(yè)態(tài)店在深圳、北京、大連、廣州等地揭開神秘面紗，主打中午賣火鍋、下午賣奶茶、晚上搖身一變?yōu)榫瓢?，切全時段餐飲。

按照湊湊的設(shè)想，顧客中午小聚可以吃火鍋，下午閑時可以喝茶，晚餐可以火鍋，夜宵可以來杯小酒，甚至一天的美好生活都可以在湊湊度過。

北京三里屯的湊湊小酒館不單杯售賣，全部走套餐售賣模式，大觀園套餐、熙鳳養(yǎng)顏湯、238元黛玉忘憂水、還有388元的紅樓憶夢四大套餐。

去年6月，湊湊臺灣首店推出了“火鍋+K歌”的多場景經(jīng)營模式，設(shè)有4個KTV包廂，能同時容納近160人就餐，主打一個邊吃火鍋邊唱歌。

但問題是，這樣盲目的跨界一方面加重了成本、另一方面也讓湊湊有種產(chǎn)品不夠噱頭湊的感覺，無論是早期的新中式風(fēng)、如今小酒館的科技風(fēng)、還是K歌的霓虹風(fēng)，始終沒有換來用戶的忠誠度。

比如，上海門店每月電費高達5萬，只為了要保持水墨屏風(fēng)的動態(tài)效果。

而在整個過程中，湊湊始終沒有解決的問題是：高端的價值感到底在哪里？

賀光啟曾在講座上大談：“年輕人要的不是吃飽，是發(fā)朋友圈的素材?！?為此湊湊研發(fā)出會冒煙的奶茶、能占卜的鍋底，甚至推出前任分手套餐，卻難逃關(guān)店命運。

但事實上2024年，中國餐飲市場迎來最殘酷的洗牌期?；疱佇袠I(yè)客單價從90元降至65元，消費者用腳投票，宣告了“偽高端”時代的終結(jié)。

湊湊將跨界當(dāng)作萬能解藥，卻未解決餐飲業(yè)的最樸實的三大核心命題：產(chǎn)品力、性價比、復(fù)購率。

創(chuàng)始人賀光啟也承認(rèn)“走了彎路”，他曾內(nèi)部信中反思：“我們給消費者造了太美的夢，卻忘了夢需要枕頭?！?/p>

但消費者早已用行動給出答案：

只有回歸本質(zhì)的品牌，才能找到真正的救命稻草。

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