2025第一個傳出大批量關店的火鍋店，出現了。

幾天前，呷哺集團公布了一份相當難看的財報：2024年財報顯示，報告期內湊湊關店73家、凈減少60家。

這是門店數首次年度負增長，同時也是閉店數最多的一年。

更扎心的是呷哺集團一年虧損的4億中，湊湊憑借一己之力占據了90%的虧損。

這個曾被視作“火鍋界小資代表”的品牌，在廣州、深圳、鄭州、海南等全國各地不斷“收縮陣營”，關店求生存。

今年2月，湊湊位于廣州的首家門店天環店，也正式歇業。

而時間回到2020年底，湊湊火鍋即使在競爭極其激烈的成都首店開業時，也上演了“川渝人也愿意排隊3小時”名場面。

一手靠“火鍋界的星巴克”定位，把人均消費做到150元以上，直接撼動了海底撈的地位。

另一手瘋狂擴張，做到了平均每8天開一家火鍋店的極致速度。

被呷哺寄予眾望的“親兒子”，為何如今卻不堪重負了？

茶飲化戰略之敗：

火鍋界星巴克=偽創新？

湊湊火鍋的誕生，本就是親生父親呷哺集團預謀已久的嘗試。

當時，呷哺呷哺幾乎是火鍋“窮鬼賽道”無可爭議的佼佼者，1塊錢的調料、3塊錢的鍋底、7元任意蔬菜雙拼，現在旋轉小火鍋的套路也是呷哺玩剩下的。

可正因如此，呷哺極致性價比的標簽幾乎根深蒂固，賺錢能力堪憂。

于是，創始人賀光啟一直在等待機會，打造一個中高端火鍋品牌作為價格補充，讓品牌整體更加多元化。

直到2016年，湊湊火鍋模式橫空出世時，餐飲界曾為之震動，是因為創始人賀光啟做了一件在當時看來極其顛覆的跨界：

將臺灣珍珠奶茶與火鍋強行“聯姻”。

在火鍋基礎上引入年輕目標女性客群最愛的新茶飲產品，以“火鍋+茶憩”模式，用奶茶的高流量引流驅動火鍋銷售。

到了2019年，湊湊茶飲的大紅袍奶茶銷量已經超過200萬杯，沖著網紅單品“大紅袍奶茶”來吃火鍋的人不在少數。

看到奇招奏效，賀光啟乘勝追擊，干脆把茶飲獨立出來設立奶茶品牌：茶米茶。

價格確實也做到了高端，一杯珍珠奶茶定價24、黃金鮮桔茶定價25，30元以上的均價基本上可以跟當年風頭正盛的喜茶價格隔空對打。

2021年呷哺呷哺曾公布過一個湊湊發展數據：2016年至2020年湊湊門店總營收5年來復合增長率高達280%，基本平均每12天開一家新店，門店數從21家迅速飆到128家。

最瘋狂時候，平均每8天開一家火鍋店，讓后輩們望塵莫及。

當時甚至還流傳出一句商業真經，“不會做奶茶的火鍋店，就不是懂年輕人的火鍋店。”

然而，這種“茶飲化”戰略的本質是用網紅邏輯掩蓋產品力不足。

首先是低估了奶茶對手們的發展。

從2015年到2020年，中國茶飲市場的零售規模翻了近9倍。

2020年全國奶茶店新增了28000家，倒閉了31000家，90%的奶茶店幾乎賺不到錢，廝殺肉搏這幾年，茶飲的激烈競爭肉眼可見。

如今，喜茶、霸王茶姬、蜜雪冰城、茶百道在全國分割天下；古茗、茶話弄、檸季等又是各個城市的地頭蛇。

當其他奶茶店的上新頻率以周為單位時，茶米茶的“新中式”“人文茶館”抽象概念反而失去了被選擇的理由。

而更底層的邏輯，則是場景割裂。

湊湊試圖用“火鍋+下午茶”打造全天候社交空間，卻忽略了核心矛盾：火鍋是重餐飲，需快速翻臺；茶飲是輕消費，依賴長時段停留。

吃完火鍋服務員就開始擦桌子暗示離場，根本沒機會喝茶；即使湊湊精心把門店裝修成精致風格，顧客也很難在火鍋味兒的環境下聊天休息喝茶。

甚至茶米茶這個品牌，還讓呷哺內部爆發了激烈的內斗。

據界面新聞報道，呷哺行政總裁趙怡與賀光啟對茶米茶的態度截然不同，最后趙怡直接被開除了董事會，導致高層大亂。

現在看來，湊湊的奶茶從未真正融入火鍋場景，它只是強行縫合了兩個賽道的焦慮。

高端戰略之敗：

高端和價格刺客，就在一念之間

湊湊的高端化做成了嗎？

2022年，湊湊的客單價一度高達150.9元，甚至遠遠高于海底撈同期的104.9元，讓很多同行驚掉了下巴。

但湊湊的高端化路徑也給自己埋了個定時炸彈：菜品網紅化。

比如最具有代表性的就是湊湊的原創菜網紅QQ企鵝墨魚丸，這樣的企鵝跳水視頻一度爆火了一段時間，但49塊錢的售價性價比并不算高。

如出一轍的還有海鮮棒棒糖，用蝦泥和蔬菜混在一起做成棒棒糖的形狀，印著花紋美極了滿足了小姑娘們的少女心，但150克售價達到39元。

情人節推出的鱈魚玫瑰、捏成海豚形狀的海豚丸子...主打的就是顏值+精致。

而在高端二字上，其他的同行明顯選擇了比湊湊更為穩妥的打法：

第一大門派，是“卷食材”。

這年頭，如果你家火鍋店的食材不是來源于原產地，好像就差點意思：
花椒得是茂汶的、海帶苗得是福建霞浦的，黑豆花得是東北的、芋頭得是荔浦的、蝦滑得是北海的......

北派火鍋陽坊勝利涮肉，直接把食材選為錫林郭勒高緯度草原稀有的黑頭白羊品種，是草原?中的“熊貓羊”。不僅羊吃百草，喝清泉，優選6-8個月的奶羔羊，連涮羊肉的水也只用農夫山泉。

用肉征服北方硬漢，成功躋身北京高端火鍋店。

武漢火鍋區域王火瀑椒麻火鍋更是簡單直接，在菜單上直接用地圖的形式，清晰傳達出食材的原產地，并打出“尋味湖北”的概念。

比如十堰的紅薯粉、荊州的魚糕、隨州的香菇等，都是極具地域特色的食材。

如今，傳統火鍋高油、高鹽、高熱量讓一些消費者望而卻步。新鮮有機蔬菜、安全、干凈也成為了高端化的賣點。

有的標明食材產地、有的推出推出“高蛋白套餐”“膳食纖維鍋”，精準狙擊健身、控糖人群、甚至有的大膽開放后廚直播。

而顏值的高端，則成了最容易被取代的護城河。

另一大門派，是卷服務。

盡管海底撈的過度服務一直在吐槽和質疑中，但他反而財報數據證明自己活得挺好：

2024年上半年海底撈實現營業收入214.91億元，利潤27.99億元，收入與利潤均創下歷史新高。

憑借著服務，海底撈不僅拿下了年輕人，更拿下了正冉冉崛起的消費大戶：寶媽。

在寶媽眼里，海底撈的最大的優勢是“兒童友好”和“便宜干凈”，“孩子愛吃我就滿意”。有的寶媽暑假的一個月內，她就帶著兩個孩子吃了15次海底撈。

今年海底撈碰上“小便門”事件，大手一揮對當天消費的4109單顧客，將全額退還當日餐費，外加10倍金額的現金補償，博得一波好感。

而2024年，湊湊因“鍋底變質”“肉質異味”等食品安全問題登上熱搜，黑貓投訴量激增。

當“高端”成為一廂情愿的標簽，價格刺客、偽創新、場景混亂便成了消費者眼中的刺客。

場景創新之敗：

找不到爆款，淪為四不像

如今的呷哺家族不僅僅只有湊湊一個危機。

截止2024年，已經是虧損的第四年。財報顯示，2021-2024年，呷哺集團凈虧損額分別為2.93億元、3.53億元、1.99億元、4.01億元。

也就是說，短短四年內累計虧損近12億元。

湊湊曾試圖通過場景創新突圍，但這些“創新”并未形成爆款記憶點，反而讓品牌陷入“四不像”困境。

這幾年，湊湊全國“火鍋+小酒館”新業態店在深圳、北京、大連、廣州等地揭開神秘面紗，主打中午賣火鍋、下午賣奶茶、晚上搖身一變為酒吧，切全時段餐飲。

按照湊湊的設想，顧客中午小聚可以吃火鍋，下午閑時可以喝茶，晚餐可以火鍋，夜宵可以來杯小酒，甚至一天的美好生活都可以在湊湊度過。

北京三里屯的湊湊小酒館不單杯售賣，全部走套餐售賣模式，大觀園套餐、熙鳳養顏湯、238元黛玉忘憂水、還有388元的紅樓憶夢四大套餐。

去年6月，湊湊臺灣首店推出了“火鍋+K歌”的多場景經營模式，設有4個KTV包廂，能同時容納近160人就餐，主打一個邊吃火鍋邊唱歌。

但問題是，這樣盲目的跨界一方面加重了成本、另一方面也讓湊湊有種產品不夠噱頭湊的感覺，無論是早期的新中式風、如今小酒館的科技風、還是K歌的霓虹風，始終沒有換來用戶的忠誠度。

比如，上海門店每月電費高達5萬，只為了要保持水墨屏風的動態效果。

而在整個過程中，湊湊始終沒有解決的問題是：高端的價值感到底在哪里？

賀光啟曾在講座上大談：“年輕人要的不是吃飽，是發朋友圈的素材。” 為此湊湊研發出會冒煙的奶茶、能占卜的鍋底，甚至推出前任分手套餐，卻難逃關店命運。

但事實上2024年，中國餐飲市場迎來最殘酷的洗牌期。火鍋行業客單價從90元降至65元，消費者用腳投票，宣告了“偽高端”時代的終結。

湊湊將跨界當作萬能解藥，卻未解決餐飲業的最樸實的三大核心命題：產品力、性價比、復購率。

創始人賀光啟也承認“走了彎路”，他曾內部信中反思：“我們給消費者造了太美的夢，卻忘了夢需要枕頭。”

但消費者早已用行動給出答案：

只有回歸本質的品牌，才能找到真正的救命稻草。

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